淡马锡的中国战技

　　淡马锡转战国际资本市场，取得的骄人业绩让人感到吃惊：如此众多跨国、跨行业的投资并没有让淡马锡陷入战线过长而顾此失彼的困境；相反，绝大多数投资都给淡马锡带来了丰厚回报，而且也让淡马锡成为新加坡政府在亚太地区经济竞争中的最佳代言人。这样的投资业绩让不少市场化的投资公司都羡慕不已。

　　○ 严涉

　　在全球繁若星辰的投资公司中，由于自成立以来到2004年9月为止从未公布过财务报表，新加坡淡马锡被认为是全球最神秘的企业之一。2004年10月，这家31年来低调得惊人的公司，首次公布了2003年度的财务报表。报表显示，它的企业规模已与美国通用电气、德国西门子公司等巨无霸相当。2005年10月12日，淡马锡再次公布了截至2005年3月31日的账目，投资组合市值比2004年同期增加了15%，达到1030亿新元合5150亿元人民币，净利则保持在上财政年的76亿元水平。

　　眼下，这艘资本旗舰正在加速进入中国，并在两年不到的时间内签下了一份份令人瞠目的投资大单，也使得这家神秘的新加坡国有企业成为国人关注的焦点。尤其是，对淡马锡投资的关注点并非简单地落在巨额的资金数量上，淡马锡模式在中国国有资产处置中有多少值得借鉴更是人们看重之处。

　　在中国寻找有价值的投资

　　淡马锡海外530多亿新元的投资中，以前在中国的投资份额仅为2%。但由于亚洲市场的重要性日益突出，淡马锡决定，在今后10年里，将把总投资的1/3投放在亚洲市场。按照淡马锡董事局主席丹那巴南的说法就是，淡马锡将重点投资马来西亚、印度尼西亚、印度以及中国等四个迅速崛起的国家。

　　淡马锡的想法很明确：因为新加坡的市场有限，经济的高速成长期已然过去，投资机会和回报也有限，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。淡马锡的巨资，只能大部分往外国投资，寻求更理想的回报。经过多年积累，总资产达到1030亿新元，淡马锡完全可以凭借资金优势，进入紧缺资金的国家和地区，搭上经济增长的顺风车，而中国正是亚太经济的新火车头。

　　淡马锡的财务实力非常雄厚，足以承受在中国可能遇到的任何风险。在淡马锡北京代表处开业仪式上，淡马锡控股主席丹那巴南阐明了淡马锡在中国的投资方向：淡马锡对中国的金融、能源及其他基础设施领域的项目很感兴趣，淡马锡2004年内在中国的直接投资组合已增加至40亿新元。随后，淡马锡和日本风险投资公司软库发展建立一只1亿美元的合资基金——新地平线基金，专门投资于前景良好的中国公司。而2005年4月，为更好地经营中国业务，淡马锡更不惜重金从高盛公司挖来高级管理人士，加快了中国投资步伐。

　　和在亚洲其他国家投资相比，淡马锡在中国并没有将战线拉得太长，除了银行和保险服务业外，淡马锡重点将资本布局到了具有战略意义的能源产业上。如淡马锡以2.28亿港元收购了中电国际3%股权，成为该公司对中国上市公司的最大一笔投资。此外，淡马锡与中国燃气控股签署合作协议，除直接投资收购中国燃气控股10%的股份外，作为一个重要的外来战略投资者，淡马锡还在中国内地与中国燃气成立合资公司，分别持股51%和49%。不仅如此，根据不久前公布的高票通过的中航油重组方案，BP和淡马锡都将进入利润丰厚的中国航油市场。

　　淡马锡涉猎的范围远不止于此，其拥有的嘉德置地在中国

房地产市场投资也很积极，仅在北京房地产市场的投资达78亿元人民币。淡马锡还持有中国电力、亚洲药业等在香港、新加坡上市的中国内地公司股份，还通过其全资子公司新加坡港务集团(PSA)在中国几个港口购买了股权以及货运企业

长城航空公司24%的股权。淡马锡最近出售了一些新加坡股权，包括嘉德置地和运输集团新加坡地铁局(SMRT)，筹措了13亿新元(合7.74亿美元)，这些资金可用于在中国的投资业务。据统计，淡马锡投资中国公司最少有10项，涉及资金折合人民币超过527亿元，如以其最新公布的总资产市值计，比例约10%。

　　“我们会继续在中国寻找有商业价值的投资”。淡马锡控股企业通讯总监何晓桦肯定道。

　　银行业是淡马锡主战场

　　国内外金融专家发现，在淡马锡近年来在中国的收购对象中，银行业已经成为了它的最重要战场。一年前入股中国民生银行，涉及资金也只是1.1亿美元，但随着投资中国建设银行及中国银行的计划相继落实，淡马锡在中国的版图迅速扩张。

　　与许多早已在中国市场显山露水的汇丰、渣打、花旗等金融巨头不同，淡马锡则一直是隐于山林。但到近几个月的大手笔参与中国金融业重组，在不经意之中，淡马锡所投资和持有的中国的银行股权比例迅速攀升，让各家外资金融机构为之侧目。

　　以1亿美元购入民生银行4.55%股权为开端，淡马锡在前不久与中国建设银行达成入资协议，以 14亿美元购入建行5.1%股权，成为继美洲银行之后第二个投资建行的国际战略投资者。随着中国银监会即将放宽外资银行持股比例的规定，淡马锡已经决定对建行的投资额增加至24亿美元。而且，淡马锡还拟斥资约3亿美元，增持民生银行股权至10%，成为民生银行第一大股东。这对淡马锡而言，将是一次重大突破。因为至今淡马锡还未能在一家中国金融集团中占据主动。淡马锡旗下的新加坡星展银行也在为广东发展银行第一大股东的交椅而奋斗。为成功如愿，星展开出了约10亿美元左右、参股广发行19.9的股份的价码。

