财经界杂志：危机谋变 古井涅槃

　　编者按：中国国企改革可谓一波三折，而其改革本身又一直以产权改革作为标志。作为老牌国有企业的古井集团，在产权没有改变的情况下，却掀起了一场所谓“批判与再造”的改良运动。与众多的国企一样，古井安逸、迟缓的文化观念固如坚冰，身为企业的领军人王效金也是在这样的环境中呆了20年。面对此情，这场改良运动有没有意义？改良的结果能否在本质上解决古井的成年痼疾？改良的成效能否成为国企改革的“另类”版本？为此本期“中国案例”特别推出由本刊记者历时两个半月为您追寻的答案。

　　总策划／采写 本刊记者 南焱

　　身为古井集团董事长的王效金过去每天一上班找他汇报的人就排起了队，现在一下子找的人少了，似乎还有些不太适应。但他心里明白为了古井的持续发展必须要这么做。

　　2004年，古井集团在王效金的倡导下，进行了组织结构调整，过去几十家子公司现在已改为5大事业部，与王共同创业的一批老同志从高层管理岗位退出，由一大批年轻人接替，王效金也主动将权力下放。

　　这只是古井掀起的“批判与再造”运动中的一个环节——“再造组织结构”。古井集团自2002年以来，在王效金的带领下开展的这场在外界评价所谓的“整风运动”，已经持续3年，每年一个主题。2002年是批判年，以王效金在《古井报》发表的《我的反省》一文拉开序幕。随后提出了“制度再造、”“企业再造”、“文化再造”、“再造一代新人”。

　　3年的“整风运动”，无论是局内还是局外人都为王效金捏了一把汗，因为毕竟古井是个老牌的国有企业，传统的文化观念固如坚冰，王效金本人也毕竟是在这样的环境中呆了20年，要在完全控股的国有产权下来推动这场革命，成功与否首要取决于企业家本身觉醒的程度，其次是取决于对这场革命作为企业的高层下了多大的决心。活动已过3年，古井人的观念已经发生了很大的转变。

　　危机谋变

　　尽管中国经济迅速增长所带来的巨大市场机会，让许多企业取得了前所未有的成长契机，但盘点已经过去的2004年，我们却发现，这一年几乎称得上中国企业的危机年，各种各样的危机不仅频频发生，而且来势汹汹，在席卷整个商业市场的危机风波中，许多行业领导品牌陷入危机泥潭尤为引人瞩目。这些风波迭起的危机事件，渗透了企业运营的方方面面，从产品危机、信誉危机、品牌危机、企业危机到行业危机。2004年中国企业所遭遇到的危机，从发生的频率、影响的范围、渗透的深度，可以说是前所未有的。

　　与许多行业一样，中国白酒行业由于入行门槛低、品牌众多、竞争激烈、市场秩序混沌，整个行业的发展处于一种混乱无序的状态——一方面大量的白酒企业亏损，另一方面又有大量的外行涌进白酒产业。市场运营规则的混乱使得竞争日渐陷入一种恶性循环的怪圈，而过份依赖广告与促销的投入使得行业利润不断走低，更为严重的是各种危机事件却不断浮出水面：从秦池兑水、山西假酒大案、广州毒酒事件，到某国酒被揭露学术造假而引发的信誉危机等等。这些危机一方面反映出中国酒类行业在监管上存在着缺陷，另一方面也反映出在激烈市场竞争面前，一些酒类企业由于无法实现营销突围而不得不铤而走险采取某些短视行为。

　　而就在这种情况下，税收政策的调整，对白酒行业无疑雪上加霜。2001年5月，财政部和国家税务总局发文，要求白酒企业在当时税收的基础上，再按量加征税收，每斤白酒税收额度0.5元。这个“硬杠”令许多白酒企业难以为继。

