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杜邦的安全基因


http://finance.sina.com.cn 2006年06月25日 14:45 中国经营报

  作者:吴威

  百年杜邦,为什么被视为安全管理的全球标杆?

  一家追求零伤害、零安全事故、零污染、零排放、零职业病的工业公司,却在中国遭遇特富龙信任危机。经历风波的唐博伟,会有怎样的感悟和解释?

  2004年的承诺

  主持人:一家最早以生产黑火药起家的工厂,却能够持续经营200多年,并且实现在化工领域的骄人业绩。安全管理一定起到了关键的作用。

  唐博伟:公司创始人E·I·杜邦在设计第一个工厂时,安全就是重要的考虑因素。对于当时生产危险品的车间来说,通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶,但E·I·杜邦却坚持将厂房置于河边并设计为三面厚石墙、一面薄木板、有着向河倾斜的薄屋顶的特殊样式。当万一发生爆炸的时候,能将威力引向河流一侧,避免伤及其他车间和工人。

  特殊的行业决定了杜邦特别看重安全,安全伴随着公司的成长成为杜邦企业文化的核心理念,为公司创造了难以衡量的价值。

  今天,杜邦已经形成了范围很广的安全体系。不仅关注员工安全,也关注承包商安全,如要求公司在运输、建筑、差旅等方面的合作伙伴必须遵守杜邦的安全标准;不仅关注工作时间内的安全,也强调非工作时间的安全,让员工将安全的习惯带回家中。

  主持人:据说,进入杜邦的新员工接受的第一次培训就是关于安全管理。你还记得你接受第一次安全培训的情景吗?

  唐博伟:真正好的安全管理是防患于未然,杜邦非常注重从源头消除不安全的行为,来防止事故的发生。

  很有意思的是,我在进入杜邦之前就开始接受杜邦的安全培训了。我的家庭和杜邦有很深的渊源。我的父亲,从上世纪50年代开始为杜邦工作,一干就是35年。后来,我的3个兄弟也陆续加入了杜邦。所以,我很小时就从父亲那里了解到杜邦对安全的重视态度。

  记得大学二年级暑假,为了给自己赚学费,我到杜邦公司做短期工作。开始工作之前,杜邦公司花了一周的时间,为我们这些新员工进行安全培训,教我们如何安全地使用各种器械和工具。对于仅仅是暑期工作的临时工,杜邦也舍得花费这么大力气进行安全培训,这个举动给我留下了很深的印象。

  杜邦有一项规定,对于安全措施,管理层和员工要进行互相检查。我在一次这样的互检中,认识了我现在的妻子。这是一次相当罗曼蒂克的安全检查。

  发生安全事故是我们最大的污点

  主持人:一谈到杜邦所在的化工行业,我们就会联想到那些造成重大伤亡的意外事故。在你24年的杜邦职业生涯中,有没有经历过或处理过一些意外事故呢?

  唐博伟:在我职业生涯的早期——上世纪80年代,我在得州的一家工厂担任经理时发生过一次意外,一位操作工人因为工具使用不当,导致一根手指骨折。这是我遇到的最严重的伤害事故。

  事情发生后,我们及时地处理事故,并且对事故进行调查,为什么发生?如何发生的?如何避免再次发生?虽然事故是因为工人使用工具不当造成的,但作为经理,我没有让他完全了解工具安全使用的原则,对事故也负有责任,所以,在当年的业绩考核中,那位工人和我的业绩考核都受到了影响。

  在杜邦,公司设有安全奖,如果发生安全事故,导致员工由于创伤而不能上班,所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年度安全奖的资格;当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响。假如你出了事故,你所在部门的业务做得再好也无法洗刷安全方面的污点。而这一污点会影响你所在部门的形象,甚至会影响到整个公司的形象。

  主持人:我们常说,“一遭被蛇咬,十年怕井绳”,杜邦公司对安全管理的种种“苛求”,是否因为曾经发生过严重的事故?

