王殿甫：老将化解创维事变

　　在黄宏生被拘的阴影下，年届七十的王殿甫，挑起了延续创维基业的大梁。接掌后，他做的第一件事就是率领员工齐声高唱《国际歌》。其后，他再次展现了当年在赛格力挽狂澜的风范。

　　临危受命

　　您知道创维的黄宏生出事了，当时的第一反应是怎么样的？

　　王殿甫：当时，我第一感觉就是很惊讶，第二感觉就是为这件事情感到很难受，就是东北话的闹心。这为什么呢？因为我搞电子已经45年了，我们国家就这么几个民族品牌，电视里就四个民族品牌，创维是四大民族品牌之一，这个民族品牌不能因为黄老板出问题使它受到影响。所以，我带着非常焦虑的心态面对这个问题。

　　我们注意到媒体对黄宏生的评价还是非常的中性，有一篇报道说是“常在河边走，哪有不湿鞋”。您个人对黄宏生是个什么印象呢？

　　王殿甫：他是一个创业者。他从5万块钱起家搞遥控器厂，做到今天成为香港主板上市的公司，具有74亿港元的净资产，销售收入达到100多亿元，应该说这个创业是很艰难的。第二，黄宏生确确实实想发展民族品牌，就是围绕民族工业发展做点事情。后来他很有钱了，身家就有二十多亿元，他追求什么呢？他为了追求品牌，追求中华民族电子信息产业的发展。

　　那基于这样的一个认识，黄宏生被廉署请进去协助调查，是不是很出乎您的意料呢？当创维董事局来找您，希望您出山的时候，您觉得意外吗？

　　王殿甫：是的。对于这件事情，我在这里并不能做什么结论，到底是有事没事，现在还不能下结论。但是，我们相信香港的法律是公正的，我们还得相信法律的东西。

　　我当时觉得既意外也不意外。我作为电子人来说，经历了新中国45年的电子工业的发展，电子产品事业已经成了我生命的一部分，这是一个实实在在的事情，天天想的就是电子工业发展。其次，我觉得创维发展到现在已经有两万名职工了，它的上游供应商有五百多户，也涉及到几万职工；下游商户有一万多户，也涉及到几万人。那么，上下游加起来十几万职工的就业问题，吃饭问题。想到这些，我就下定决心，义无反顾了。

　　在2004年12月11日，您上任之后第一次创维的全国经理人大会上，你号召大伙跟你一起唱三首歌：《国际歌》、《国歌》和《敢问路在何方》。《国际歌》和《国歌》我们知道是为了鼓舞人心、众志成城，唱《敢问路在何方》又是为什么呢？

　　王殿甫：第一首唱《国歌》，这个你知道的。那么，我们到了最关键时刻，我们用全部心血铸造创维新的长城。唱《国际歌》就是团结起来到明天了，我们创维的梦想一定会实现。第三首歌是《敢问路在何方》。《敢问路在何方》里面有很重要的方面，唐僧取经经历很坎坷，就是“踏平坎坷成大道，斗罢艰险又出发”。路在何方，路在创维人的脚下。创维本来就经历很坎坷的，它经历各种各样的坎坷走到今天，“踏平坎坷成大道，斗罢艰险又出发”。这是创维人的历史，也是我的性格。敢于面对困难，不怕困难，去走成功之道。

　　平板电视风暴

　　最近平板电视的降价是此起彼伏。咱们就以创维为例吧：3月份以来，42英寸的等离子已经从16999元降到了11999元，降价幅度我们算了一下大概是30%，5000元。而另一款46英寸的液晶电视机，更是一下子降了1万元，那我觉得老百姓有一种心态，买涨不买跌。我持币观望都在琢磨着，什么时候这个平板电视的降价才能够降到位呢？

