邓德隆新华网对话给出新视角：供给侧改革要重视用定位来规划国家竞争战略

?“供给侧改革应该能够成为中国未来保持中高速增长30年的一个分水岭。”

?“就整个全球来说，中国到了需要考虑全球竞争力格局的时候。”

?“供给侧改革，一定要提升到全球的视野来看，即国家竞争力的问题。”

3月21日，特劳特中国战略定位咨询公司总经理、定位之父-杰克?特劳特全球合伙人邓德隆做客《新华会客厅》谈到供给侧改革话题时，如是说。

在邓德隆眼里，这次供给侧改革可能是自改革开放三十多年来中国最重要的经济战略调整，是一次国家竞争战略层面的调整，其重要程度不亚于美国里根时代全面超越日本的那次改革，重要性可见一斑。另外在他看来，“通过定位来规划产业，规划国家定位，规划产业集群定位，做与众不同的事情”可能是这次改革成功的难点及必由之路。（以下为完整访谈实录：）

来源：新华网口述：特劳特中国战略定位咨询公司总经理邓德隆

重点是国家竞争力的布局和调整

问：新华社3月17日播发了“十三五”规划纲要，规划纲要指出贯彻落实新发展理念，适应把握引领经济发展新常态，必须在适度扩大总需求的同时，着力推进供给侧结构性改革，使供给能力满足广大人民日益增长，不断升级和个性化的物质文化和生态环境需要。邓总，您认为供给侧改革的核心是什么？

邓德隆：供给侧改革的核心，实际上是创新的主体由政府转向企业。我们在1995年制定“九五”规划的时候，已经发现的这个问题，到“十二五 ”，都没有完成这个任务。没完成这个任务的关键是，原来我们一直依赖于一种需求模型，所谓老的三架马车，我们动不动就要启动政府去创造需求，这就是凯恩斯主义，由政府替代企业创造需求。现在这个模式不能为继了，一方面大量的产能过剩，另一方面，就像您刚刚讲的，人民生活水平不断提高，新的要求又得不到满足，整个的结构就很不均衡。所以，这次就要彻底启动供给侧的改革。而且这次供给侧改革，我们一定要关注到重点，要上升到全球视野来看，要考虑到国家竞争力的问题，国家竞争力是一盘大棋，一定要下好的。当年印度总理瓦杰帕伊上任的时候，他说我上任想做一件事情，现在大家想到印度想到的是什么？大家回答说，想到的是大象。他说我希望我任内完成一件工作，想到印度能从想到大象变成想到软件。这就是一个非常重大的国家竞争战略、国家定位的问题。全球一体化的时候，国家竞争力是非常重要的。

我们在研究产业的时候研究过一个案例，有一个阿根廷的公司，做激光扫描的，它一直打不开全球市场。什么原因呢？大家一听你是阿根廷的公司，你足球还行，做这种高科技激光的东西恐怕不行。最后这个公司很聪明，把它美国的一个分部升级为总部，结果在全球获得了一个巨大的成功。大家可以看到，它借用了国家竞争优势，在全球人的心智中，美国建立了一个很强大的定位，它在高科技领域占有领导地位。我们现在知道，买服装要去意大利，喝红酒应该是法国，瑞士的手表、银行，德国的汽车。就整个全球来说，我们需要考虑全球竞争力的布局。这次供给侧改革，国家大战略要考虑。比如我们国家的传统，有着几千年文化的相当多的产业，我们有巨大的竞争优势。这些放在国际上都是很有竞争力的，放在国内，人们生活的高品质要求，也是有需要的。比如我们的茶叶、凉茶、白酒、黄酒、中医、中药、瓷器、中餐，这些领域在供给端有巨大的机会，光我们国内市场就有很大的机会，在全球会有巨大的竞争优势。所以，这次我们应该把供给侧改革上升到在全球竞争中，去思考中国产业如何布局的问题。美国当年的供给侧改革是有产业竞争委员会的，由定位学派的战略专家迈克尔?波特教授主理规划美国产业的集群，如何产生国家竞争力的问题。这次改革最终要落实到企业，政府要做有利于形成这些产业竞争力的大环境。

可以看到，这次的转型，我们国家会在产业结构布局上进行深层次的调整，应该能够为中国未来保持中高速增长三十年创造一个分水岭。?

