陈四清：商业银行经营管理十五组关键词(二)_新浪财经

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　　陈四清：商业银行经营管理十五组关键词（二）

　　中国工商银行

　　编者按：

　　银行的治理，是秉持初心、尊重规律，在实践和思辨中不断探索经营管理的科学策略和务实方法。

　　党的十九届四中全会提出，健全具有高度适应性、竞争力、普惠性的现代金融体系。商业银行适应新形势和新要求，需要洞察本质、综合平衡、守正创新，实现服务经济社会发展和转型升级的和谐统一。

　　工商银行董事长陈四清对商业银行经营要素、发展规律和管理之道进行了认真思考，总结提炼成十五组关键词，并对十五组关键词进行了展开分析。

　　十五组关键词分三期连载刊发，以求教于同行和读者。本期为第六组至第十组关键词。

中国工商银行党委书记、董事长陈四清

　　摘要：商业银行经营管理包罗万象、纷繁变化，既是一门科学，也是一门艺术。尤其是在当今世界百年未有之大变局下，在“乱花渐欲迷人眼”的创新变革时代，做好银行经营管理，更需要不忘初心、洞察本质，回归最基本的经营要素和发展规律，回归最基础的管理之道和底层逻辑。笔者履职银行业较长时间，在实践中对商业银行经营管理之道有所感悟，总结和提炼了十五组关键词。这十五组关键词也是银行经营管理的一些基本范畴和若干关系，正确认识、正确处理有利于做好国有大行的各项工作，从而更好地落实金融工作“三大任务”和促进健全具有高度适应性、竞争力、普惠性的现代金融体系。

　　第六组：规模、速度、份额

　　规模、速度、份额是衡量银行发展状况、市场地位和竞争力的重要指标，代表银行的“体量”。银行经营要避免唯规模论、唯速度论、唯份额论的片面认识，善于运用“三比三看三提高”的工作方法，追求更高质量的规模、更高效益的速度、更有竞争力的份额，在比中想，想好干，最终实现赶超和提高。

　　一、规模

　　规模是绝对量指标、存量指标。银行业具有典型的规模经济特征。没有一定的规模，就没有结构，没有地位，没有转型的基础，没有战略回旋的余地，没有服务实体经济的实力。一定程度上，银行规模是综合实力的体现，是经营发展的基础和底气所在。同时，也要防止简单将规模大等同于竞争发展能力强。由于金融所具有的外部性，体量的急剧增长不可避免地带来风险挑战，增强内生脆弱性。理想的规模，不是简单“跑马圈地”的扩张，而是建立在实质风险可控、核心客户稳固、资本占用节约、有质量有效益基础上的规模。因此，银行经营必须平衡好规模与速度、份额、结构、成本、质量、效益等关系。

　　二、速度

　　速度是成长性指标、增量指标。规模与速度是辩证关系。一方面，要保持规模的领先优势，就必须有一定的成长性，保持适当的发展速度。另一方面，随着规模体量不断发展，基数不断提高，不可避免地要经历增速换挡。因此，不应单纯看速度本身，更重要的是看速度的内涵与质量。可能今天5%的盈利增长，是过去几倍的价值含量。在不同发展阶段，速度的内涵也在丰富和变化。如在传统市场环境下，竞争法则主要是“大鱼吃小鱼”，而在互联网和金融科技时代，更多讲“快鱼吃慢鱼”，竞争成败很大程度上取决于产品创新和技术创新的速度和能力。

　　三、份额

　　份额是相对指标、市场比较指标。讲市场份额，要有全局眼光。今天银行面临的竞争无处不在、无时不有。不仅包括实力大体相当的可比银行之间的对称性竞争，也包括大型银行与中小金融机构之间的非对称性竞争，还包括银行与互联网金融企业之间的跨界竞争。因此，不仅要和同业相比，还要高标定位，和全市场格局中的领跑者相比。讲市场份额，要有辩证思维。对银行竞争力，不能大而化之地讲、笼统地看，要辩证分析结构状况和趋势变化。比如，即使已经做到市场第一，也要看市场份额是在下降还是在上升，对追赶者的优势是在缩小还是在扩大。处于强势的时候，用非对称竞争去分析弱者；处于弱势的时候，用对称的手段分析强者。

　　规模、速度、份额是银行实力的直观体现。规模增长需要一定的速度支撑，总体规模和发展速度一定程度上又决定了市场份额大小。同时，任何一个指标，都有一定的边界约束，不可能无限扩张。银行经营必须统筹把握好度和临界点，实现最优解。

