图文：北大纵横高级专家合伙人陈江讲演(13)

　　我们经常说企业的战略是产、学、研的问题，关键是企业的走向怎么走向，重大投资是不是都有投资？比如说我们企业的发展有风险，这本身来说都是要受组织的影响。而战略到组织，从我们的战略规划、计划，流程到人员是通过能力素质模型。这些东西，大家发现它是系统中的一部分，没有哪一块需要博弈进行的。战略不清楚，有了企业模型也不能做。

　　比如说他原先是做五粮液的，他后来做芯片，如果他芯片做得比酒大，那么他们的模式是做芯片的还是做酒的呢？所以，要求是不一样的。

　　所以，我们大家经常所说的品牌是什么？是我们所说的客户市场品牌，我们商业文化是对顾客的，对不对呢？有一部分是，但是，这对于有的企业来说，可能人力比较重要。对于我们咨询公司来说，可能是优秀的人力加盟，所以人力市场对于我们更重要一些。

　　还有一些企业是供应为主的，前端供不应求，但是像能源企业，他是供应市场平台，那么还有的是采购的环境控制资本。比如说需求也有，供应商也有，但是没有大量的资金投入，所以资本的平台也是关键。战略和利益相关点的关系，和我们资源和供应商和供应市场之间的关系，他把这一些理念和观念放在一起，就成了一个战略的认识，一个战略的认识和目标的认识，对组织结构的认识，大家会下一步得到认可的独立的授权和分权的关系。人员管理也同样是以利益导向，业绩导向还是关系导向，在不同的模式下大家会有不同的认识，大家会以集体利益为重，会关注集体的业绩合作。会带来不同的特点，这是我们企业的构建。我们所说的可以真正的引用的话，和战略组织和管理是相结合的。如果战略不清楚，企业和文化有很多的标准，信息化标准就像前面说的，一个是集中管理观念的老总做管理的话，这是没有绝对的，就看我们怎么选择，如果一个企业的文化，绝不仅仅把它组织好、提炼好就可以了。对于企业文化项目，很可能变成企业的财政变革。

　　第二很多客户说，你要给我们最新的文化，要做现实的文化，但是企业要有一个管理机制，但是你人员调整的话，必定要有企业进一步的创新，这是企业关注的。所以根据企业个性的特点，所谓一个企业文化，很多的时候你要考虑，管理体制，产权结构。

　　有一个客户，民营企业，老总是家里的老大，是香港的上市公司，老总是老大，总裁是他爹，财务经理是他姐姐。他做企业文化，目的是什么，目的是觉得企业管理不善，原因是什么，谁都能到他的公司，他想说的话，他爹就说了，你怎么搞的，让你当总经理，你还这么说弟弟妹妹。所以很多的企业文化并不一定说问题是文化本身，可能是在其他的问题。没有体制就没有资源，没有资源你能做什么呢？你再好的文化也没有用，你期待文化要有合作的精神，奉献的精神，企业要有一个利己主义，但是你要有一个伦理的利己主义。

　　有人说让你的咨询公司来帮我们综合一下，我们有一个石油企业，我们完全是无私奉献，你看我们工资那么低。你帮我们再宣传起来，我说这是不可能的。因为在那种物质条件下，那时有那种精神，但是企业的文化观念不同了，所以不要强调无私奉献了，要强调什么？能力利己主义。现在强调无私奉献已经没有意义了，是和市场经济发展向背离的。在此基础上，文化体制的构建，怎么深入人心，怎么构建。公司做什么，现在很多企业都在做了，但是没有效果，什么都有了，宣传标语也有了，就是企业文化跟其他部分没有相容。