　　王殿甫：自从平板电视风暴刮进来以后，作为中国知名品牌的创维，或者还有TCL，康佳等等；现在平板电视已经没有利润可言了，或者说基本上没有利润。为什么呢？就是因为液晶电视，模主我们全部是买海外的，而模主的价格已经占了制造成本的80%。所以，作为整机的利润空间就很少，或者基本上没有利润。没有利润为什么还要做呢？就是为了抢占我们国内的市场，满足我们国内人民群众的需求。

　　这个模主的版权在海外，技术在海外。也就是说因为我们没有占有它的核心技术。所以我们的价格是受制于国外的。

　　王殿甫：对，它的技术在海外，我们也是买海外的，就是说国内品牌所有电视厂家都是买海外的模主。

　　我们也注意到国产品牌和海外品牌，包括一些合资品牌的价格差异还是很大。从质量上讲是不是也有这么大的差异性？

　　王殿甫：应该说质量上都差不多。因为模主全部是海外的，那么无非是索尼、三星、LG、夏普、日立，像夏普卖的整机或者日立卖的整机也是一个模主。这个模主都是一样的。我们加进去的无非就是结构电路、电源，还有一些机壳啊，表面装饰等等。所以，从成本价格来说，我们国内比国外价格成本要低。但是，国外产品价格为什么会稍微高一点呢？因为它们做同样东西比我们成本高。国外的产品价格就要高一些，实际上质量应该说是一样的。

　　南征北战

　　您在电子工业部工作了18年，也做到了办公厅主任的位置，这个职位也相当高了。为什么在那个时候会选择离开政府部门，去了工厂呢？

　　王殿甫：我们这一届“大跃进”从学校毕业以后，整个班全部分配到了机关，我是一个“三门干部”。什么叫“三门干部”呢，就是从家门走到学校门，从学校门走到机关门，缺乏实践经验。尽管我经常到工厂去调研工作，但是“三门干部”给部长们或者国务院出主意的时候还是很容易脱离实际。所以，我希望到工厂去。我就到了北京广播器械厂。当时是它最困难的时候。

　　当时因为是1980年改革开放初期的时候，正好是军转民的时候也正好是从计划经济向市场经济转型时期，这个时期很困难。我来了之后，就研究北广的优势是什么。北广有一批高技术人员，他们在广播电视发射设备制造界是我们国家一流水平，也创造了很多第一。通讯设备也是它的一个强项。所以，我就想发挥它的优势。我发现北广最大的优势是为人民群众听好广播、看好电视提供服务。

　　当时广播电视事业整个发展都刚刚起步？节目也很单一？

　　王殿甫：对。刚刚起步，但是我们有些电视机已经做出来了，黑白的，还有彩色的。

　　我就想这个事情肯定是要解决的。后来我就到了黑龙江，我带领一个队伍成立一个销售科。黑龙江是个大省，83个县。到了黑龙江以后，我就找到省广播局，说你帮我选一个县，他帮我挑了北大荒中苏边境的嫩江县。我问当地县长，现在改革开放了，农村生活水平提高了，你们需要什么呢？他说东北人有个特点，冬闲时间很长。我们需要看电视。你们能不能帮助我们建立一个电视台？我说好啊。我来的目的就是要帮你们建个电视台，我们就和县里面四套班子商量，我说你们出60万，我可以建立1千瓦的电视发射台。我们就把天线架在中苏边境的大坝上，然后给它盖个机房，搞个1千瓦彩色电视发射机，然后再加上录像。因为当时节目不可能马上传到边境去。

　　到了1980年5月10日，我们就开播了，整个北大荒就轰动了。因为天线架得很高，覆盖面很广，当天人们就把当地商店的电视机抢光了。北大荒第一次看到电视。我们就接着在嫩江开现场会，东北人能侃，说北京广播器械厂给我们送来了文化，叫做“千年古树开了花，北京电视送到了家”。在5月13日晚上七点钟“唰”的一声就看到中央的节目了。人民群众自筹资金办电视，也是县里自筹资金办电视，这是开天辟地第一次。

