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2004年是中国车市的大“井喷”效应。一方面，去年市场的急剧放大，终端消费者真正的需求到了经销商手上，在向厂家下订单的时候，一定有所放大，因为大家都希望尽可能掌握一些稀缺资源，另一方面，生产厂家收到订单，也会有超前估计，所以去年11、12月份产销矛盾彻底暴露出来。厂家生产出来的产品大量过剩，只有向经销商狂压，产量和市场严重脱节。
我们很多经销商在2004年以前还沉湎于挖第一桶金、第二桶金，甚至第三桶金。当时可能很少有人或者根本没有人去思索，第一桶金、第二桶金、第三桶金到底是怎么挖来的？是靠自己的本事，还是机会，还是命好。大家都没有认真去分析，我们曾经的暴利时代，也不外乎是我们把握了好机会。过去，汽车在中国是被当作生产资料的。一旦说到资料，就意味着资源的稀缺性，而我们的第一桶金、第二桶金、第三桶金就是我们用各种渠道掌握了这种资源，势必会得到发展。掌握了资源，发展不能说是完全的发展，更重要的一点是，事实上产品的价格和市场消费者清楚的价格之间的信息不对称。随着现在市场的不断开放，媒体的不断深入揭幕，信息越来越公开；产业政策的不断明朗，原有的稀缺资源变成了公共资源，原有的营销方式必然会出现一些问题和障碍。
在微利时代到来之前，我们在做一些什么？我们有必要对市场的前景做一下准备。
经销商面临的挑战
随着对外政策的不断开放，跨国公司、国外的财团、国外真正的汽车零售行业大鳄随时准备进入。在这样的市场环境下，未来我们所要面临的挑战，经销商所面临的压力是什么？我从四个方面来阐述：
第一个挑战是对生产厂家来讲，经销商与厂家地位不对等，未来库存的压力在经销商中永远会存在。新车型的不断推出，厂家更严格的商务政策，为了扩大销售，经销网络的盲目扩张，这是对现有经销商的压力，来自厂家的压力。
第二个挑战是政策和法律的压力，比如讲品牌管理方法，“三包”政策，第一个出现问题找的是经销商，找到经销商后，在我们和厂家不对等的情况下，所有的压力压到了经销商这里。经销商为自己的品牌付出了巨大的努力，也有可能为此受到严重的打击。
第三个挑战是资金方面的。由于这几年车市的轮番降价，消费者对市场、产品的认知不断成熟，对自己的需求不断成熟，同时他们对产品服务的期望值越来越高。在前几年的暴利时代，所有的经销商都会认同一点，我们要满足客户的需求，甚至满足客户超前的需求。由于市场价格的激烈竞争，去年提出了市场过度营销的概念。随着整车和零配件的市场价格下降，客户对服务水平的期望值提高，由于在暴利时代对售后服务的成本有时候并不考虑，所以我们说的是过度营销。
前几年一般是从这样两个方面做的：一是营销，还有一个是售后服务功能项目的增加，使得消费者对原有的期望只会放大，不会缩小，这就意味着我们的成本要增加。而厂商是不会考虑的，你做得越好、越多，对它来讲帮助越大。你只会对品牌的价值做出贡献，对经销商的回报，厂商不会予以考虑。随着各方面的压力，原来手上有上百万元都可以变成车商的故事，也不会再存在。现在要做一个经销商要动辄上千万、甚至几千万、上亿元的资金，原先的高速运转现在可能会变成低速运转，会带来资金周转的风险。伴随着消费者对未来产品和价格的期望，这个现象还会继续。这是另一方面的挑战。
第四个挑战是经销商之间的竞争，不同品牌的经销商不断增加，同品牌之间的经销商竞争加剧。最重要的是我们的产品都是同质化的。我们的售后服务、产品其实都是同质化的，惟一可能导致的就是价格的竞争。一个企业能够生存，不外乎有两个原因：一个是不可被复制，一个是差异化。
经销商在产业链中的地位
我们的经销商在产业链中真正的位置到底是什么？我们的经销商到底是谁？在去年下半年车市的变化中，经销商都是怨声载道，但是如果认真分析一下，经销商的位置、作用，自己搞清楚自己是谁的时候，就会发现怨谁都没有用。到目前为止，国内的生产厂家与此现象无关。
在中国的市场中，汽车产业链中缺失的是最重要的分销这个环节。我们认真分析一下，我们的分销商是谁？就会发现是厂家自己，势必它和生产厂家是一个共同体，整个产业中的利润就会非常集中在厂家自己的链条上。显然，组装厂也好，生产商也好，厂商也好，保持优势最重要的手段就是控制经销商。如果在这个产业链上我们认清楚经销商的位置的时候，我们会发现经销商是最苦的。他们要承担产能扩大、市场的需求，要承担零售网点扩张大于市场的需求，还有我们同业的竞争压力；同时最重要的是经销商的成本不是过高，是非常的高。2003年前的暴利时代是不会再有了，不会再有动辄投资几千万，经销商在产业链中的位置和厂商的关系，经销商只能是厂商的奴隶，对和错都是你来承担。这也是一种功能的缺失。
微利时代的精细化管理