　　中原某省作为白酒故乡当今已由盛而衰。1998年，该省白酒业实现最高年产43万吨，年创利税5亿多元。2002年产量降至19.96万吨，全省白酒企业有3万多名职工下岗。当地一家著名白酒企业2000年跌入低谷，不仅产量锐减，而且吨售价跌至6600元，资产负债率达到217%，全公司1800多名员工中的三分之一不得不转岗谋生。

　　白酒现今面临如此尴尬的原因何在？专家认为，一是税收政策影响。1994年，国家开始对粮食白酒和薯类白酒分别按照销售收入的25%和15%计征消费税(从价计征)；2001年，国家开始按照每500克售出白酒计征0.5元的消费税。这种“复合计征”政策对以生产中低档白酒为主的白酒企业冲击甚大。税收政策的变化，一方面促使大批大中型企业产量、利税下降，另一方面促使白酒生产向提高产品档次方向发展，使那些原先依赖地方政府在税收方面得以减免“保护”的众多中小企业出局，引发了企业和产品结构的新一轮洗牌。二是缺乏领军品牌。三是低档产品比例较大，管理水平普遍粗放，市场竞争秩序混乱，营销手段缺乏创意，加上酒的消费税归国税后，地方政府的支持力度减弱等，共同制约着白酒业的发展。

　　实际上，原本国家出台从量税政策的目的是遏制小酒厂的泛滥趋势，提高白酒产品的质量档次，减少粮食的浪费和环境污染，并提高生产的集中度，但结果却与国家政策的初衷发生了一定的偏差。国家政策造成事与愿违的主要原因是税务征收不力。古井贡酒股份有限公司董事长王锋认为，关键不在于减税政策，而在于如何让小酒厂不偷税逃税。

　　除了政策制约外，消费者的消费观念、消费习惯的改变也是重要的因素。2004年12月，上海明略市场策划咨询有限公司在郑州、济南、北京、天津、石家庄、上海、深圳、广州、温州、沈阳10个城市的各大烟酒销售点，以随机抽样的方式，对近一个月喝过一次白酒的消费者进行了一次拦截式调查。结果显示39.6%的消费者喝过一次白酒，29.4%的消费者经常喝白酒，17.3%的消费者表示几乎不喝白酒，70.6%的不太喝白酒。

　　调查数据还显示，消费者认为现今白酒产品存在的问题中，高品质的白酒太少的占46.8%，假货太多的占36.4%，纯度太低的占24.8%，质量有问题的占13.2%。

　　在这场变异中，古井也未能幸免。古井1996年上市，2001年前一直作为深市的袖珍绩优股而受到投资者的青睐。然而进入2001年后，公司业绩迅速走熊，净利润从1997年的19014万元峰值下滑至2003年的2043万元。2004年依然走低。

　　此时古井在风云变幻的市场风暴中，这支白酒业的老牌劲旅何去何从，面对危机四伏的市场暗流，面对曾经的辉煌，古井能否重新书写光荣与梦想，这对全体古井人不仅是一个挑战，而且对于掌控18年的老舵手王效金及他的团队也是一个挑战。因为现在的市场已非10年前的市场，现在的市场环境已非10年前的环境。在持续下滑的利润面前，在政策多变的压力下，古井的基业如何长青？王效金在危机面前开始自省。2001年，他提出整合古井产业，将古井的多元化产业，由过去40多家整合成现在的20多家，提出了专注化经营。

　　然而也就在这一年，古井决策层提出的组织结构、人事、用工、薪酬、考核五项制度改革推进力度不尽人意，这比利润下滑对王效金的刺激更大，国有企业的成年痼疾此时演绎的淋漓尽致。王效金已经感到，这将是古井可持续发展最可怕的障碍，要么大变要么等死。现任古井房地产公司总经理杨小凡当时在集团总部工作，他对记者说：“2001年五项改革没有深入地推动下去，暴露的不仅仅是执行力的问题，更重要的是思想观念的问题，当时某种程度上对我教育很深，我有种无能为力的感觉，感到古井必须大变才能生存。”