  唐博伟:1815年,杜邦公司首次发生伤亡事故。这是一次意外的爆炸,导致9人丧生。1818年,更大的意外不幸发生,40人在爆炸中失去生命, E·I·杜邦的妻子受伤。而此时的杜邦公司一共只有100多名员工。

  几乎破产的E·I·杜邦体会到,实现安全生产仅仅在设备和厂房上的注意是不够的,必须有制度的设计和意识上的强化。E·I·杜邦规定,最高管理层在亲自操作之前,任何员工不得进入一个新的或重建的工厂去操作。

  到1912年,杜邦建立了安全数据统计制度,安全管理从定性管理发展到定量管理。到20世纪40年代,杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念。

  从2004年的统计来看,杜邦公司全球370多个工厂中,80%的工厂在该年度没有出现减损工时的事件,30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。

  不存在中国式安全管理

  主持人:许多人认为,中国人思维太“灵活”,往往对规则普遍漠视,规定这个螺丝一定要拧8下,但他可能只拧6下。这种不严谨的态度,容易导致事故发生。杜邦在中国开展业务,有没有感觉到实现安全生产更加不容易?

  唐博伟:我并不认为中国员工更加忽视规则,或者说中国员工忽视安全管理。杜邦在全球70多个国家,执行的是同样的安全管理措施,对员工进行同样的培训,达到的是同样的安全标准。

  如果说在中国进行安全管理有什么难处的话,我认为,中国员工对一些更先进的安全工具不太了解和不太习惯,例如在美国,工人很习惯使用防护用具,但中国员工一开始不是很习惯,就需要我们进行更多的培训和说明。这可能是一个小小的不同。

  主持人:很多国内的企业之所以发生安全事故,往往是因为老板认为在安全方面的投入是额外的成本。在投入和产出方面,杜邦有没有感到矛盾的时候?

  唐博伟:有数据表明,安全方面的投入对公司的业绩是有好处的。安全投入不是额外的成本,它是公司的利润之源。例如,我们在中国新合资的工厂,经过安全管理的提升之后,公司的成本反而下降,同时产品的质量得到提升。

  在杜邦,安全管理甚至成为了一个赚钱的业务。安全防护是我们新增的业务平台,这个部门在2004年的收入达到47亿美元。

  主持人:在中国,政府和社会环境对企业在安全、环保方面的约束和美国不同,在这样的情形下,你们会调整自己的标准吗?

  唐博伟:中国区域差异很大,情况很复杂。不同的地区、不同的城市,可能对企业有不同的法规条款,另外,法律的执行情况也不尽相同。所以,如果中国各地对企业的要求采用同样的标准,可能执法更加容易,企业在操作时也会更加清晰。

  作为全球市场的重要部分,我们在中国也以同样的标准行事。

  平静反思特富龙危机

  主持人:1815年杜邦公司首次发生风险之后,杜邦家族决定和工人共担风险,把家搬进工厂。近两年以来,特富龙阴影一直挥之不去。在这次事件中,面对大家的质疑,杜邦的管理者为什么不和消费者一样使用特富龙的锅?

  唐博伟:事实上,我们自己也使用特富龙不粘涂层的锅,我的太太、孩子都使用这样的锅。特富龙事件和安全事故不同,特富龙危机更多是来自消费者对最终产品的误解。我们自己知道特富龙不粘涂层的炊具无害,但需要很多时间去和公众交流这一信息。

  主持人:消费者对“特富龙”这三个字的恐慌,对杜邦公司影响有多大?

  唐博伟:杜邦本身并不生产炊具。全球范围内,只有中国对使用特富龙品牌不粘涂层的炊具产生了恐慌,国外只是对生产特富龙的一种原料的前期加工助剂PFOA产生了担忧。而在中国,使用特富龙不粘材料的炊具,主要的销售市场也在海外。所以,特富龙涂料销售几乎没有受到影响。

  特富龙只是杜邦产品体系中的一小部分,我们的其他产品的客户有的不明白发生了什么,我们花一些时间向他们解释就行了。

  所以从财务上看,特富龙事件对我们没有影响。如果仅仅因为对产品销量的影响,我们没有必要投入这么多资源去消除误会。特富龙对杜邦的影响主要是声誉、品牌的影响。

  主持人:在2004年年中特富龙危机出现,同年年底你加入杜邦大中国区。虽然没见证特富龙事件最初一幕,但却亲身参与了之后的整个危机公关工作。有人批评杜邦在应对舆论危机时行动缓慢。你如何评价公司在处理此事上的表现?