由于各种各样的因素，进入微利时代是必然的。前几年，我们经销商朋友一起在沟通，考察过国外的汽车市场，大家都预感到而且非常认同的是中国汽车市场必将进入微利时代，可谁都没有想到会那么快地到来。事实上，从整个市场的发展、经济的规律，微利时代是必然的。可能大家还没做好准备。去年虽然我们大家都说亏本，但是单车5.5%的毛利，从国外成熟的市场来讲，对一些经销商大鳄来说，还是非常暴利，是非常有诱惑力的市场。
在微利时代中，我们考虑了很多，应该如何生存？不可能大家都不做了。我们从暴利时代直接跨向微利时代的时候，很多人可能心理上承受不了，从高利突然降到那么低的毛利之后不会过日子了。我们只有改变自己的基因，春天不会来了，市场只会越来越冷，只有改变基因，真正适应微利时代的生存，变成这个基因，你才能生存下去。
事实上，我们讲节约，讲精细化管理，对企业最大的贡献还是成本控制，面对微利时代，别讲感觉，数字说明一切。 比如讲我们对客户的设定，必须做到精细。我们以前做过分析，做过统计，但其实没有认真地分析，只不过是在完成过程，花了成本，但是没有真正得到什么东西。又比如对于市场推广的精细化，车卖得不好，赶紧通知媒体登广告，可能没有认真测算，我做了广告，我得到的是什么？我的成本有多少？
所谓的精细化管理，内容很多，一个重要的内容是财务管理的精细化。在微利时代的时候，很多利润可能是在财务报表中找出来的，而不是在经营毛利中找出来的；开支降低、人工降低，不该花的钱我不花，该花的钱我也尽可能不花；员工的职业化、员工的培训；财务管理中的精细化，首先第一个年度计划、季度计划、月度汇报，都是财务管理精细化的内容。财务管理精细化还包括财务预测。财务预测，主要是指收入和成本的预测，营业的计划，费用的计划，所需要资金的安排计划，包括整车的计划、配件的计划。这是我们各个经营部门所要对财务部门报的计划。
在财务管理当中经营分析十分重要。比如整车销售分析，我们原先所做的整车销售分析的时候都是非常粗放。只知道我卖了什么型号的车，但是可能忽略了一点，我卖车的真正成本到底是多少？这些成本中到底有多少是带来高效利润的，有多少是亏本的？也就是说没有对整车做一个详细的分析。以前我们泛泛计算这个月我有了多少收入，但是保养收入是多少、大修收入是多少，由于我们返修，我们又花出去多少成本，现在我们都要分析。包括配件销售，我们都要分析。你的死货到底占多少？数字都可以告诉我们，包括增值业务，保险，精品等。经过分析可能对我们未来非常有帮助。
精细化管理的另一个重要内容就是管理控制精细化，很多人讲流程，我们也曾经作过ISO9000，但后来发现管理是上去了，可成本也相应提高了。ISO9000的管理，最后我们体会到是非常好的东西，但是未必适合经销商。我们只有把它整个优化，因为ISO9000有可能会造成官僚流程，就意味着成本的消耗。我们在年初的时候，提出的口号是废掉ISO9000，搞自己的流程，把流程尽可能的简单化、高效化。利用ISO9000里面真正的内涵，不断提高、不断改进，最重要的在我们认为是我们自己最佳的管理流程的时候，要考虑你的考核机制、控制机制是什么？你的绩效考核(PTI)是不是科学化？比如讲我们有几个指标：感觉内化率、轿车的机制率、流程的招回率。
未来的企业管理，必须靠队伍非常强烈的职业意识、尽责意识。所以对员工的职业规划非常重要。企业需要帮助员工做职业规划。也就是说员工的职业生涯，我们会设计好。比如讲销售技能，我们不仅仅说是营销能力，最主要的是对产品的知识，使员工从坐商变成行商，还是做销售，我们会帮员工分析销售结果以及造成这个结果的原因。比如年度、季度、阅读月度培训计划，这些企业都必须坚持。
精细化管理到位了，还必须走差异化的路子。差异化，就是八仙过海，各显身手。对客户的分类分析，其实我们原先非常狂妄、张狂，如果你真的挖掘出来客户，对你的企业是完全做够了。原先我们考虑的可能是一百公里以外的客户，而没有扎扎实实地扎在一百公里以内。在我的商圈里面，现有多少车？都是什么品牌？现有的住户，男的多少？女的多少？男的当家还是女的当家？他们的消费心态都是不一样的。针对性开发客户的时候，点对点开发客户的时候，这个成本是最低的。找出客户真正需要的是什么，它的消费性真正需要的是什么？
最后集团化经营是我们未来所有经销商必须要走的一条路。我给大家讲一个在北美地区、在美国拥有上百家品牌各种集合体的经销商，有三家，一家ANG，UAG，SA，他们的组织结构是什么？品牌、人力资源、行政、财务、IT、市场营销，这些结构联合起来搭建了一个平台。它和厂家讨价还价，品牌的影响力越来越大，大到使厂商不能不重视。所以，只有经销商的强势才能改变自己的地位。先把自己的成本降到最低，降到厂家不能忽视你了，你才能真正成为强势的经销商，才能成为能够生活得很好的经销商。
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