　　紧接着2002年古井高层提出的“批判与再造”，在古井发展史上为什么规模空前,力度为什么如此之大？也就不言而喻了。3年已过，古井的“批判与再造”还在继续。谈到此次活动，古井的员工感触最深的就是观念的转变和机制的创新。通过3年的艰辛努力，古井贡的现代白酒营销转型已初见成效。2003年其白酒业销售增长22.83%，2004年销售收入较上年增长19.56%。

　　自我觉醒

　　中国改革开放已经历26年的风雨历程，许多企业声名显赫的昨天还历历在目，不过短短10年功夫，这一切已成为昨日黄花。啤酒、保健品、家电业等如此，白酒业也是如此。王效金1985年到古井已整整20年了，20年，一个足够书写他辉煌的时间，古井这个46年历史的酿酒公司也深刻地记录了他的激情与荣耀，梦想与失误。在白酒业“前有狼后有虎，中间还有一群小老鼠”的竞争格局下，王效金后的古井会是一个什么样子？

　　“从世界500强企业来看，它们的平均寿命是23至26年。我和有些同志在谈论这些问题的时候说，我们古井已经顺利地干了20年了，离世界500强的平均寿命周期只差四五年。但是，维持古井发展四五年后再让它死去，这不是我们的愿望。我们的愿望、我们的理想和追求，是古井能够成为一个百年老店，做到可持续发展，做到基业长青。要实现这个目标，我们必须要找到支撑企业持续发展的动力！”王效金这番对全厂员工的陈述，表达了一个企业家的远虑。

　　姑且不论世界500强企业的寿命，就在我们身边不过十多年时间一大批耳熟能详的优秀企业及企业家倒下了。

　　就保健品而言，太阳神、中华鳖精、三株、巨人、沈阳飞龙等一大批企业已经品位到了从鼎盛到衰落的跌宕，中国民众对一向钟爱的保健品开始持起了怀疑的态度。随着南德、德隆等“资本玩家”轰然倒地，牟其中、唐万里们企图在政治资源与经济领域的灰色地带攫取利益的寻租者，最终被主流社会逐出了视野。

　　相比之下，古井的地域偏僻显得有些“土气”，而正是这样的“土气”，在20年起伏跌宕的市场风云中见证了一个企业家的务实与智慧。

　　纵观企业发展的历史长河，企业的失败大抵有两种：一种是慢性失血型，如太阳神；一种是突发崩盘型，如巨人、三株、德隆等。

　　面对古井，王效金十分清楚国企的软肋。体制上的制约，令他不得不在改造观念和机制上狠下功夫，回顾古井20年发展，每一个发展时期都可见王效金的理性与睿智。

　　1989年，国家放开了白酒市场，并且对白酒价格进行了最低限定，高消费引发的市场危机一触即发。古井以变应变，变中求活，连续提出“降度降价”、“负债经营”、“保值销售”策略，率先走出了中国名白酒销售的误区，实现了从计划经济向市场经济的嬗变，引发了白酒界的一场经营革命。同时在全厂开展了“把问题讲透、把措施讲清、把机遇讲明、把前景讲明”的四讲活动。

　　1992年，公司效益快速提升，形势一片大好，坐上了中国白酒行业第三把交椅，位居全国饮料行业第4位。就在此时，王效金又在继续开展“三爱”(爱国、爱厂、爱岗)教育活动和“有奖批评”活动的同时，开展了以“反骄破满、继续前进”为主题的思想整风活动，掀起了一场声势浩大的“全区(为原阜阳地区)学古井、我们怎么办”的大讨论。

　　1995年9月，古井发展可谓是如日中天，当年古井以29.72%的增长速度实现利税5.95亿元，在全国白酒业中从上年的第三位一跃坐上了第二把交椅，就在此时，针对高速发展中的古井，王效金总结出了前进中的“五大失误”，并在亳州市委扩大会上讲演。

　　1996年，古井成功上市。也就在这一年，王效金又在全公司范围内提出开展了声势浩大的“强化自身，做合格古井人”大讨论活动。这次活动主要是针对上市以后防止员工穿新鞋走老路而开展的。

