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本刊记者 南焱
嘉宾 邓荣霖：中国人民大学商学院教授、博士生导师
中国工业经济联合会学术委员会副主任
管益忻：中国发展战略学研究会副理事长
北京钟岭企业管理研究院院长
黄泰岩：中国人民大学民营企业研究中心主任、博士生导师
教育部长江学者
王在全：北京大学中国民营企业研究所所长
北京大学中国中小企业文化与战略研究所所长
三年改出“客户经济”雏形
记者：像古井集团这样的国有企业，在产权制度没有改变的情况下，提出的“批判与再造”有没有意义？对国有企业的改革有没有借鉴作用？
邓荣霖：“批判与再造”活动是值得肯定的。第一，他们在现在的这种体制环境下克服很多困难，抓住了观念的变革，破除了传统的计划经济体制下那种等靠要的观念，开拓市场。第二，他们有危机意识。在白酒市场竞争比较激烈之下，在很多企业纷纷倒闭破产的危机情况下，他们去开拓市场，开发新的产品、新的业务。在内部管理、提高质量、降低成本等方面也取得了成效。第三，他们进行了一些制度创新，进行各个方面的再造，如流程再造，组织再造，文化再造等等，它改变了各项管理工作，提高了管理水平。第四，以王效金为代表的这些企业的开拓者，他们的企业家精神还是起了作用。所以我觉得古井在20年的历程中，特别是最近几年来的成效，应该值得肯定。
但“批判与再造”在产权没有改变的情况，对国有企业改革不具有普遍意义，它只是古井的个案。因为只有产权改革了才是根本。
管益忻：古井的“批判与再造”是典型的客户经济的理念。就是从市场的创新入手，抓企业内部的管理再造、流程再造，这样逐渐地延续过来。在改造过程中肯定会涉及股权问题，但是一个企业的成功，主要不是看拥有多少股权，而是看它利用资源的能力。产权的归属越来越不重要了，产权经营的好坏会越来越重要。对企业来说，现在首要的是看你的产品有没有人买，接着就看你内部经营的好不好，你产品好说明你经营的好，产品不好说明经营的不好。但是经营的好坏，是由客户决定的，客户不买你的产品，必然就要提高经营水平。所以过去的制度创新从产权入手是把路子弄错了。应该从市场创新开始，因为现在是客户经济占主导地位。现代企业制度第一位的不是产权明析，而是市场控制，是市场化和市场制度创新，用市场制度创新带动企业内部的制度创新。企业内部一切管理机制、机构，各种制度、规则的设置，都要根据市场发展的需要来设计。比如，流程再造问题、价值链重组问题等等。流程再造就是产品能不能卖出去？什么产品好卖？什么产品不好卖，都要根据流程形态来进行。
市场经济分为三个阶段。第一个阶段是资本经济，即资本社会，就是一切围绕资本转；第二阶段是公司经济，也就是公司说了算；第三阶段是客户经济，也就是一切以客户为主体。古井现在正是从公司经济向客户经济转型阶段，当前已经具有客户经济的雏形。
黄泰岩：从国有企业目前情况来看，整个产权制度不动，其他的制度去动，那应该是一种改良，而不是改革。从改良上解决国有企业的弊端很难。这一点王总也认识到了，所以他选择了产权改革，但是政府不让做，不让做以后他就提出了进行内部整改，包括观念再造，流程再造等。观念再造实际上为产权改革打下了一个基础，为它的制度实施奠定了一个基础。所以从这个意义上来说是次优选择，是没办法的选择。既然方向肯定必须改革，那么我建议
对政府做一些工作。因为改良是有限的，而改革才是根本。
多元化需要品牌支撑
记者：多元化已是学者和企业家探讨的老话题了，古井集团自1991年就开始多元化，14年过去了，在成功的背后有过失误，企业的发展壮大离不开多元化，那么你们是怎么看待古井多元化发展的？