　　第七组：结构、质量、效益

　　结构、质量、效益是银行内源性增长和可持续发展的关键要素，分别代表银行的“体型”“体质”和“体能”。“体型”好才能走得更轻松，“体质”好才能走得更稳健，“体能”好才能走得更长远。结构是支撑，质量是前提，效益是目标。

　　一、结构

　　结构是银行各经营要素的组合构成或比例关系。银行经营结构通常具有三个特征。一是多元性。银行结构指标是多维度的，如客户结构、资产结构、负债结构、区域结构、行业结构等。每个大结构下，还有具体的细分结构，如资产结构中，包括信贷、非信贷资产结构等；信贷资产结构中，又包括行业、品种、区域、期限、利率分布等结构。二是均衡性。一定意义上，结构的均衡性决定着发展的协同性和经营韧性。犹如建房子，结构不均衡稳定，压力集中在某一个支柱上，既容易受到单一业务和市场增长空间有限的制约，也容易因外部冲击不能有效分散而出现垮塌。三是动态性。结构调整优化是一个持续、动态、渐进的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。以收益结构为例，目前中国银行业中间业务收入占比低于国际性大银行。这既与我国以间接融资为主的融资结构有关，也与我国银行业自身经营结构相关。需要顺势而为，从国情行情出发，稳步有序推进收益结构的优化。

　　二、质量

　　没有质量的发展，是不可持续的发展。质量分过程质量和结果质量。基于过程质量的管理，带来结果质量。追求结果质量，会迫使银行业追溯源头管控过程质量。质量体现在经营发展的各个条线和各个环节。对我国银行业来讲，信贷资产质量是“牛鼻子”。信贷赢，则全盘活；信贷输，则满盘皆输。信贷资产质量的损耗，是最大的效益损耗。

　　在指导思想上，信贷资产质量要打好“三战”。一是保卫战。坚持底线思维，严守风险底线，守住质量“阵地”。二是攻坚战。点面结合、标本兼治，打好防范化解重大金融风险攻坚战，找准主攻方向和突破口。三是持久战。健全长期性、机制性工作安排，夯实基础管理。

　　在具体策略上，要“四管齐下”。一是疏源。管住贷款质量，必须正本清源。选准目标市场，把好“蓄水池”的库容和质量，防止“病从口入”，止住新的出血点。二是堵漏。即堵住资产质量劣变的“漏洞”。逾期和潜在风险贷款是资产质量的“堰塞湖”。既要有序化解，以时间换空间；又不能饮鸩止渴，以留给明天更大的包袱来解决今天的问题。三是清淤。银行不良资产大致分为三类。“冰棍类”是指资产随着时间推移而出现价值明显贬损，需要快速处置。“根雕类”是指具备盘活潜力、预期收益较好的资产，不宜盲目追求变现速度。“顽石类”资产是指预期回收价值较低的资产。要树立不良资产经营理念，针对三类资产的特点，分类施策。四是固本。通过夯实信贷基础管理、强化金融科技运用、培育专家治贷和从严治贷文化，来塑造质量之魂、培元固本。

　　三、效益

　　效益是投入与产出之比，是经营的综合结果。商业银行的效益性目标，是经营活动的出发点和落脚点。银行保持合理的利润增速，是增强资本补充能力和服务实体经济能力的重要基础。

　　银行利润增长主要源于以下几个方面。一是来自于规模增长。银行是典型规模经济的行业。资产规模的扩大，会带来相应的利润增长。二是来自于质量改善。资产质量的稳定改善，带来了信贷成本率（减值计提与贷款总额比例）的下降，能直接推动利润增长。三是来自于技术和业务创新。据统计，银行线上渠道办理业务的成本是柜台交易的20%。产品和业务创新的加快，在更好满足客户需求的同时，也成为银行新的盈利增长极。四是来自于成本控制。最直接的衡量指标就是成本收入比。我国银行业的成本收入比平均为30%，而国际大银行一般在60%左右。

　　从更广义的概念来讲，银行是经济组织，同时也承担着社会责任。特别是国有大型银行，更应当积极运用金融手段和力量，助力解决经济社会发展不平衡不充分问题，实现经济效益和社会效益相统一。面对经营本质，要不忘初心，坚守本源，着力提高服务实体经济的适应性、竞争力和普惠性。面对客户需求，要践行“以客户为中心”理念，持续打造卓越服务体验和良好口碑形象。面对社会期盼，要坚持扶贫济困、守望相助，做有情怀、有温度、负责任的银行。面对生态环境，要倡导绿色金融理念，推动绿色发展，促进人与自然的和谐共生。面对全球化发展，要秉持人类命运共同体理念，积极参与国际金融治理，助力国家高水平对外开放。