　　1997年是古井发展中最辉煌的一年，也是第二次创业的开始。企业核心能量的释放，在这一年得到了充分显现。而正是在这一年，公司提出了要“像可口可乐那样保持百年成功”的讨论活动。

　　2000年，开展了“我们都是商人”教育活动，全体员工通过学习深切地认识到了原有企业之弊、原有企业之痛，从而为再造一个新古井，为“第三次创业”做了思想准备。

　　2001年国家调整了白酒税收政策，整个白酒行业面临巨大的危机与挑战。古井又明确提出了“调整、提升、改造、转型，再造一个新古井”的号召。古井顺时而变，直面现实，站在企业百年发展的高度，再次坚定并明确地提出了“第三次创业”的号召。

　　2002年，古井利润一路下滑，针对这艘历经光荣与沧桑的战船，情感与“百年老店”的信念困惑着王效金，因此他果断提出了一场史无前例的“批判与再造”的“整风运动”。

　　当初，记者十分疑惑，王效金一个国企的老总，为什么会做上20年，而且还要继续做下去。历数与他同时代崛起的企业家有的退休有的坐牢，整个企业界也所剩无几。记者本人10年间采访过的国企老总不少，统计一下平均任职年限是10年左右。另外，从上世纪80年代末与古井同时代发展的酒厂比比皆是，而如今是死的死、垮的垮，活着的也是苟延残喘。就八大名酒而言，有的也已淘汰出局，如董酒等。作为企业，古井为什么每每在急速的暗流深处总是安全行舟。王效金为什么依然独立潮头？当梳理完古井20年的发展历程后，会猛然发现王效金骨子里先天有着一种自我觉醒的意识。中国发展战略学研究会副理事长管益忻教授是这么评价王效金的：“他之所以能将一个产权100%的国企，20年稳稳当当带出来十分不易，他的身上有三点非常珍贵，一是他非常清醒，二是他不贪，三是他有政治远见。”

　　亨廷顿在他的《变动社会的政治秩序》一书中这样描述：“一位企业家的政治意见的价值，并不表现为他的这些意见所能给他的企业带来的经济效益上，而是建立在意见所代表的阶层与其他阶层的利益相异的程度上。”

　　王效金十分懂得在中国做企业，什么可以做，什么不可以做，或许这就是他留给人“稳健”的缘故。当国企改制，管理层收购成为时尚之举的时候，面对内部人员强烈MBO的要求，王效金却断然否决。这不能不说是一种睿智与清醒的表现。伊利就是前车之鉴。

　　王效金说：“一位真正的企业家，他的心灵深处是日夜都在痛苦之中。这种痛苦，来自于对企业高度负责的精神，来自于对事业永不失望的人生追求；这种痛苦，来自于老老实实做人的人生观，来自于实实在在做事的价值观；这种痛苦，来自于永远要保持一颗平常心的自我调整，来自于永远要做一个平常人的自我校正。”

　　2002年7月31日的《古井》报，以大副标题刊登了王效金董事长与杨光远书记的个人批判文章：《我的反省》，《去伪存真 纠偏自省》。两位当家人公开向世人公布自己的缺点、不足，工作中存在的问题与偏差。并发出这样的豪言：“世界潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。古井的第三次创业尽管道路曲折，但是前途光明；尽管有这样那样的艰难险阻，但是有众志成城的古井员工。顺应潮流，搏击而上，我们将会永远把阴影丢在身后！”

　　往往商战的成功是因为每个企业家都会选择自己的“对手”，百事可乐在最初的70年里，一直是一种地方性的饮料品牌。直到本世纪初，它找准了一个对手——老牌的可口可乐，并相应制定出“年轻一代”的品牌策略。从此一个新的时代开始了。但王效金商业上的“对手”是一语双关。他时时自省的作风诠释了一个深刻的哲学理念：在某种意义上，对手就是自己。对一个产业和企业家而言，最具危机的，不是看到对手的日益强盛，而是目睹对手的衰落——在很大程度上，这预示着一个产业正走向夕阳或市场竞争方式的老化。