特劳特中国战略定位咨询公司总经理邓德隆

拍摄?杨诺摄

难点在于企业要从无效供给转向有效供给

问：这个供给侧改革，您认为目前存在一些什么样的难点和比较需要突破的地方？

邓德隆：这次转型是非常艰难的，要转成靠创新驱动、提升效率、以企业为创新主体的方式。所以，一方面政府职能要转，十八大，三中全会、四中全会，决心非常大。我个人看来，最大的难点还是创新的主体，企业这一块能不能转变过来。过去三十多年的改革开放，企业发展的模式，基本上是按照满足顾客需求的发展模式，随着三十多年的发展之后，现在要彻底扭转过来，企业要从制造产品满足顾客需求的方式倒过来由外而内从顾客出发，从顾客心智中能够接受我们一个什么样的定位出发。供给侧是指从无效供给转向有效供给，什么叫有效供给？从专业上来看，各行各业最后只会剩下数一、数二的企业能够生存，这个数一、数二的企业，和顾客之间是一种有效供给关系，后面那些追随的、模仿的，一窝蜂而上的，仅仅只是赚点钱的这些企业，就是无效供给。今天讲去产能，大家会很关注钢铁、水泥产能过剩的问题。中国三十多年改革开放，在各行各业都没有转变同质化竞争的模式，这种同质化竞争的模式，在不断制造新的过剩产能，这就远远不只是在钢铁、水泥这些行业。即便是在一些高科技行业，我们可以看到，现在的互联网行业，所谓的P2P金融，还有原来的团购网站，只要一个新的模型出来，就有无数家一模一样的企业诞生。最后这个有效供给只会是前面的数一数二，甚至在互联网行业，只有第一，没有第二。这次供给侧转型，创新的主体企业群体，大家必须要转变一个观念，我们不是说有一个市场需求，做一个风口的猪进去赚一笔钱，而是我能不能在这个行业建立起领导地位，如果没有的话，这种供给都是无效的，是在不断地制造新的过剩产能。所以，其实比现在关注产能过剩更重要的是要关注到制造产能过剩的机制，这个更可怕。因为这里面牵扯的面非常广，企业群体、各行各业特别多，我们要集体转变这种增长方式。企业要彻底从由内而外转向由外而内的发展方式，这恐怕是一个巨大的挑战。

研究顾客大脑才能创造有效定位

问：邓总您刚刚指出了，进入当前的竞争时代，企业已经成为供给侧改革的主体，企业的竞争点已经从市场转移到了顾客的心智，企业应该怎样在顾客的心智中创造一个定位？您能不能简单介绍一下定位的理论？

邓德隆：在顾客心智中去创建一个定位，我们一定要研究顾客的大脑，研究顾客的大脑是怎么样看待一个行业、一个产业的。现在的企业家创业之前一定要回答一个问题，我们企业在顾客头脑里的定位是什么，如果我们这个定位没有跟顾客的大脑对接起来，这种供给就是无效的。

问：随着中国经济进入转型升级的阶段，企业产品的周期和创新周期、竞争周期都在缩短，在生产经营方面，企业应该如何调整自己的定位，改善供给，提供更好的产品和服务，在这方面能不能举一两个比较成功的案例？

