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作者：吴威
百年杜邦，为什么被视为安全管理的全球标杆？
一家追求零伤害、零安全事故、零污染、零排放、零职业病的工业公司，却在中国遭遇特富龙信任危机。经历风波的唐博伟，会有怎样的感悟和解释？
2004年的承诺
主持人：一家最早以生产黑火药起家的工厂，却能够持续经营200多年，并且实现在化工领域的骄人业绩。安全管理一定起到了关键的作用。
唐博伟：公司创始人E·I·杜邦在设计第一个工厂时，安全就是重要的考虑因素。对于当时生产危险品的车间来说，通常需要建设厚厚的砖墙和结实的房顶，但E·I·杜邦却坚持将厂房置于河边并设计为三面厚石墙、一面薄木板、有着向河倾斜的薄屋顶的特殊样式。当万一发生爆炸的时候，能将威力引向河流一侧，避免伤及其他车间和工人。
特殊的行业决定了杜邦特别看重安全，安全伴随着公司的成长成为杜邦企业文化的核心理念，为公司创造了难以衡量的价值。
今天，杜邦已经形成了范围很广的安全体系。不仅关注员工安全，也关注承包商安全，如要求公司在运输、建筑、差旅等方面的合作伙伴必须遵守杜邦的安全标准；不仅关注工作时间内的安全，也强调非工作时间的安全，让员工将安全的习惯带回家中。
主持人：据说，进入杜邦的新员工接受的第一次培训就是关于安全管理。你还记得你接受第一次安全培训的情景吗？
唐博伟：真正好的安全管理是防患于未然，杜邦非常注重从源头消除不安全的行为，来防止事故的发生。
很有意思的是，我在进入杜邦之前就开始接受杜邦的安全培训了。我的家庭和杜邦有很深的渊源。我的父亲，从上世纪50年代开始为杜邦工作，一干就是35年。后来，我的3个兄弟也陆续加入了杜邦。所以，我很小时就从父亲那里了解到杜邦对安全的重视态度。
记得大学二年级暑假，为了给自己赚学费，我到杜邦公司做短期工作。开始工作之前，杜邦公司花了一周的时间，为我们这些新员工进行安全培训，教我们如何安全地使用各种器械和工具。对于仅仅是暑期工作的临时工，杜邦也舍得花费这么大力气进行安全培训，这个举动给我留下了很深的印象。
杜邦有一项规定，对于安全措施，管理层和员工要进行互相检查。我在一次这样的互检中，认识了我现在的妻子。这是一次相当罗曼蒂克的安全检查。
发生安全事故是我们最大的污点
主持人：一谈到杜邦所在的化工行业，我们就会联想到那些造成重大伤亡的意外事故。在你24年的杜邦职业生涯中，有没有经历过或处理过一些意外事故呢？
唐博伟：在我职业生涯的早期——上世纪80年代，我在得州的一家工厂担任经理时发生过一次意外，一位操作工人因为工具使用不当，导致一根手指骨折。这是我遇到的最严重的伤害事故。
事情发生后，我们及时地处理事故，并且对事故进行调查，为什么发生？如何发生的？如何避免再次发生？虽然事故是因为工人使用工具不当造成的，但作为经理，我没有让他完全了解工具安全使用的原则，对事故也负有责任，所以，在当年的业绩考核中，那位工人和我的业绩考核都受到了影响。
在杜邦，公司设有安全奖，如果发生安全事故，导致员工由于创伤而不能上班，所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年度安全奖的资格；当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响。假如你出了事故，你所在部门的业务做得再好也无法洗刷安全方面的污点。而这一污点会影响你所在部门的形象，甚至会影响到整个公司的形象。
主持人：我们常说，“一遭被蛇咬，十年怕井绳”，杜邦公司对安全管理的种种“苛求”，是否因为曾经发生过严重的事故？
唐博伟：1815年，杜邦公司首次发生伤亡事故。这是一次意外的爆炸，导致9人丧生。1818年，更大的意外不幸发生，40人在爆炸中失去生命， E·I·杜邦的妻子受伤。而此时的杜邦公司一共只有100多名员工。