　　改制上路

　　企业做大了怎么去评价企业家的价值？怎么去评价企业的员工价值？怎么让企业永远充满活力持续发展？几乎所有的企业家都在思考这个问题。海尔、TCL这些国内企业中的“大哥大”同样也无法回避这样的问题。但最终引来了到底是“产权改革”还是“国有资产流失”的质疑。这场争论最终演变成政府开始“依法办事”，“郑俊怀”这个与伊利紧密关联的个体在这场风暴中，成了2004年所有中国企业家的关注与惋惜。或许这也是古井改制一波三折的前因。

　　无论市场环境怎么变迁，改革就必须改制，改制就必须对企业人力资本进行定价，这是西方经济学的理论，也是当下所有中国企业必须面对的课题。古井的改制正是在自身的危机和发展浪潮所迫之下进行的。

　　改制本身就是一个很大难题，在行为谨慎的当地政府看来。为了给古井员工和管理层争取改制购买股权的奖金，历经重重困难的王效金曾对市府官员说出“欲哭无泪”。

　　虽然，此前安徽省出台过一个类似文件，但仅是针对中小企业，而古井集团拥有40多亿元总资产，显然不是“中小企业”。政府给古井员工及管理层的奖金数量，也一直是争论的焦点和敏感地带。

　　国企改制浪潮此起彼伏，不仅其他产业如此，就是白酒业自身也是如此，剑南春与古井有许多相似之处。2004年，税收占当地60%的剑南春，通过管理层收购和职工持股完成改制。改完后，2008年的蓝图已经绘出，新的剑南春集团已开始了二次创业，确立了收缩战线、集中精力、发挥优势、壮大主业的工作思路，争取到2008年实现销售收入35亿元、税利11亿元，年产白酒10万吨，相当于再造一个剑南春。

　　改制对企业是挑战，对政府更是挑战。针对剑南春成功改制，绵竹市委负责人认为，剑南春的税收占绵竹市财政的60%以上，如果为了求稳，本届市委、市政府可以不碰产权，平稳干到届满。但从剑南春长远发展和绵竹人民长远利益考虑，排除剑南春发展的体制障碍势在必行，刻不容缓，冒再大的风险也值得。

　　一向稳健的王效金，在古井的改制上依然保持了此种风格。他拒绝通过MBO的方式进行改制。专家认为，王效金在改制中所提出的思路现在看来意义依然深远。针对改制，他提出了“四个对得起”和“三个确保”。

　　四个对得起：一要对得起全体古井员工，要在法律规定的许可范围内，不遗余力地为职工争取合理利益；二要对得起管理层面的同志；三要对得起亳州社会各界；四要对得住政府。

　　三个确保：一是确保改制工作的政策底线，即改制要合理、合法、合规；二是确保员工和管理层的合理利益；三是确保企业可持续发展，实现基业长青。

　　可见王效金是个充满理性与良心的企业家。采访中得知，2004年初就已提出改制方案，但由于细节上的分歧和近期关于国有资产监管力度加大的因素，当地政府暂时搁浅。

　　“产权改革既然决定不了，那么我们就从观念改革开始，企业发展不能等”，王效金面对记者显出了些许无奈。而正是这种无奈之下的决断，古井通过3年的“批判与再造”，过去国企吃大锅饭、平均主义、论资排辈、分散管理等深层痼疾得到了很大转变。已经建立了以制度为准绳，以重点产业为主线，以竞争为机制的古井内部管理模式。

　　记者采访中感受转变最深的有两个单位，一是古井劳服综合公司，这个原本照顾古井职工家属就业靠吃古井采购中间利差过着衣食无忧的单位，2002年改制后，一下变成了独立法人单位。当年20多人的小公司如今变成了集保洁、家政、超市等为一体集团化经营实体。从2002年改制之初的10万元指标，到2004年实际完成了57万元经济指标。过去靠古井养活的家属单位现在一跃变成了为古井创造效益的经济实体。该公司办公室负责人表示，他们的家政服务还准备进入上海和北京市场。1个小时的采访，这位负责人多次感叹现在的压力很大，但很充实。他还说，过去该公司对集团的采购很大程度存在人情照顾，但现在却大不一样，在新的制度下，“如果说人情过去是9分，现在最多只有5分。因为新制度对质量控制很严，惩罚也很严。”