邓荣霖：针对古井多元化，我认为，像古井这样的公司首先主业一定要强，在主业强的情况下，可以从事一点多元化，但是多元化必须是以盈利为原则，必须是资产、责任、权利清楚的这么一个公司形态。但是多元化经营本身要有能力，要能够盈利，所以首先要处理好主营和兼营的关系，专业化和多元化的关系。其次，要处理好产业经营和资本运作的关系，应该以产业经营为基础。
黄泰岩：多元化是一个大家谈的比较多的话题。那么目前古井多元化是成功了。我看了王效金董事长的讲话，古井多元化开始是盲目的，并不是有意识的，由于特殊的情况下成功了，因此不具有普遍意义。我认为说的很对，王总对这点把握的还是很清楚的。第一，从整个国家来说，中国所有的企业都是从多元化走来的，因为过去中国经济短缺，你只要生产什么东西都能卖出去，只要卖出去就挣钱。所以多元化以盈利为目标的形式不完全正确。第二，当时的市场竞争不激烈，因为短缺，你只要生产出来就行。所以品牌、质量、营销这一类的东西都不重要，在这种情况下就适合企业多元化。那么走到今天这些全改变了，现在是产品过剩，过剩以后就有竞争，而且越来越激烈，所以你不可能在多个行业里同多个企业竞争。
其次，现在讲的是品牌效应，但你不可能同时在几个行业当中都做品牌，那是很难的。作为一个行业品牌也就3到5个，那么也就意味着，你在这个行业当中如果不能够做到前三名到前五名就很难混下去。因此，现在全球和中国的企业都越来越向主业集中，集中资源去做。应该说古井的多元化是历史的问题，不是现实的选择，也不是最理想的选择。正是如此，王总做了一件很重要的事情，把原来的40多个企业整合成了现在的20多个，这叫归核化。也就是说，他把这些不好的东西全部并掉，然后集中向几个产业进军，这是非常重要的举措。现在提出以白酒作为主业，突出发展，我认为应该是有道理的。但是白酒这块也有问题，空间越来越小。所以古井整合后开始向房地产、酒店业发展，某种程度上在寻求新的增长点。这样就能构建了古井一个稳定的发展空间。这是一个比较好的现实选择。一个企业不可能一辈子只做一件事情，它会随着市场的变化而变化。
王在全：21世纪更多地体现金融化和资本运作，作为企业必须要学会这个。当然也不能完全凭资本运作，资本运作必须要有一个稳健的基础，即实业基础。完全虚的东西就会坍塌，像德隆。古井的多元化的的确确是以实业为主线的，如果加上一点资本运作会更好。因为这是市场经济逼着你要这么做，另外，你还要有一个专家团队，通过他们的建议，企业可能会从中得到一些启示，这样比自己摸索要快。
20年大写的企业家精神
记者：王效金在古井已经20年了，与他同时成长起来的许多企业及企业家是倒的倒，坐牢的坐牢，他十分稳健的将古井这个老牌国企带到了一个发展的高度，他自己依然十分稳健，对于这样的企业家，你们是怎么评价的？
邓荣霖：作为王效金个人来说，他是做出了贡献，也取得了成效，在当前这种体制环境下，我认为是难得可贵的，这应该肯定，但是他还是受到了很大的局限性，因为“批判与再造”后，下一步怎么发展，应该要继续解决这些经营者及员工的利益报酬，甚至股权问题，这个问题他是回避不了的。所以最终还要真正的按照市场经济体制的要求，按照现代企业制度的要求来改革，也就说产权制度改革是改革的根本。
黄泰岩：王效金是典型的中国式企业家。我们的企业现在老是把国外的东西拿进来，拿过来以后导致我们很多企业家只会搞业绩，结果跟政治玩不转。在国内与政治玩不转，你这个企业就不行，最终矛盾搞的很深，和政府之间的关系，和团队之间的关系搞的非常紧张，最后就没法做了。从古井的成长来看。第一，王总这种中国式企业家的素质发挥着重要的作用。方方面面关系搞的非常好，所以他能够使领导班子相对比较稳定。这样王总所设想的一些战略就能够在他任期的20年中加以实施。如果是3年5年一换就不行了，换到最后连这个企业干什么都不知道了。所以王总在这里面积累了一个长期的东西，这和他自身的素质能力有很大关系。反过来他给我们中国的企业一个重要的提示，就是企业家的职业化问题，从政府的角度来讲如何推进职业化，而不是建立在任命之上。其次，对一个企业来说如何保持企业家的一种相对稳定。只有稳定以后才有长期的战略和安排，企业才能持续稳健发展。这就需要其他的企业和我们政府来重点考虑。