几乎破产的E·I·杜邦体会到，实现安全生产仅仅在设备和厂房上的注意是不够的，必须有制度的设计和意识上的强化。E·I·杜邦规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入一个新的或重建的工厂去操作。
到1912年，杜邦建立了安全数据统计制度，安全管理从定性管理发展到定量管理。到20世纪40年代，杜邦提出了“所有事故都是可以防止的”理念。
从2004年的统计来看，杜邦公司全球370多个工厂中，80%的工厂在该年度没有出现减损工时的事件，30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。
不存在中国式安全管理
主持人：许多人认为，中国人思维太“灵活”，往往对规则普遍漠视，规定这个螺丝一定要拧8下，但他可能只拧6下。这种不严谨的态度，容易导致事故发生。杜邦在中国开展业务，有没有感觉到实现安全生产更加不容易？
唐博伟：我并不认为中国员工更加忽视规则，或者说中国员工忽视安全管理。杜邦在全球70多个国家，执行的是同样的安全管理措施，对员工进行同样的培训，达到的是同样的安全标准。
如果说在中国进行安全管理有什么难处的话，我认为，中国员工对一些更先进的安全工具不太了解和不太习惯，例如在美国，工人很习惯使用防护用具，但中国员工一开始不是很习惯，就需要我们进行更多的培训和说明。这可能是一个小小的不同。
主持人：很多国内的企业之所以发生安全事故，往往是因为老板认为在安全方面的投入是额外的成本。在投入和产出方面，杜邦有没有感到矛盾的时候？
唐博伟：有数据表明，安全方面的投入对公司的业绩是有好处的。安全投入不是额外的成本，它是公司的利润之源。例如，我们在中国新合资的工厂，经过安全管理的提升之后，公司的成本反而下降，同时产品的质量得到提升。
在杜邦，安全管理甚至成为了一个赚钱的业务。安全防护是我们新增的业务平台，这个部门在2004年的收入达到47亿美元。
主持人：在中国，政府和社会环境对企业在安全、环保方面的约束和美国不同，在这样的情形下，你们会调整自己的标准吗？
唐博伟：中国区域差异很大，情况很复杂。不同的地区、不同的城市，可能对企业有不同的法规条款，另外，法律的执行情况也不尽相同。所以，如果中国各地对企业的要求采用同样的标准，可能执法更加容易，企业在操作时也会更加清晰。
作为全球市场的重要部分，我们在中国也以同样的标准行事。
平静反思特富龙危机
主持人：1815年杜邦公司首次发生风险之后，杜邦家族决定和工人共担风险，把家搬进工厂。近两年以来，特富龙阴影一直挥之不去。在这次事件中，面对大家的质疑，杜邦的管理者为什么不和消费者一样使用特富龙的锅？
唐博伟：事实上，我们自己也使用特富龙不粘涂层的锅，我的太太、孩子都使用这样的锅。特富龙事件和安全事故不同，特富龙危机更多是来自消费者对最终产品的误解。我们自己知道特富龙不粘涂层的炊具无害，但需要很多时间去和公众交流这一信息。
主持人：消费者对“特富龙”这三个字的恐慌，对杜邦公司影响有多大？
唐博伟：杜邦本身并不生产炊具。全球范围内，只有中国对使用特富龙品牌不粘涂层的炊具产生了恐慌，国外只是对生产特富龙的一种原料的前期加工助剂PFOA产生了担忧。而在中国，使用特富龙不粘材料的炊具，主要的销售市场也在海外。所以，特富龙涂料销售几乎没有受到影响。
特富龙只是杜邦产品体系中的一小部分，我们的其他产品的客户有的不明白发生了什么，我们花一些时间向他们解释就行了。
所以从财务上看，特富龙事件对我们没有影响。如果仅仅因为对产品销量的影响，我们没有必要投入这么多资源去消除误会。特富龙对杜邦的影响主要是声誉、品牌的影响。
主持人：在2004年年中特富龙危机出现，同年年底你加入杜邦大中国区。虽然没见证特富龙事件最初一幕，但却亲身参与了之后的整个危机公关工作。有人批评杜邦在应对舆论危机时行动缓慢。你如何评价公司在处理此事上的表现？
唐博伟：我们一开始没有预计到会产生这么大的担心，没想到事情会持续这么长时间。如果能够预计到有这么多误解，我们会立即投入更多的资源和人力，而我们最初解决问题的时间有些滞后。