　　另外，感受最深的就是古井贡酒股份公司物控部，这个听起来名字十分奇怪的部门，是2003年“批判与再造”中整合的产物。过去采购是分散的，由于多部门采购，成本与质量难以控制。现在是将多头采购整合到一起，与此同时，股份公司又颁布了《物资采购供应管理办法》变得有章可循。物控部副经理钱振海说：“过去各部门要买物品，马上就可以买，不需报批。现在就不一样了，必须要经过报批-询价-采购等环节，采购中我们还要对过程进行控制。”过去古井采购招投标的很少，自从成立物控部仅2004年就举行招投标近60次。不仅提升了采购产品的质量，而且大大降低了采购成本。就轴承和阀门两项来看，2001年轴承采购费用是30万元，2004年只用了3万元。阀门2003年之前每年采购费用是十几万元，2004年只有5万元。

　　以上是古井“批判与再造”中两个个案。由此看来，原本配合产权改革的“整风运动”，现在倒成为古井改革的主题。理论上，企业的改革主要的是产权的改革，只有产权改了，企业一切问题就会迎刃而解。而古井却用逆向思维制造了国企改制的另一种版本。这样的改革到底有没有意义？

　　古井贡酒股份有限公司董事长王锋说：“改制应该先从产权开始，但产权是政府决定的，企业决定不了。企业要发展，我们只能用机制创新来推动体制改革，但难度很大。首先是观念上，现在员工还以为自己是企业的主人，其实我们都是打工者。产权改革是迟早的事，我们不如现在早点转变观念，到那时他们就能跟上趟，如果等体制变了我们再做就被动了，而且成本也会很高。”

　　往往组织结构、薪酬体系、观念再造，看上去都是虚的东西，即使推动的力度很大，实际中所起的作用又有多大呢？

　　古井集团人力资源总监杨习章认为，就人力资源而言，国企与民企、外企最大的区别就在于，民企与外企需要什么样的人就去招什么样的人，而国企不能，因为它考虑经济效益的同时还要考虑社会效益，古井的社会责任太大，它不可能像民企和外企一样辞退一批再从市场去选人。所以我们只能在现有的人力资源条件下去培养。“批判与再造”其实就是变革的管理。就人力资源来说，过去是劳资科、人事部，现在变成了人力资源部。过去我们只考虑劳动的价值，现在我们已经将人考虑成生产资源的一部分。

　　在产权制度还没有改变的情况下，这样的“批判与再造”有没有意义？当下的国企改革是否值得借鉴？

　　北京大学中国民营企业研究所所长王在全博士认为，首先从形式上看好像产权没有改革，其实古井现在所做的“批判与再造”也是一种产权改革。产权有多种概念，一般意义上讲是财产的归属权，马克思的产权概念是使用分配收入。经济学家张五常说过，产权最主要的不是所有权，是使用占有分配处置的权力，古井现在做的从西方经济学角度来讲就是产权制度改革。比如说它的薪酬体系改革是一个收益的问题，这样的改革其实就是一个产权改革。文化再造，从广义的产权上来讲，它本身就是一个产权制度的变迁。其次，这样做是换一种思路的制度创新。也许大产权的变迁阻力大，但古井换了一种思路，去制度创新，去改造团队，这是政府欢迎的，因为这个企业是政府的，政府肯定也希望你能搞好，这样做无论今后产权怎么改，无论是职工持股还是MBO，无论将来这个企业所有权归谁，对未来的管理者，对职工的未来都是有好处的。这种改革的本身也非常有意义。