　　结构、质量、效益是银行行稳致远的内在保证。一定程度上来说，结构的优劣影响质量高低，最终体现为效益的好坏。在银行经营中，要向结构优化升级要效益，向高质量发展要效益，实现结构、质量、效益的协调发展。

　　第八组：风险、内控、科技

　　风险、内控、科技，是银行发展的基石和保障。风险管理能力、内部控制能力、科技创新能力，是银行的核心能力和看家本领，是长盛不衰的“不二法门”。属于“马拉松健将”型的银行，都是能平衡风险管理与价值创造、创新求变与稳健合规的银行。

　　一、风险

　　风险是指经营过程中，由于不确定因素的影响，从而导致损失或不能获取预期收益的可能性。从银行风险种类来讲，包括信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、合规风险、声誉风险、信息技术风险等。从本质上看，银行就是经营风险的机构。与其他企业相比，银行的风险特性在于：第一，银行自有资本在其全部资金来源中所占比重很低，属于高负债经营；第二，银行的经营对象是货币，具有特殊的信用创造功能；第三，银行是市场经济的中枢，风险的外部效应巨大。因此，风险管理是银行工作的永恒主题。

　　银行要勇于直面风险，善于识别风险，精于化解风险，长于抓住危中之机。要以“管住人、看住钱、扎牢制度防火墙”为核心环节，持续优化全球、全员、全程的风险管理体系，构建完善全面、全新、全额的风险管理模式。要做到耳聪目明，心中有数，对各类风险的表现形式、生成机制和传导路径看得清、摸得准，画得出清晰的风险全景图。既管好传统信贷风险，又管好交叉性输入性风险；既管好表内，又管好表外；既管好境内，又管好境外；既管好线上，又管好线下；既管好增量，又管好存量；既抓好预防，又抓好处置；既防“黑天鹅”，又防“灰犀牛”；既有未雨绸缪的“先手棋”，又有见招拆招的“对攻术”，多管齐下把“高发期”和“深水区”的风险管理做实做强。

　　二、内控

　　银行内控是指通过采取一系列政策、制度、措施、程序和方法，对风险进行防范及控制的动态过程和机制。新形势下，银行要通过内控合规提升品质、创造价值。一是坚持合规为本。这是可持续发展的前提。要倡导“主动合规”，坚持内控合规与创新发展的有机统一，坚持境内合规和境外合规一体推进，持续完善科学的组织架构、工作机制、报告路线、管理制度、业务流程等机制，促进自身合规与外部监管的有效互动，适应境内外“强监管、严监管”的形势。二是坚持全员有责。这是可持续发展的基础。要坚持内控合规人人有责的理念，建设“正面有规范，反面有禁止，违规有处理”的“三位一体”长效机制，形成“人人重风险，事事讲合规”的良好氛围。三是稳健高效。这是可持续发展的途径。要树立正确的发展观、风险观和业绩观，落实严密监测、严格核查、严肃整改、严厉问责“四严”管理要求，切实发挥内控合规对防控风险、提升竞争力的有效支撑作用。

　　三、科技

　　银行是科技密集型行业。科技发展水平是衡量银行经营管理及服务水平的重要标尺，是打造核心竞争力的关键环节。银行业在科技应用方面向来不是保守者、落伍者，而是信息化建设最早的实践者、推动者，是科技创新最活跃的领域。银行业信息科技发展大体经历了三个阶段：

　　1． BANK 1.0时代（20世纪50年代至90年代）。这是网点时代，竞争焦点是时间和空间，银行服务由手工化走向电子化。这一阶段国内商业银行走过了从一把算盘一支笔的手工操作，到单机处理，到区域互联，再到大机集中的发展道路。

　　2． BANK 2.0时代（20世纪90年代至21世纪初）。这是网银时代，竞争焦点是功能和安全，银行服务由电子化走向网络化。这一阶段国内银行业逐步建立了以网上银行、电话银行、手机银行和自助银行构成的电子银行服务体系，并获得快速发展，助推了国内电子商务的大发展，对培育互联网金融文化和客户金融消费习惯起到了重要作用。

　　3． BANK 3.0时代（21世纪初至今）。这是移动互联时代，竞争焦点是体验和情感，银行服务从网络化走向移动化。移动互联、云计算、大数据、人工智能等技术高速发展，推动了金融业新一轮革命，消费者行为发生根本变化，“银行不再是客户要去的一个地方，而是一种随时可得的服务”。特别是新冠肺炎疫情使金融消费与客户行为习惯发生深刻变化，“无接触支付”需求激增，“线下需求通过线上来满足”成为趋势。