　　带着黑龙江的经验我又南下广东，东到福建，西到新疆了。这样四面开花以后，全国自筹资金办电视的路子打开了。我们在北广和大家一起创了一条路子，就是在计划经济向市场经济转变的时候，我们转到市场经济自筹资金办电视。这样一来，各省市电视台迅速风起云涌，如雨后春笋，一下子销售了几万台电视机。这样，全国人民绝大多数都能看电视了。就是从原来的覆盖面27%一下子扩大到百分之七十几，就是将近80%的人口能看到电视。电视机也随着热火朝天起来了。

　　复兴赛格

　　您一生事业的基地大部分是在北京，可是在57岁的时候，您却去到了深圳赛格。赛格当时已经很困难了，资不抵债。

　　王殿甫：当时赛格是中国第一大企业，165个企业也是一万多名职工。深圳市委书记找我谈，他说赛格现在很困难，已经资不抵债，得请你去当董事长。我一想，我都57岁了，就不想去了。后来，市委书记跟我说了好几次了，说你干脆去兼一下。所以，1993年1月18日我就到了赛格集团。

　　到了赛格我一看啊，坏了。165个企业，承办项目已经有38亿元总债务；就没有什么净资产，已经是资不抵债了，大企业全部亏损。为了解决赛格的问题，我从那时候下定决心，要救活赛格。我下了四服药，抓了五手才把它抓过来。第一个，我说赛格主要矛盾是什么？因为它的资产大部分投入三大项目，重大项目共投资了20亿元。20亿元的投入在当时是很大的。所以，我下定决心采取两个措施去救它。第一，国家再给两个亿贷款和1000万美元贷款。第二，再给一些政策。我们来发动大家攻关，解决这个企业的问题。国务院专门开了会议，很隆重的。1993年7月7日，国务院的会议专门研究了赛格的问题。同意给予两亿元贷款，给1000万美元。然后，我就下定决心调整班子，发动群众，加强业务管理，在一年之内把它救活。这三大项目一上来，赛格整个就活了。第二，因为有些小企业只亏损不能盈利。1993年到1995年，我对那些中小企业进行关、停、并、转、卖。一个词，就是企业战略重组，使净资产增值，资本流动起来。第三手就是优化重组、上市，进入资本市场。我们的四个上市公司在资本市场融资了22亿元。有了22亿元，赛格就有钱去发展下一步产业，这叫资本重组。后来我用了一个词，叫做产业经营和资本经营结合起来。本来搞企业就是两手嘛，一手是产品经营，一手是资本经营，这两手结合起来才能使产业不断发展。现在，当然也是这样一个规律嘛。

　　当您离开赛格的时候，赛格是个什么样的面貌？

　　王殿甫：我离开的时候，赛格净资产已经达到40亿元了。从亏损30多个亿到40个亿净资产了。从赛格退休的时候，赛格当年实现盈利七个多亿元，那个时候就很辉煌了。

　　评论：

　　创维事变：是祸？是福！

　　自从黄宏生被拘留后，外界对创维的前景产生质疑和担忧。这是中国家族企业的致命弱点。在上市公司中，黄宏生家族所占股份达到77.45%。黄宏生一股独大，而且他在经营管理上事必躬亲，下面的职业经理人只是扮演匆匆过客的角色，所以外界的担心不无道理。

　　就在外界密切关注创维的一举一动的时候，创维内部也在酝酿这一番高层大调整。首先，焦点人物黄宏生改任非执行主席，退出创维的日常经营管理。其他一班涉嫌高管也相应辞职，同时创维引入新鲜血液。老将王殿甫的出马，帮助创维稳住了局面。其后，创维宣布成立了独立委员会，张英潮、叶成庆及邢诒春等香港

　　无疑，遭此一劫的创维将慢慢淡化家族企业的色彩，步入公众企业的正轨，创维今后的经营势必更加透明化、正规化。对创维的长远发展来说，是祸也是福，同时，创维的教训更为中国的民营企业敲响了警钟。