　　“大凡国企在产权改制受阻的情况下，多数选择等待和观望，而古井却从内部制度创新和观念转变开始改革，它没有等待，这个意义是重要的，这样它可以通过制度创新迫使产权改革，达到最终目标。”中国人民大学中国民营企业研究中心主任黄泰岩教授说。

　　往往提升企业核心竞争力是建立在制度安排上的。从戴尔与联想的比较中，我们会发现它们共同的成功之处，就在于它们能够把核心竞争能力变成制度融入组织行为之中，一直融入每位员工具体行为的基础层面为止，这就使得其他公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。

　　蒙牛更是如此。1999年创业，2004年香港上市。短短5年时间一跃成为中国乳业前三强，其年增长速度为365%，两年前采访过的蒙牛，至今留给记者强烈的印象就是它的制度，十分完备的制度体系让每一个到过蒙牛的人都肃然起敬，它的制度十分细腻，甚至细到在厂区走路的姿势，员工与上司的应酬等等。这些制度看上去十分严格，但它却给企业注入了人性与希望的光辉。古井的“批判与再造”也让我们感到了这样的雏形。

　　多元化显威

　　古井的多元化是从1991年在亳州市盖了自己的“古井大酒店”开始的。正是这个三星级的酒店拉开了古井进军房地产的步伐，到目前为止，古井已经形成拥有酿酒、酒店、房地产、金融、制药等多产业的大型集团。而在2001年之前，古井旗下竟然有40多家子公司，多元化产业涉足则更多，除了酒店、房地产、制药之外，早期还进入了建材、矿泉水、商贸等等领域，结果这些企业在伤痕累累之下退出了古井的舞台。由此古井的多元化成败之争也相伴着古井十多年的发展历程，这场争论从1995年开始在古井的高管层变得更为激烈。2001年就在古井多元化10周年之际进行了产业整合，古井从几十个行业的40多家企业，整合成20多家，提出专注四大领域发展，即酿酒、酒店、房地产、金融。直到2004年这场有关多元化成败之争式微。因为古井的多元化开始进入了高速增长期，房地产2002年盈利1000多万元，2004年盈利3000多万元。酒店集团，2003年盈利1076万元，2004年增长了75%。采访中，王效金用充满激情的语调对记者说，“现在可以肯定地说，古井的多元化是成功的。”透过深沉的语态，记者深切地感受到古井14年多元化历程中，王效金所承受的压力。

　　“多元化是一个美丽的陷阱。”这是一句在学术界和企业家之间流传的经典理念。有的学者甚至将多元化定性为企业失败的前兆。但现实中，往往企业做大做强的根基就是靠多元化发展起来的，GE和沃尔玛是最典型的案例，世界500强中多数是多元化的成功者。如此的矛盾冲突，企业的发展选择就变得意味深长。

　　北京大学中国民营企业研究所所长王在全博士认为，像古井这样国内前十位的白酒企业，倘若在本行业内再向前提升一步，所付出的成本是巨大的。那么这时进行多元化发展可能会更好。

　　多元化发展是企业战略的重要组成部分，企业的战略选择往往是摸着石头过河，承担的风险巨大。海尔的国际化成功，就是因为它在纽约不仅购买了一座标志性建筑，而且在美国还拥有自己的工厂。但1999年海尔在美国南卡罗莱那州建厂投产的时候，在持续5年亏损的阴影下，遭到了国内众多经济学家的质疑。众所周知，当今发达国家的跨国公司为了降低成本，节省能源，将工厂逐步转移到发展中国家已成为潮流，海尔却逆流而上，不惜重金在美国本土建工厂，似乎让人不可思议。而恰恰就是海尔这样“冒失”的举动，让海尔的品牌在国际上拥有卓越的声誉，甚至成为了国家的荣誉。直到2004年3月，海尔美国工厂盈利，这种抨击的舆论才逐步减弱。