　　当前，金融与科技深度融合趋势已越来越明显。需要强调的是，金融科技的创新发展不能脱离金融的基本功能和属性。金融为本，科技为器，道器不离。决定一家金融企业能否真正屹立不倒且基业长青的，从来不是技术本身，而是能否在恪守金融基本规则的前提下，依托技术来变革思维、改进管理、创新模式，将金融业务做得更深更透，进而创造出新的核心竞争力；能否深刻理解并审慎把握好金融的本质特征，控制好创新的界限，平衡好效率与风险、便捷与安全的关系。这种内功恰恰是商业银行发展金融科技的独特优势。

　　风险与银行相伴相生，内控是防范风险的重要防线，科技是支撑各项业务稳健发展的有力武器。统筹好风险、内控、科技三者的关系，就是要借助科技力量，筑牢内部控制的防线，不断提升风险防范水平，确保银行稳健运营。

　　第九组：场景、平台、生态

　　场景、平台和生态日益成为银行竞争与获客的“利器”。场景聚合成平台，平台搭建出生态，这是一个由点到面、由面到域的逻辑演化。

　　一、场景

　　场景不是互联网时代的专利，但确是伴随互联网发展而兴起。场景是以人为逻辑、以体验为核心、以连接为中心的一种商业环境。如果拆解来看，“场”是时间和空间，是物理概念；“景”是情景和互动，是化学反应。当用户在某个时空中，通过情景和互动去触发体验和行为，就形成完整的场景和效用。场景是服务的展示，本质是时间占有，拥有场景就等于拥有消费者的时间。

　　对银行来讲，衡量场景有效性有三个标准：客户流、资金流、信息流。客户流是指，有效的场景必须带来客户流，场景入口要轻、门槛要低，先将客户引流进来，再活客黏客，由轻及重，逐步把用户转化为客户。资金流是指，有效的场景能实现流量变现，产生价值贡献。信息流是指，有效场景能带来客户行为数据、交易数据等全量信息。

　　二、平台

　　平台原指生产和施工过程中为进行某种操作而设置的工作台，将互联网元素加入进去，平台就变成了实现供给方与需求方对接的场所。平台是场景建设的依托。银行平台化发展，一方面基于用户需求和行为变化，另一方面也是银行内生变革的选择。相较传统的商业模式，平台模式契合了数字经济时代快速连接、高效供需匹配、突破产业边界的发展趋势，具有去中介化、去中心化、去边界化的显著特征。所谓去中介化，是指用户可直接在平台上自主选择服务和消费，减少交易环节和成本，促进资源共享，提升服务效率和客户体验。所谓去中心化，是指平台内各方共生共荣，共享平台内资源，共同为平台创造价值。平台银行不仅是产品和服务的提供者，也是平台网络中的协调者和组织者。所谓去边界化，是指打破金融和非金融服务边界，通过“走出去”和“引进来”相结合，实现跨界创新，延伸服务链条。当前，商业银行平台化发展有不同模式和路径，有的是主要基于自建平台，有的是基于API拓展平台，实现金融产品和服务对外输出，有的是基于跨界生态圈的共享平台。但不管哪种模式，都驱动了银行服务体系和价值创造方式的再造。

　　三、生态

　　生态概念源于生物学，原指生物在一定自然环境下生存和发展的状态。在互联网语境下，生态更多指的是各类主体之间环环相扣、互相依存的关系。生态需要一个载体，比如草原生态的载体就是土地，海洋生态的载体就是水。互联网生态的载体就是平台。当前，随着监管加强，互联网金融企业逐步回归本源、回归理性发展，与银行竞合并存、优势互补、错位发展，而且合作会大于竞争。商业银行应把握这一新趋势，以更加开放的心态拥抱互联网，以专业促合作，以开放谋发展，以核心能力为圆心向泛银行能力拓展，跳出原有闭环式、内向型生态，构建开放、合作、共赢的金融生态圈，实现用户、银行、合作方的多赢局面。

　　在场景、平台、生态建设过程中，银行应把握四个基本原则：一是坚持优势互补。利用银行的品牌价值和专业服务优势，主动加强与各类业态的互补合作、错位合作，借助第三方力量来丰富应用场景和生态，延伸平台优势，不断提升获客活客黏客能力。二是坚持用户为先。场景、平台、生态的核心是用户、是体验。银行产品和服务创新，要以给客户创造卓越体验为目标。三是坚持开放共享。遵循互联网发展规律和金融服务本质，全面开展与外部的跨界合作、生态共建，实现金融服务与人们生活、生产场景的无缝嵌入。四是专业协同。既要对外开放，也要对内开放。突破“条线化”“部门化”的固有思维，加强各专业的分工协作，运用“煲汤”思想推动形成金融与科技深度融合的“场效应”，建立场景、平台、账户、接口等资源共有共享机制，防止划地为牢、分而治之。