  唐博伟:我们一开始没有预计到会产生这么大的担心,没想到事情会持续这么长时间。如果能够预计到有这么多误解,我们会立即投入更多的资源和人力,而我们最初解决问题的时间有些滞后。

  我个人最大的感受是,处理这样的问题要把事情简单化,最大程度避免人们误解的可能性。

  唐博伟(Thomas G. Powell)

  1982年在美国加入杜邦公司后,从事过工程、技术、生产和产品线管理等工作。

  1995年调任新加坡,担任杜邦包装用塑料及工业用树脂部的亚太区业务及营运经理。

  1999年出任当时新设的“杜邦知识产权业务部”的执行总监。

  2000年,成为杜邦包装用塑料及工业用树脂部的全球业务总监。

  2004年1月被任命为杜邦大中国区总裁。

  杜邦安全管理十大基本原则

  所有的安全事故是可以防止的;

  各级管理层对各自的安全直接负责;

  所有安全操作隐患是可以控制的;

  安全是被雇佣的条件;

  员工必须接受严格的安全培训;

  各级主管必须进行安全检查;

  发现安全隐患必须及时消除;

  工作外的安全和工作内安全同样重要;

  良好的安全就是一门好的生意;

  员工的直接参与是关键。

   主持人的话

    200年与20年

  “把××做成百年老店”,是中国企业家常用的豪言壮语中的一个。杜邦就是这样的老店,解读这个204年历史的老店,可以让我们向往的境界由模糊到清晰、从抽象到具体。

  当今的中国优秀企业,平均历史不过20年。就是读一读杜邦的历史,也可以让我们稍微清楚一下,我们在哪里?我们要到哪里去?

  20年历史的中国公司,面临二次创业,想想N次创业的杜邦,是不是就能够承认自己的幼稚,给自己的成功归零。在200年面前,20年应该归零。归零是为了超越。

  百年老店意味着:你犯了很多错误,纠正了很多错误,设立规则避免犯同样的错误。如今被视为工业企业安全管理标杆的杜邦,在创办初期,屡次遭受安全事故的重创,几近破产。

  1815年,工厂首次发生人身伤亡事故,炸死9人。从此,公司创始人E·I·杜邦为遗孤和遗孀建立养老金。杜邦家族搬进工厂,以表示和工人共命运。

  当时由于工人难以寻找,所以杜邦必须允许工人的一些自由,比如喝当时被认为有益健康的朗姆酒。1818年,由于一个工头喝酒导致一场可怕的爆炸,40人丧生。事后,E·I·杜邦下决心在工作时坚决禁酒。并且摸索出一套互惠和分享红利的制度,以及实行加班工资和夜班工资制度,以此来加强熟练工人的稳定性。

  1954年,已经被称为“世界最大的火药厂”的杜邦,在市区运送炸药的马车爆炸。赶车人和两名市民丧身。此后,杜邦修筑了一条环城路,以运送这些类似定时炸弹的产品。

  国贸写字楼内,记者采访唐博伟,一开始就问唐,我们要不要先说说逃生通道在哪里?唐听后会心大笑,杜邦的安全规则被中国的记者所熟知,这个情形令他高兴。

  在杜邦,开会第一项议程就是介绍安全须知和紧急逃生路线。制度成习惯,习惯成文化。诸如此类的规定,已经融入杜邦的血液。

  杜邦北京分公司一位员工说:“我现在外出过马路比加入杜邦前要小心得多;每次到餐厅吃饭,假如餐厅是两层的,我一般选择在一楼离出口较近的位置进餐。

  犯错(甚至试错)、纠错、建制。循环往复中,杜邦的体系越来越强大。遭遇特富龙信誉危机,杜邦的第一反应稍显迟缓,信息曝光11天之后才召开新闻发布会。而在随后的危机处理中,杜邦的反馈速度明显加快。“公司公关部对媒体的邮件回复过程,一般都不超过两个小时。手机也保持24小时开机”。

  和杜邦不同,20年的中国企业,一出生就置于百年老店的包围中。一旦犯大错,稍有闪失,就会被对手蚕食。但犯错、纠错、建制的机制,还是应该学杜邦。

   八卦老板

  成功的5项关键条件:胆识、情商、机会、资源、技术,你如何对它们进行排序?

  1.胆识;2.情商;3.技术;4.机会;5.资源。

  你最不喜欢的情绪是什么?

  愤怒。

  你小时候的第一个志向是什么?

  医生。

  你最喜欢的职业是什么?

  教师。

  你是在人生中的哪一刻知道自己将会成为一个CEO?从那一刻起,你的性格特质有了什么变化?

  2004年,我开始注意客户导向的团队建设。

  如果你下周要搭乘一班10个小时的长途飞机,你会选谁坐在你旁边?

  沃伦·巴菲特。

  你最欣赏的男人的品质?

  诚实。

  你最欣赏的女人的品质?

  还是诚实。


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