仇高擎：新形势下银行做好息差管理的三重境界

　　文/新浪财经意见领袖专栏（微信公众号kopleader）专栏作家 仇高擎

　　息差有很大的不可比性，不一定是越高越好。那么为什么大家喜欢比较我国商业银行的息差呢？

　　近几年来，受存贷款基准利率多次降低、利率市场化改革不断深化 等周期性因素和制度性因素的综合影响，我国商业银行的息差持续、显著走低。

　　年末年初金融市场去杠杆加力和今后一个时期货币政策框架的逐步转型，又给银行息 差带来了新的考验——以前提高存贷款基准利率时候，活期存款利率一般不动或少动，从而会扩大息差；但本轮和以后的政策利率和市场利率的抬升，却会导致银行 市场化定价负债成本的攀升和交易性金融资产的跌价，银行息差继续收窄。新形势下应如何尽量稳定息差？作者认为，首先必须厘清银行息差的误区、提升息差管理 的境界。

　　一、银行息差的认识误区

　　第一，息差越高越好吗？通常的观点可能是，从银行自身角度看，息差肯定是越高越好。 但遍览全球，各个国家和地区商业银行的绝对息差水平差异很大，即使在一国范围内，各家银行之间的息差也可能差距不小。

　　这是因为，从宏观上看，各国的经济发 展水平、经济周期阶段、银行经营范围大相径庭。从微观上看，各家银行的市场定位、发展战略和经营模式各擅胜场。因此息差有很大的不可比性，不一定是越高越好。那么为什么大家喜欢比较我国商业银行的息差呢？这大概是因为我国商业银行的总体经营方略大同小异（虽然也存在差异且逐步加大），适合进行比较也便于进 行比较。

　　但即便如此，用息差高低来评价银行优劣也要带着几分谨慎，这一是因为利息收入属于 “毛利”，商业银行最独特的成本——风险成本并没有计算在内，而银行的经营风险、特别是其中的“大头”信用风险天然带有极强的滞后性、隐蔽性、周期性和波 动性。必须要结合银行的风险情况，看其长期息差表现。二是因为息差属于“价”的维度，还要看“量”的维度（生息资产）。量价乘积最大，营业收入才最高。如 果因为片面追求高息差，导致客户和业务的大量流失，总体上看反而是不利的。总之，息差长期太低肯定不是好事，但息差短期过高也不见得值得点赞。

　　第二，息差是“管”出来的吗？在我国商业银行经营管理的词典中，“息差”往往是和“管理”联系在一起的。似乎息差高低主要靠管、一管就灵。但正如下文所 言，日常性、操作性的息差管理，只能治标、不能治本。如果过度依赖上述手段，可能会导致深层次问题被掩盖或者迟迟不能解决、反而迁延了“病情”。必须长短 兼顾、综合施策，在加强息差的日常性、操作性管理的同时，更加重视中长期的配置管理和战略管理。总之，息差既是“管”出来了，又不仅仅是“管”出来的，关键看如何界定“管”的内容和层面。

　　第三，息差是过程还是结果？在分析、比对各家银行经营业绩时候常用的话术是，息差扩大（收窄）为某年 度某银行的净利润增长贡献了多少个百分点。给一般读者的印象似乎是，银行开展经营就是先有息差、再有利润，息差是过程性、阶段性的产物。

　　然而，上述推演只 是为了事后分析的方便，并不是银行经营管理本身的逻辑。如同Iphone手机价格高高在上，但消费者趋之若鹜。苹果公司也独占了智能手机市场的百分之八九 十的利润。但我们不能据此得出结论说，苹果公司的经营策略就是为Iphone手机标上高价，消费者自然而然愿意买单，进而造就了该公司的丰厚利润。总之， 作者想表达的意思是，从银行管理者的角度来说，息差更像一个运行结果，而非过程变量。从根本上讲，息差是银行的资负配置、客户结构、产品服务、营销渠道等 方面一系列经营策略长期综合作用的效果，不能指望靠管理息差本身来提升核心竞争力。

　　二、息差管理的三重境界

　　我国商业银行如果真的想通过加强管理来抑制息差的持续下行，应该如何入手呢？作者认为，首先应正本清源，全面、深度、精准解构这一命题，以便在管理中突出重点、标本兼治，避免 “眉毛胡子一把抓”、“捡了芝麻丢了西瓜”。息差管理至少有以下三个层面、三重境界。

　　初级境界：操作层面的短期管理。这是目前大多数商业银行最常用的息差管理手段，即强化资产负债业务定价的日常管理，上收定价权限、层层分解任务、层层实 施考核，要求经营单位和客户经理在与客户议价时不能“大手大脚”、尽量“锱铢必较”。