　　总的来说，互联网的深入发展，令场景、平台、生态三个要素愈发重要。要坚持全行做、专业干、合作办原则，拓展场景入口，筑牢平台基础，丰富生态建设，与时俱进，打造面向未来的银行。

　　第十组：战略、机制、流程

　　战略、机制、流程，是引领和保障银行发展的完整体系。一家企业的发展状况与其战略谋划和运筹能力密切相关，机制、流程则是促进战略在银行经营中付诸实践、取得实效的保障。战略决定方向，机制贯通全局，流程决定效果。

　　一、战略

　　不同领域对战略有不同的概念定义。对银行经营来讲，战略可以通俗地理解为，观大势、定大局、谋大事。具体包括战略目标、战略规划、战略分析、战略管理、战略执行等内容。战略是管总、管长远、管根本的，是引领发展的“风向标”，凝聚共识的“定盘星”，汇聚力量的“引力场”。

　　战略从根本上决定了一家银行能登多高、走多远、抵达何处。战略管理上要突出抓好以下几点。一是重顶层设计。以愿景目标和战略取向统一思想，汇聚共同价值追求，形成全行一盘棋，全员一股劲。二是有分层谋划。在总战略、总布局之下，各分支机构要有相应的战略思考、领会和筹划能力，形成清晰的分层战略和分区域战略，体现各自特色和亮点。三是有战略定力和耐力。在前行道路上不分心、不走神、不偏离，坚持一心一意办银行，一张蓝图绘到底，一锤接着一锤敲，集中精力办好自己的事情，在专注经营发展中直达战略目标。四是强化战略执行力。好的战略是执行出来的。要解决好战略传导和执行中的“中梗阻”和“最后一公里”问题，打通堵点和断点，让战略与实践形成同频共振。

　　二、机制

　　机制是经营管理各要素之间的结构关系和运行方式，是践行战略的重要保障。要靠机制的力量，建设一个有活力、有战斗力的组织。机制没有放之四海而皆准的模式，也不是一劳永逸、一成不变的，必须立足国情行情，与时俱进，调整优化，向改革创新要红利。

　　银行应重点从以下几个层面推进机制创新。一是完善公司治理。探索党的领导与公司治理有机统一的机制和路径，更好地促进党发挥作用的组织化、制度化、具体化。二是健全组织架构。核心是强化组织的效能，平衡好管理幅度与管理效率，同步提升经营活力、服务能力和风险控制能力。三是落实责任机制。压实“条”“块”责任，统筹推进问责制度和尽职免责制度建设，既严格责任追究，又鼓励担当作为。四是理顺工作机制。在牵头与协作、集中与分散、标准化与个性化、线上与线下、业务与科技等关系的处理上，形成一个既科学又高效的工作机制。五是优化考核机制。处理好标准化与差异化、结果与过程、当期与长远、激励与约束等问题，强化穿透式考核、直通式管理，充分发挥考核评价的指挥棒作用，服务战略目标的实现。

　　三、流程

　　流程就是各项工作的环节、步骤和程序，是银行运行的基础。流程根据客户服务或管理需要而设置，反过来又会影响客户服务能力和管理效能。如果流程设置合理，则能对流程链条上各节点起到充分的聚合效用，对整个工作做“乘法”，如果设置不合理，则会抑制协同作用的发挥，导致“去能力化”。

　　银行要真正按照“以客户为中心”的思想，在把握实质风险的前提下，不断将流程优化工作向纵深推进，促进渠道交付网络化、客户管理精准化、产品研发灵活化、风险管控系统化、运营保障弹性化、决策支持数据化、综合管理自动化。要倡导短流程，在横向上减少职能交叉和流程重复，在纵向上减少不必要的中间传导环节，消除流程缺陷和无价值作业。要通过流程优化，对内减少人力资源的“隐性占用”和价值创造的“显性耗损”，对外形成简洁、高效、友好的流程体验，并用客户评价和市场反馈来检验流程优化成效。

　　战略、机制、流程三者体现了从宏观到中观再到微观层层递进的逻辑关系。一家成功的企业，往往有几个基本要素。一个是有正确的战略，另一个是有科学的机制性、制度性安排去实施这个战略，而战略和机制又必须贯穿、落实到具体流程中。这就像舞龙，龙头方向要正确，龙身要活起来，龙尾要动起来。要通过这三者之间的良性互动，实现竞争致胜、发展致远。

　　原文发表于《现代金融导刊》2020年第5期