王在全：我觉得像王总这样的一个企业家，在中国改革开放26年里，将古井从原来的1000多万元，发展到现在的40多亿元，应该说是相当成功的企业家。相比而言，和他同时发展的企业及企业家，由于各种原因，可能被人家并购，或者本身就出了问题。王总之所以能稳健发展，我觉得这和王总本身的企业家精神有很大关系。这种精神主要体现在他从来不为自己。比如说MBO，MBO有很多人是在集体利益和个人利益发生冲突的时候，在选择上发生了问题。如果说他的运气好做成了，国家没有动他，他可能一路就做大了，这很难说。但是作为王总来讲，在产权改革上，他考虑到国家利益、社会利益、集体利益，他没有采取那种过激的办法，起码他照顾了各个层面的利益，所以他非常稳健。他是个很有广阔视野的人。另外，我觉得王总还是一个具有创新意识的企业家。也就是说在产权改制无望的情况下进行了改革。比如搞文化改革，观念创新，流程再造，销售体系再造、薪酬体制的改革等等，这也是制度创新。这就是所谓的企业家理论所言，企业家的功能就是创新。企业是一种工具，是一种企业家用来创新的工具。就是企业家把自己的观念、思想、理念、创新，通过企业体现出来。比如王总喜欢诗词、喜欢曹操、毛主席，他的这些理念，他的这种探索与创新，或者他的诗情画意，或者他的人生价值已经通过古井集团这个载体体现出来了。20年，一个无私、宽阔的企业家精神淋漓尽致地表现了出来。当集体利益和个人利益发生冲突的时候，他还是照顾集体利益，看淡自己的私利，这是非常高尚的企业家。在王总身上，我们还看到了一种企业家的艺术。这种艺术就是在企业、政府、市场之间采取一种非常灵活的措施。在过去80年中，十大管理思想里边有一种东西，就是灵活性，王总已经将它活灵活现地表达出来了。
培养接班人要顺其自然
记者：王效金带领古井已经20年，今年已经56岁，现在面临的就是接班人问题，作为像古井这样的国有企业应该如何去培养接班人？
邓荣霖：作为一个公司，从长期来说应该经常要有培养人的计划，然后放到一定的岗位上，用实际工作来检验，检验完了你还可以通过竞聘选拔产生。王总毕竟干了20多年了，对他来说最重要的是对这个行业，对这个企业的熟悉。但是，国有企业60岁退休，这是无法抗拒的规律，谁都没有办法。看了资料，深切感到王总是一个具有战略眼光的企业家，因为他47岁的时候，就意识到了培养接班人的问题，这是值得欣慰的。过去许多人认为，国有企业的接班人应该是政府钦定。其实国有企业改革，产权改革是根本，但在产权未改的情况下，接班人的问题应该尊重企业的选择，因为只有企业才知道谁是最适合的，政府在这一点上要转变观念。
黄泰岩：培养企业接班人至少要五年的时间。方太的老总说，他的接班人要培养3年，带3年，送3年共9年，也许这个时间太长，但至少要5年。这样的话，你就有一个比较长的时间能够把这些人放到不同的岗位上，他们之间才能有竞争，通过竞争，把他们所有的潜能都发挥出来。也就是说接班人不是钦定的，而是在岗位上练出来的。另外培养接班人不能只培养一个人。我们国家在观念上老讲培养接班人，其实就在培养一个人，好比说定你了，然后明天告诉你。严格来讲培养接班人需要选三到五个人。比如说古井现在几个板块，白酒一个板块，房地产一个板块，酒店一个板块，金融一个板块，你在不同的板块可以分别放不同的人。让他们在实践中干，不在实践中是无法建立威信的，你没有威信以后你上来大家不会服你。所以你给他们一个时间，你在后面做后盾，让这三五个人充分地展示。你不要说这个行，那个不行，你让他充分地展示，然后让员工对他认可，让社会对他认可，最后把大权顺其自然地交给他。
对古井未来的建议