　　可见，操作层面的息差管理属于管理的“初级阶段”，是“单打独斗”的 “冷兵器”，只能用来“救急”，并非长久之计。而且，在信息不够完备、工具不够先进的情况下，过于僵化的操作性息差管理，很有可能会“伤及无辜”。因为各 经营单位的情况千差万别，可比性较差。客户的情况也是复杂多样，管理部门要息差，经营单位想拓展业务、维系客户关系，少不了会产生磕磕碰碰。形象地说，操 作层面的息差管理属于“严防死守型”战法。

　　中级境界：配置层面的中期管理。目前，我国有不少商业银行息差管理的重心正在从操作层面向配 置层面提升，其中一些机构更是高度重视配置管理，并取得了突出效果，获得了超出同业的超额利润。所谓配置层面的管理，是指商业银行合理摆布其资产负债，并根据对中期利率走势的预判，前瞻、动态优化资产负债的期限结构和利率结构，在确保流动性和安全性的前提下，尽可能地稳定和扩大息差。打个比方说，配置层面 的息差管理已经进化到“热兵器”时代，是“运筹帷幄、决胜千里”的打法。

　　高级境界：战略层面的长期管理。从某种意义上看，任何管理首先 是、最终也都可归结为战略管理，息差管理也不例外。目前息差最高、最稳的商业银行，往往是战略层面的息差管理做得最好的机构。所谓战略层面的息差管理，是 指商业银行前瞻性地确定差异化的发展战略并一以贯之，在风险定价、渠道布局、客户结构、产品创新等方面着力打造并持续强化自身经营特色，最终自然生成足够 宽、足够深的息差“护城河”。

　　可见，战略层面的息差管理难度最大、见效最慢，但却是长效机制和最高境界，其“威力”最为巨大、效果最为长久。形象地说，战 略层面的息差管理堪称“核武器”，可以达到“不战而屈人之兵”的上佳效果。

　　当然，在实际经营管理中，上述三方面的息差管理内容不一定分 个先后、非此即彼，而是三种方式综合使用。但特别需要注意的是，息差管理的三方面内容是性质不同、功能各异的“武器”，一定要匹配到合适的使用者手中，才 能实现“多兵种协同作战”的最佳效果，厚此薄彼、大包大揽或者功能错配只会适得其反。例如，息差操作管理的权限，应更多地配置到前台板块和经营单位。息差 配置管理的功能，应更多地配置给资产负债管理部门。息差战略管理的职责，应更多地由高管层来通盘考虑和推动落实。

　　三、稳定息差的若干措施

　　跳出息差看息差。“不谋全局者，不足以谋一域”，稳定息差绝不仅仅是哪个管理部门的职责，而是一项系统工程。息差管理也不仅仅是日常性、操作性管理，需 要全行上下、前中后台、总分支行在经营理念、战略定位、风险偏好、业务模式、资负配置、风险定价、组织架构及激励考核等方面通盘考虑、协同一致、整体推 进。

　　依靠战略稳息差。“人无远虑必有近忧”，在搞好日常息差管理的同时，必须切实提升息差管理的层级，更加重视息差的战略管理，将稳定 长期息差的重点聚焦于优化客户结构、渠道结构、业务结构和打造专业化、特色化的经营优势，让较高而稳定的息差成为银行战略“水到渠成”的结果。

　　经营风险提息差。金融风险管理能力是商业银行的核心能力所在。银行应结合自身的风险偏好、经营特点、长期战略和客户结构等来确立适合的息差模式。打造平 衡型风险文化，合理设置风险偏好，既不为了提高息差而不顾风险、贸然加大对高风险资产配置，也不对新业务、新模式畏缩不前。通过主动提升风险经营能力来获 取优质、高收益资产。

　　优化配置促息差。“凡事预则立、不预则废”，进一步增强资产负债配置管理的整体性、主动性、前瞻性和灵活性。高度 重视并不断加强对宏观经济运行、政策走势和市场形势的分析预判，在确保流动性安全、资本约束和风险可控的前提下，超前、果断地对资产负债的品种结构和期限 结构进行调整，降低负债成本，提高整体收益。有机协同资负管理职能和预算财务管理职能，提升资产负债管理的权威性，实施全球性、全集团、全报表的资负管 理，确保动态优化资负配置的决策得以快速有效传导。

　　创新机制管息差。“让听得到炮声的人去指挥”，在强化经济利润考核的基础上，适度扩 大经营单位和客户经理的定价自主权，按照业务的特性和市场变化来动态调整各经营单位的定价权限，实现责权利统一、提高经营效率，调动其合理定价、综合平衡 的积极性，实现息差管理的自约束和自激励。

　　(本文作者介绍：交通银行发展研究部资深研究员、副总经理、高级经济师，CPA非执业会员。)