投行三剑客竞技中国

　　中国将成为世界资本市场的主角，这其中的诱惑吸引了众多国际投资银行与商业银行的注目。在这一场新的中国市场的较量中，华尔街“三剑客”—高盛、美林及摩根斯坦利—再一次出尽了风头，在中国的证券承销、企业并购以及不良资产处理等业务中均取得了累累硕果。

　　撰文 陈映

　　由华尔街到长城

　　在金融业务中，投资银行业务所具有的创造性和盈利性早就为国际“超级银行”所瞩目，因此得以在此领域淘金无数的高盛(Goldman Sachs)、美林(Merrill Lynch)及摩根斯坦利(Morgan Stanley)的三大投行便理所当然地要接受更多人的注目。

　　高盛、美林及摩根斯坦利多年来一直稳居全球投资银行业内的龙头地位，是华尔街声名赫赫的投行“三剑客”。但现在，它们正在加快自己的中国战略，其主管们史无前例地都把中国当成谈论的主题词之一，并纷纷以到中国的访问次数多为荣。

　　随着经济的高速发展，随着市场机制的逐步完善，大量的国有企业不断改制上市，跨国并购交易也呈风起云涌之势，中国的资本市场的空间正在不断地膨胀。瑞士信贷第一波士顿的一项研究显示，中国的证券市场到2010年可能成为全球第二或第三大市场，市值达2万亿美元，而目前仅为5000亿美元。

　　与增长乏力的欧美市场相比，中国市场这些涌动的市场暗流所蕴藏的巨额财富吸引了这三大投行“剑客”。高盛集团董事长兼CEO亨利·鲍尔森 (Henry Paulson)就曾经明确表示：“中国的未来是我们有生以来最值得期待的一件事情。中国的繁荣、和平崛起，所面临的困难和挑战都是前所未有的。毫无疑问，我们大多数人将从中国的繁荣中受益。”其实，对于这一点，几乎所有国际大投行彼此早已心照不宣：中国市场是下一个增长点所在，谁忽略中国市场就意味着战略失误，就意味着业务停滞甚至损失。

　　摩根斯坦利最先启动了这一轮新的攻势，在1993年提出“由华尔街到

长城”的口号。紧随着，各外资投行也蜂拥而至。目前，在这场中国市场投资银行业的争夺战中，高盛、美林及摩根斯坦利三大投行“剑客”继续处于领先的地位。

　　高盛模式的冲击

　　携着先发之势，最先“觉醒”的摩根斯坦利一开始在中国市场便得以傲视同侪。1995年8月，它与中国建设银行和其他几家国内外实体联合组成中金公司，成为当时“惟一特批合资进入中国”的外资投资银行。

　　借助中金独特的背景与网络资源，摩根斯坦利在华业务的深度和广度都得以大大推进。双方合作完成了多宗标志性交易。但一直以来，摩根斯坦利都无法实际控制中金，而且合资双方摩擦不断，以至中金成立之后6年间竟换了5任总裁。

　　现在，中金主要管理人员均由中方人员出任，摩根斯坦利不但不可能控制中金，而且还得面临某些项目上来自中金的竞争与挑战。

　　一转眼，10年就过去了。中国这个诱人的市场正日益开放，各大投行纷纷热身完毕，开始进入冲刺状态。但当初拔得头筹的摩根斯坦利却日益感到前进步伐的滞重—它与中金长达10年的合作难以开花结果，而如果它保持目前的合资关系，就不可能再向中国政府申请其他合资机构。摩根斯坦利不会放弃中国市场，因此另辟蹊径似乎便成为一个必然的选择。

　　就在摩根斯坦利踌躇之际，高盛却炸响了一颗“惊雷” ——2004年12月，由高盛参股的高盛高华证券有限责任公司获准组建。虽然高盛表面上仅持股33%，但由于高盛在另一合资方高华证券中占有一半的股份，所以实际上高盛确确实实地把高盛高华的控制权拿到了手上，成功地“曲线”抢入中国市场，成为目前唯一在中国内地实际控制合资投行的国际投资银行，终于将双脚踏实在中国的土地上。

　　其实，10年前，中金公司筹备时，在找到摩根斯坦利之前，中国建设银行曾力邀高盛，但高盛拒绝了。因为高盛意在独资，担心与一个强大的伙伴合资会受很多掣肘。现在，高盛蛰伏十年，终于后发制人，一招领先，这让摩根斯坦利不能不有所触动。前不久，终于传出摩根斯坦利准备从中金撤资的消息。但摩根斯坦利又能寻求什么样的合作模式突破呢？另外寻找合作伙伴吗？难保又不出现另一个中金。效仿高盛？又上哪再找一个方风雷(高华公司总裁)?又怎样说服中国政府?除非中国政府想把门开得更大一些。

　　被高盛高华模式所触动的不止摩根斯坦利一家。今年1月底，美林亦选择了中国华安证券有限责任公司一起成立合资企业，继摩根斯坦利和高盛之后，成功进入中国证券承销市场。此次美林在股权设置上借鉴了“高盛模式”——虽然华安证券仍然握有控股权，但在经营管理上美林将起主导作用。至此，美林与摩根斯坦利、高盛一起形成三足鼎立格局，共同抢占中国内地市场。