记者：古井当前的发展正处在转型的关键阶段，你们对古井的未来有什么建议？
邓荣霖：我认为，古井当前首先是产权制度创新。要将股权朝多元化方向改变。二是组织制度创新。这里面首先要解决的，是建立合理的公司组织结构，比如说上市公司内部一定要理顺。三是组织制度要建立规范的公司法人治理结构。要处理好股东、董事、经理的关系。要处理好集团公司与子公司的关系，以及子公司与子公司之间的关系。古井现在有个问题，五大事业部底下还有好多子公司，从长远来看可能会出现不顺的地方，将来集团公司应该处于母公司的地位，但现在看来这里面重合的太多，像事业部总监兼集团的副总，又兼子公司的老总，将来会有许多组织上的关系很难处理。像宝钢集团的改革就是减少重合，比如上市公司总经理就是总经理，他不兼集团公司的任何职务，这样就便于监管。四是管理制度创新。最主要的就是要处理好主营和兼营的关系，专业化和多元化的关系，产业经营和资本运作的关系。主营一定要强，专业化要突出，要有特色，要占领市场，在这个前提下可以从事一些必要的多元化经营，但是一定要盈利。
管益忻：古井发展的远景及其整体战略规划、制度创新等等都亟待从客户经济维度上打开视野，从而使第三次创业走上一条崭新的道路。在新一轮大发展中，要真正弄懂客户经济、弄懂客户经济平台上的许多新要领，进而找到企业发育的内在机理和路径。
(1)建构现代产融结合的产业发展模式。以产品运作、资本运作为基础；以品牌战略为主导；以专业化为基础，发展(集团)多元化产业集体。参考麦当劳模式。
(2)打造理念、体制、可持续机制升级换代的新体制。从解决机制与体制改革、与人的能动性发挥，与人的思想观念内在蕴含关系上，探讨机制生成、完善，以至作为核心能力持续优化的总体设计。古井第三次创业重在机制的创新再造。
(3)培育、打造新型古井管理模式。首要的是管理重大界限的划清：一是严治、情治，同法治化、市场化的界限；二是主观随意性管理与制度刚性的界限；三是笼统地只讲结果同量化目标管理的界限；四是“半导体”或单纯上对下管理同上下沟通、互动双赢管理的界限；五是个人管理与整体利益的界限；六是管理中个人意识与岗位(市场)意识的界限；七是工作与生活、同事与朋友、工作规则与(私人)感情的界限；八是该干啥干啥和想干啥干啥的界限；九是岗位法人化与非岗位法人化的界限。
王在全：我认为，国内企业多元化多数是拍脑袋的。2004年我到山东一个企业，它是做皮鞋的，后来一拍脑袋投资3000万元搞钢铁，谁知赶上宏观调控，当地政府给封了，一下栽了进去，这就是太盲目造成的。但台商不一样，也是2004年我带了几个台商，到山东临沂的开发区考察，他们想去投资。看了之后，回来我问他们，你们要不要投一点，他们直摇头。为什么？他们说，我们要做投资并不是说我来了之后，领导一说好话，土地一免费，一拍脑袋，我就投。我们要经过一个团队来严格地论证。税务官要研究他们的税收，律师要研究他们的法律环境，销售人员要看他的市场如何，即使投资额度，也要经过科学严格论证，这样做就能避免失误。古井集团是不是也应该要建立一个这样的投资顾问团队，对投资进行科学决策，从而减少失误。
黄泰岩：产权制度改革是根本。我们不能说产权制度解决了，所有的问题就解决了，但是产权制度不改革的时候任何一种改革都是不稳定的，没有产权制度保障就没有制度化，在法律上就没有地位，这样任何制度的改革都不稳定。但并不是说产权制度改革，就是职工持股，其实职工持股真的不重要。那种改革是往后看，因为它是对员工过去的评价。理想的企业改革应该是向前看的，也就是说，产权改革一定要引导企业往前走。往前走，就是下一步发展需要什么人才，需要什么资源，需要的东西谁有，如果你有你就进来。这就是“木桶理论”，缺哪块补哪块这应该是企业基业常青的关键。
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