光大人本经济学启示：从坐等被并购到积极去并购

　　文/新浪财经意见领袖（微信公众号kopleader）专栏作家 唐双宁

　　我建议要研究“人本经济学”。因为事是人干的，事在人为，人不行技术再好也不行。光大的起死回生，从无奈的坐等被别人并购到大踏步走出去并购，可以说提供了一个“人本经济学”的案例，因此我建议研究“人本经济学”。

　　唐双宁在2016中国并购年会上的演讲

　　2016年11月5日

中国光大集团董事长唐双宁

　　“光大并购案”可以说是中国乃至世界并购史上最典型最复杂的案例。我到光大已经是第十个年头了。十年前光大的现状就是资不抵债，技术上破产，而且人心涣散，国务院批的重组方案也只好把银行、实业、香港这些主要板块在股权上从光大划出去，所以大家就说光大是改革找死不改革等死，是竖着进去、横着出来，是处在一种“坐等被并购”的状态。

　　当时别的国有银行改革是一枪打一头大象，而且弹药充足；而光大由于是一个集团，企业多而小，要一枪打十只麻雀，十只麻雀又分散在十棵树上，又必须一枪打死，所以没有特殊的武器、特殊的枪法，是不行的。所以说它最典型最复杂，就在于此。

　　那么今天光大什么样呢？

　　今天光大有4万多亿资产，是当年的6倍；由资不抵债变成有三千多亿净资产，由累计亏损变为年利润500多亿，有8家公司10支股票在A股、H股和新加坡上市，由技术破产变为世界500强，而且去年由第420位晋升到313位，晋升了107位，从晋升位次上讲列全球金融业第一名，并且开始大踏步走向全球并购市场，包括光大证券2015年收购新鸿基金融集团、2016年收购英国最大的体育赛事转播公司MPS，光大控股2011年收购中国飞机租赁公司并于2014年在香港上市、2014年收购控股法国图鲁兹机场、2016年收购阿尔巴尼亚地拉那机场100%股权、近年来还投资收购了一批美国、德国、以色列、瑞士等的高科技领域企业，包括电子和可穿戴设备、机器人、航空科技、汽车测试、科技金融、新能源及医疗健康等，光大国际收购新加坡汉科环境公司并更名为中国光大水务有限公司在新加坡成功上市、收购波兰最大的独立固废垃圾处理商Novago，光大银行、光大金控资产管理公司、光大信托等其他企业也在积极推进相关并购……可以说光大从十年前山河破碎“待从头收拾旧山河”，变为今天“收拾金瓯一片，分田分地真忙”。

　　那么这些是怎么实现的呢？

　　这不是几句话能说清的。如果硬要说，就要点“人本经济学”这个题。我实实在在地说第一还真是靠加强党的领导，具体说就是当年虽然光大集团对光大银行等主要企业不控股了，但我们向中央争取来一个“两管两兼”政策，就是光大集团主要领导兼任光大银行党委书记、董事长，光大集团另一名领导兼任光大实业集团和光大香港企业的党委书记、董事长。不控股我控人，我坚持“党管干部”，这就保证了人心没散。这就是中国的国情，这就是中国的特色，这就是中国的优势。

　　第二往好了说靠定力，确切说是豁出去了，反正横竖都是死嘛。人到这时候也就无所谓了，所以就有定力了，所以就“置于死地而后生”了。

　　第三靠“悟”。中国没有一说就成的事，中国也没有绝对办不成的事，但光大的事过去出就出在“急”上，所以我们受《论持久战》的启发，悟出了后来“急不得等不得，大不得小不得，快不得慢不得”的重组之道，动中有静，静中有动，中药调理，以静制动。

　　第四是有一个总体规划，元帅不能干士兵的事。元帅就应明了战场全局，所以这就有了“三大战役”（方案出台、实现注资、重组上市）、“四大战场”（金融企业、香港企业、实业企业、集团总部）、“五项工程”（改革工程、管理工程、创新工程、人才工程、人心工程）的总体战略布局。

　　第五是敢于和善于从实际出发，我举一个例子，2007年我上任后第一次到香港办公，我当时接手的方案是要把香港企业划出去，我不执行是违反组织纪律，我简单执行把光大搞黄了是违反工作纪律。怎么办？我就写了一个报告，说我到香港办公不可避免要面对媒体，我的回答口径是认真执行方案，同时先境内后境外，在境内改革重组完成前香港企业“机构不动、人员不减、业务不变”，由于这是一个回答媒体的口径，是一个技术操作问题，又上升到维护香港稳定的高度，所以一层一层一直到国务院总理就都圈批了。这里边就有一个“敢于”从实际出发但光“敢于”还不行，还要“善于”从实际出发才行。

　　第六就是抓住几个关键点，比如银行上市，当时光大集团内部对银行上市是有不同看法的，一些人认为上市后从法律上就彻底脱离光大了，所以不能上市；外部当时是前有“为农行让路”，后有“审计报表到期”，内有“资本捉襟见肘”，外有“市场动荡下滑”的四面夹击，所以银行上市是一个非常重要的关键点。这就要“不急中有急”，最后抓住了这个关键点实现了“闪电上市”，从而也就实现了光大的起死回生。

　　第七就是营造好的内外环境。内部，要让大家拥护你，所以我们在干部上一直实行公推，在薪酬上八年前就开始减上增下；外部，就要争取各个部门的支持。就这七条，最后经过三个阶段，从2007年到2010年，我们处在一个“抢救”阶段，以光大银行上市为标志，光大集团实现了起死回生。

　　从2010年到2014年底，我们处在“康复”阶段，完成了光大集团的改革重组，通过积小胜为大胜，通过先以空间换时间后，又以时间换回空间，实现了集团对下属企业股权拉直，全口径合并报表，解决了全部的历史遗留问题。

　　从2015年开始，我们进入“强身健体”阶段，标志就是去年我们进入世界500强，排第420位，今年又进入到313位，提升107位，提升位次列全球金融业第一名。所以今年我也第一次正式讲，光大进入历史最好时期。当然我们还要“冷静”，我们也不能和工、农、中、建简单类比，就好比我们是“西藏”，人家是“广东”，让西藏的GDP赶上广东，不是短期能做到的事，但我们现在进入了发展的最好时期，进入了“强身健体”阶段。所以我说微观企业也好，宏观经济也好，业务发展也好，并购重组也好，都不是单纯的技术问题。

　　所以，我建议要研究“人本经济学”。因为事是人干的，事在人为，人不行技术再好也不行。光大的起死回生，从无奈的坐等被别人并购到大踏步走出去并购，可以说提供了一个“人本经济学”的案例，因此我建议研究“人本经济学”。

　　(本文作者介绍：中国光大集团董事长)