　　另外，在国际金融巨头与中国银行的多边谈判中，淡马锡再度报出31亿美元的巨资准备一口吃进中行10%的股权。但一位银行界人士分析，考虑到“金融安全”，外资入股两家中资银行就是中国监管部门所能接受的上限，除非淡马锡退出民生银行的投资，否则无望染指中行。不过，记者获悉淡马锡入股中行已经获批，而入股比例由原来的10%缩减为5%，即仅由中行向淡马锡增发5%的新股，而不再由中央汇金投资有限公司向其转让老股。

　　对于在中国银行业的大胆投资，淡马锡的执行总监易华仁坦言：“淡马锡对中国的金融企业一直非常有兴趣，因为淡马锡看好这一产业在中国乃至整个亚洲的发展潜力。”但里昂证券亚洲分部新加坡研究机构负责人普拉勃德·阿加瓦尔也认为，进入中国银行业的第一拨外国投资将挣不到钱，或者要等5到10年才能挣钱。

　　然而，淡马锡认为，只要银行运营和治理状况得到改善，利好潜力很快可以呈现。何晓桦指出，淡马锡投资的一贯做法均是会积极参与董事会决策，但不会参与投资对象的日常运作，对于中国银行业的投资，该公司同样会争取机会派代表加入投资对象的董事会，但同样不会参与日常运作。作为投资中国银行业的主体，淡马锡全资附属的亚洲金融控股的投资组合包括印度尼西亚的印度尼西亚金融银行和印度尼西亚国际银行，印度的印度工业信贷投资银行，韩国的韩亚银行，马来西亚的安联银行及巴基斯坦的NIB 银行，这些新兴市场的银行业发展模式，可望通过这个共同股东交流。

　　标准普尔企业及政府评级全球主管顾国麟说。“投资中国的银行业似乎有些冒险，但只有高风险才能带来高回报。”预期淡马锡会大量投资中国的银行业，但不一定会占控制性股权，而是要分享中国银行业的增长，其最主要目的是分红，令手上庞大资金增值，尤其是要确保其在中国每年10%的回报率。

　　学习淡马锡好榜样

　　淡马锡把持了新加坡国民经济的命脉，为财政部全资拥有。作为豁免私人公司，不必像上市公司一样对外公开业绩或年报，以往只需将年报交予财政部和董事部成员等少数人。新加坡另一家管理国家储备的公司是政府投资公司GIC，负责管理外汇储备，作风比淡马锡更低调，账目至今从未公布过。

　　何晓桦解释说，淡马锡比较类似中国的国资委，会相对地较长期地持有一家公司的股份，并争取做大股东，在回报率变低或者想增加投资对象的流通股时，也会沽售或减持；GIC有较多策略性投资，买进卖出相对地较多，持小股的机会也较大，比较接近香港的外汇投资基金或者中国的社保基金。过去区别淡马锡与GIC的方法是一个对内投资，一个对外投资，但近年经财政部及董事会同意，淡马锡对外投资比例愈来愈高。

　　淡马锡的成功奇迹般地证明了国有企业完全可以做到跟私营企业一样有效率。总览国际经济界，能够像淡马锡这样做得非常出色的国有控股投资企业还真不太多，而可以如淡马锡一样成功处理好与政府关系的国有公司更是少而又少。“淡马锡模式”，已经成为不少国家争相学习的标本。中国政府也主动邀请淡马锡更深度地介入到中国国企改革中来。日前，国资委更是表示，要把淡马锡作为学习的对象。

　　这家全球最成功的政府投资公司究竟有何运作诀窍？“毫无疑问，淡马锡的模式在全球是独一无二的”，对淡马锡有长时间跟踪研究的科尔尼咨询公司董事经理丁海英说。

　　作为淡马锡主管部门的新加坡财政部虽然是一个百分之百的“控股者”，但其在淡马锡治理框架中所起到的作用十分有限，职责仅仅包括任命淡马锡控股的董事局主席、董事和总经理；审阅淡马锡控股每年提交的财务报告；召集与淡马锡控股或其管理的相关联公司的会议，讨论公司的绩效和计划。除此之外，财政部只在影响淡马锡在某个关联公司股份的并购和出售的问题时才参与进来。

　　为了确保股东利益的实现和扩大，淡马锡在项目选择及决定资金投向问题方面都是以能否盈利为标准。为此，任何投资项目都要经过事先评估，若不能盈利，则不予考虑。若确属国家需要，政府有关部门又提出要求，则政府必须以公司不亏本为前提，给予相应补偿，公司才予以接受。

　　厘清了与政府以及和政府有关联的公司的权力边界，无疑为淡马锡调动与驱动各种要素使投资达到最优化的重要原因之一，在此基础上，淡马锡将股东利益最大化原则演绎到了极致。诚如丹那巴南所指，“正是一种为股东谋求最大回报率的激情让淡马锡一直保持了高速增长，而这也是淡马锡未来长期发展的重要动力”。

　　目前，淡马锡正积极投身中国市场，将为

中国经济带来经验和活力。北京师范大学金融研究中心钟伟就曾指出，目前中国国有企业管理体制，仍然是昂贵的、借助国有资产规模实现的粗放形态的战略控制力，这多少造成了对其实施有效管理的困境，新加坡的淡马锡模式具有较强的借鉴作用。