　　中国市场瞬息万变，高盛的策略并不意味着它已经胜券在握。中国5000亿美元的国内证券市场虽然前景光明，但要真正带来利润还有很长的路要走；方风雷才华横溢，但却精明善变，能把全部鸡蛋放在他这个篮子里么？但无论如何，目前而言，高盛的手终于在中国市场伸得最为长远，它的领先让我们开始思考应该以什么样的方式进入中国市场这个问题。

　　竞争力与战略转换

　　随着市场竞争的日益激烈以及金融创新工具的不断发展完善，投资银行也不能再囿于原有狭窄的业务框架，而慢慢形成了一种证券承销、兼并收购、项目融资等多种业务并存的业务结构，并形成自己的一些核心业务，从而使彼此之间的竞争也进入到了一个新的更高的层次。

　　在美国，美林、摩根斯坦利、高盛在经营领域上也各有偏重：美林擅长对客户进行指导投资

理财的投资顾问业务，摩根斯坦利则以证券承销见长，高盛则是颇具实力的企业购并咨询机构，各有特色使得它们在竞争激烈的市场中始终能占有一席之地。在中国，这三大投行在保持原有优势的同时，也一直努力开拓一些新的领域，调整自己的战略方向。

　　在亚洲地区，包括中国市场，高盛一直在证券承销与信贷业务领域保持着领先地位，但从2004年开始，摩根斯坦利终于将这一优势地位夺回。尽管证券承销等业务略有下降，但高盛已经在并购交易中找到了新的位置。2000年以后，由于全球股市长期低迷不振，高盛日渐偏离投资银行的角色，转战资本投资市场，并购等财务顾问业务的比例持续增加。目前，高盛在企业并购业务上独占鳌头，其并购财务顾问方面的收入已经超过了承销业务。为寻求新的并购业务，高盛还逐步将大中华区业务关注的范围扩大到中小民营企业，“神州数码”、“中国民航信息网络”及“白马广告”等公司开始成为其新客户。

　　摩根斯坦利的战略也开始发生改变：加大并购业务的比例，同时活跃在中国地产市场上。但与高盛对并购业务的钟情相比，摩根斯坦利的战略定位似乎显得有点摇摆不定，它曾经尝试打入零售经纪和信用卡业务的市场，建成一个零售经纪与机构投资模式混合在一起的金融超市。但投资银行与零售经纪商的文化冲突使这一战略执行起来非常的困难，甚至在公司内部引发了一场人事哗变，导致首席执行官裴熙亮(Philip Purcell)的黯然退场。这一场变故意味着摩根斯坦利战略的重大改变，并留下了可能被并购的隐患。

　　长期以来，一向在零售客户服务和资产管理方面享有盛誉的美林都把业务拓展的重点放在了北亚地区，它在中国的业务与摩根斯坦利和高盛相比一直存在一段距离。但现在看来，美林也正在调整自己的发展方向，对中国市场的攻势也日渐凌厉起来。从2004年7月到今年1月短短半年内，美林就在中国发起了三次大的合资项目。并且，2月2日，美林宣布入股银泰集团在北京CBD中心建造的大型项目——北京银泰中心，从而拉开了美林涉足中国房地产市场序幕。至此，美林已在基金、券商以及地产投资等各个方面全方位地介入中国投资市场。

　　美林中国区主席刘二飞曾经说过，它与摩根斯坦和高盛之间的竞争如此之激烈，是因为它们实在太相似了，都在争抢同样的业务，都在争抢同样的客户。这句话无疑是正确的，但它也从另一面给了我们思考：投资银行的竞争已从单纯的某一承销业务的竞争转变为提供全面投资银行业务的竞争，而在这场竞争中制胜的关键是投资银行必须有自己的核心竞争力。

　　鲜花伴随荆棘

　　进入中国市场以来，摩根斯坦利一贯表现比较勇猛，但现在却不经意碰上了一个分岔路口；相比之下，高盛可谓布局稳健，终于后发制人；而美林一直不愠不火，现在也渐渐锋芒渐露—同样来自美国的摩根斯坦利、高盛和美林，在中国资本市场的发展道路上写下了重要的一笔。

　　在全球资本市场中，中国正扮演着越来越重要的角色，而高盛、美林和摩根斯坦利所面临的挑战与竞争也越来越激烈。一方面，投资银行领域的高利润率吸引了众多商业银行的觊觎。面对花旗、美国银行等财大气粗的商业银行的挑战，美林、高盛、摩根斯坦利恐怕再难言轻松了。另一方面，它们的欧洲竞争者也正有赶上之势。这些竞争者虽然在大宗

股票与债券的全球销售能力不敌美国的三大投行，但它们却把中国业务的拓展重心放在资产管理和证券交易等领域，并努力在组建合资券商及基金公司的谈判中抢在前面。

　　金融投机大师索罗斯有一句名言：“金融市场并不是一个永恒倾向均衡的过程，而是一个无休无止的、没有规律的历史进程，它遵循的路线确实是不确定的。”回望高盛、美林和摩根斯坦利所代表的投行之路，可谓鲜花美草皆有之，荆棘坎坷随相伴——又或者说，想要摘取最漂亮的鲜花，前路哪能没有荆棘相随？

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