我个人最大的感受是，处理这样的问题要把事情简单化，最大程度避免人们误解的可能性。
唐博伟(Thomas G. Powell)
1982年在美国加入杜邦公司后，从事过工程、技术、生产和产品线管理等工作。
1995年调任新加坡，担任杜邦包装用塑料及工业用树脂部的亚太区业务及营运经理。
1999年出任当时新设的“杜邦知识产权业务部”的执行总监。
2000年，成为杜邦包装用塑料及工业用树脂部的全球业务总监。
2004年1月被任命为杜邦大中国区总裁。
杜邦安全管理十大基本原则
所有的安全事故是可以防止的；
各级管理层对各自的安全直接负责；
所有安全操作隐患是可以控制的；
安全是被雇佣的条件；
员工必须接受严格的安全培训；
各级主管必须进行安全检查；
发现安全隐患必须及时消除；
工作外的安全和工作内安全同样重要；
良好的安全就是一门好的生意；
员工的直接参与是关键。
主持人的话
200年与20年
“把××做成百年老店”，是中国企业家常用的豪言壮语中的一个。杜邦就是这样的老店，解读这个204年历史的老店，可以让我们向往的境界由模糊到清晰、从抽象到具体。
当今的中国优秀企业，平均历史不过20年。就是读一读杜邦的历史，也可以让我们稍微清楚一下，我们在哪里？我们要到哪里去？
20年历史的中国公司，面临二次创业，想想N次创业的杜邦，是不是就能够承认自己的幼稚，给自己的成功归零。在200年面前，20年应该归零。归零是为了超越。
百年老店意味着：你犯了很多错误，纠正了很多错误，设立规则避免犯同样的错误。如今被视为工业企业安全管理标杆的杜邦，在创办初期，屡次遭受安全事故的重创，几近破产。
1815年，工厂首次发生人身伤亡事故，炸死9人。从此，公司创始人E·I·杜邦为遗孤和遗孀建立养老金。杜邦家族搬进工厂，以表示和工人共命运。
当时由于工人难以寻找，所以杜邦必须允许工人的一些自由，比如喝当时被认为有益健康的朗姆酒。1818年，由于一个工头喝酒导致一场可怕的爆炸，40人丧生。事后，E·I·杜邦下决心在工作时坚决禁酒。并且摸索出一套互惠和分享红利的制度，以及实行加班工资和夜班工资制度，以此来加强熟练工人的稳定性。
1954年，已经被称为“世界最大的火药厂”的杜邦，在市区运送炸药的马车爆炸。赶车人和两名市民丧身。此后，杜邦修筑了一条环城路，以运送这些类似定时炸弹的产品。
国贸写字楼内，记者采访唐博伟，一开始就问唐，我们要不要先说说逃生通道在哪里？唐听后会心大笑，杜邦的安全规则被中国的记者所熟知，这个情形令他高兴。
在杜邦，开会第一项议程就是介绍安全须知和紧急逃生路线。制度成习惯，习惯成文化。诸如此类的规定，已经融入杜邦的血液。
杜邦北京分公司一位员工说：“我现在外出过马路比加入杜邦前要小心得多；每次到餐厅吃饭，假如餐厅是两层的，我一般选择在一楼离出口较近的位置进餐。
犯错(甚至试错)、纠错、建制。循环往复中，杜邦的体系越来越强大。遭遇特富龙信誉危机，杜邦的第一反应稍显迟缓，信息曝光11天之后才召开新闻发布会。而在随后的危机处理中，杜邦的反馈速度明显加快。“公司公关部对媒体的邮件回复过程，一般都不超过两个小时。手机也保持24小时开机”。
和杜邦不同，20年的中国企业，一出生就置于百年老店的包围中。一旦犯大错，稍有闪失，就会被对手蚕食。但犯错、纠错、建制的机制，还是应该学杜邦。
八卦老板
成功的5项关键条件：胆识、情商、机会、资源、技术，你如何对它们进行排序？
1.胆识；2.情商；3.技术；4.机会；5.资源。
你最不喜欢的情绪是什么？
愤怒。
你小时候的第一个志向是什么？
医生。
你最喜欢的职业是什么？
教师。
你是在人生中的哪一刻知道自己将会成为一个CEO？从那一刻起，你的性格特质有了什么变化？
2004年，我开始注意客户导向的团队建设。
如果你下周要搭乘一班10个小时的长途飞机，你会选谁坐在你旁边？
沃伦·巴菲特。
你最欣赏的男人的品质？
诚实。
你最欣赏的女人的品质？
还是诚实。
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