　　法国的阿尔卡特公司总裁说，“做生意就要到最大的市场去，现在最大的市场在美国，我要到美国去。”也许张瑞敏对这句经典名言深有同感。

　　相比之下，古井1993年，倾尽所有花了3.69亿元在合肥建五星级酒店的做法，也是冒险之举，难怪古井高管层中开始了激烈的争论。当如今酒店演变成集五星、四星、三星多个级别，以及集精品零售、旅游、广告等多产业综合性集团的时候，此时才让人看到古井的品牌与魅力所在。

　　古井酒店集团董事长曹杰说：“我在任何场合都说我们是古井多元化的受益者，正是因为有了酒店，古井品牌也得到了极大地提升。酒店行业的普遍规律是投资大周期长，现金回报率低，但是酒店的资产可以保值增值，另外对企业形象是极大地提升，再就它有一个稳定的现金流。每个月都是几百万元收入，非常正常和稳定。这也许就是我们继续扩张的基础。”

　　古井房地产公司总经理杨小凡说：“在多元化发展中，每个企业都有一个成长期，在成长期的时候，投资实业，不像网络，一下子可以暴发起来，实业要有一个过程。可以说古井在这十几年多元化的发展中，就像买了几十只小母鸡，一点点喂起来，有的可能生病死了，有的可能长的一般化，有的可能长大下蛋了。”

　　从当前古井多元化产业模式来看，应该属于混合经营。大凡导致企业混合经营因素，是因为集团公司最后要解决总体性赢利的问题。也就是集团公司最终在整体上要盈利，因为集团公司的产业中不可能每个产业都盈利。王效金当初的思路也如此。

　　清华大学经济管理学院教授魏杰认为，混合型的多业性产业发展模式往往追求的目标是利润。因此，这些集团公司在发现某个企业赚钱的时候就设法收购，一旦不赚钱了又要卖掉。所以这种混合型的多业性产业发展模式完全受利润的影响和作用，在利润的作用下而不断地选择新的产业和抛弃原来的产业。

　　古井的品牌在10年间已经塑造完成。但品牌的后面应该是竞争力、技术、营销的独特性，否则只是大企业而不是强企业。2001年，古井集团对旗下的多元化产业及产品进行整合。王效金说：“未来10年古井还将以白酒为主业，多个产业为支撑。至于未来20年后是不是以白酒为主就不一定了。其实什么是主业？只要能成长起来赚大钱的产业，都是主业！”

　　明确战略规划后，古井开始沿着酿酒产业链进行投资，2003年投资8000万元的15万吨小麦深加工项目将于2005年9月投产。房地产集团合肥的百花大厦双子楼项目即将完工。酒店集团的多个旅游项目也开张在即。

　　中国发展战略学研究会副理事长管益忻教授说，“真正意义上的大企业，应该是产融结合，世界500强的企业都涉足了金融行业。像古井这样有实业基础的企业应该进入金融业，占领制高点。”

　　麦当劳就是典型之例，实际快餐利润只占2%～3%，房地产占6%，金融却占到90%。李嘉诚、包玉刚大部分利润就是来自金融。古井已经感到了这一点，2002年产业调整后，已将金融列为重点发展产业，成立了金融事业部，旗下上海、深圳、亳州等地已拥有数家投资公司及典当行。尽管古井对金融的敏感似乎显得有些迟钝，甚至错失过机会，但值得庆幸的是现在毕竟踏上了征程。

　　众多周知，多元化发展到一定程度就是集团控制力的问题。当年三株的失败就是因为这个问题。尽管它的网络很大，但中央集权中机制的呆板，失去了创新的灵活性。最终导致了“声势惊天动地，广告铺天盖地，分公司漫天遍地，市场昏天黑地，经理花天酒地，资金哭天喊地，职工怨天怨地”的悲惨结局。

　　或许王效金从三株的败局中得到了某种启示，开始加大了集团的监控力度，对子公司进行了严格的指标考核并制定了相应的奖惩规定。其中规定中有这么一条，如果连续两年完不成指标的，主要负责人将就地免职。

　　看来古井的制度威力已经显现，但在王效金的眼里这只是改革的开始。

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