邓德隆：我举一个案例，东阿阿胶。一直以来，在传统上大家都会把它当成补血的产品，实际上东阿阿胶公司把它从补血的产品重新定位为滋补的产品。为什么这样呢？现在人们的生活水平提高了，贫血的人群会越来越萎缩，这时候东阿阿胶就彻底转型，由一个补血的产品重新定位为一个滋补的产品。东阿阿胶早期推动了一个战略，叫“滋补三大宝，人参、鹿茸和阿胶”，就把阿胶和人参、鹿茸关联在一起，这样会让顾客自己觉得阿胶不应该是一个便宜的东西。历史上确确实实阿胶是一个滋补的上品，在《神农本草经》这些经典的典籍里都有很好的记载，阿胶是滋补上品。从补血重新定位为滋补，而且用好顾客头脑里“人参、鹿茸、阿胶是一个档位的产品”，东阿阿胶就完成了从无效的供给转向了有效的供给。这个有效的供给带来的结果，原来按照补血的定位去做的时候，阿胶只有80块/斤，现在按照滋补的定位来做，已经卖到了2000块/斤，这时候品牌的附加值就从80到了2000多。这段差价就是经济学家最关注的全要素生产力的提升，投入的要素还是这么多，但我们产出多出来的部分就是全要素生产力，通过这样的重新定位，让顾客自己参与到这个企业经营中来，这种供给就对上了。我们的供给是和顾客头脑里的某个位置，是和人参、鹿茸、阿胶齐名的位置，把产品对接起来，这样就产生了一种全要素生产力的大幅提升。

供给侧改革，回到萨伊定律，供给决定需求。大家还应该关注到，企业家这个词本身就是萨伊提出来的。企业家的定义是说把资源从低产出转向高产出的点，这个群体就叫做企业家，或者我们把他叫做创业家更准确一点。东阿阿胶过去的十年，已经为我们国家的供给侧改革提供了一个样本，从一个无效的供给转向了一个有效的供给，它其中的关键，不只是关注到自己要做好产品质量，要把自己的内部管理做好，更重要的是他还关注自己的产品和顾客大脑里的哪个位置相匹配，调整这样的位置，由补血定位成滋补，又借用顾客大脑里的人参、鹿茸、阿胶是滋补上品，从而把整个的供给侧改革任务转过来了。所以，东阿阿胶是很了不起的，之前它的净利润不到一个亿，通过这十年的努力，净利润去年超过16个亿，而且还在高速增长之中。东阿阿胶公司原来是一个多元化的企业，这也是供给侧改革必须要打破的一个格局，不能在每个领域都追逐，而是要回到自己在哪个领域有定价权，能够做到第一，把这个定位不断做大。东阿阿胶因为有效供给创造了非常大的需求，这个案例值得大家研究和关注。

重视用定位来规划国家竞争战略

问：刚刚您讲了企业怎么调整自己生产的产品和服务供给，从市场营销的角度来看一下供给侧改革，企业管理者或者企业家，应该如何引导企业向大众营销向细分营销着手？具体有什么样的措施呢？

邓德隆：把政府的功能和企业的功能分开来看，我们可以看当年美国的一些经验，当然美国的供给侧改革，我们并不能全盘照搬，也有很多大家有争论的地方。从结果来看，有一个视角是大家没有看到的。美国在80年代的时候，他做了一件非常有价值的事情，当时成立了一个国家的产业竞争委员会，请了定位学派的教授，哈佛大学的教授迈克尔?波特，这个人非常有名，各位网友应该非常清楚这个人，他在各国的政要首脑总统里，都是座上宾。当时里根总统成立这个产业竞争委员会，任命他为主席，就是希望他用定位来规划国家竞争战略。里根启动供给侧改革的时候有一个背景，美国二战之后，通过三十多年的时间，这个时间跟咱们国家供给侧改革提出刚好也是发展了三十多年，非常吻合。二战以后，美国基本上通过三十多年完成了由农业社会向工业化转型的历程，各行各业的需求，大家都能满足了。我们可以看到当下中国很多的现象在美国当年卡特时代都出现了，产能过剩的问题，生产力低下的问题，美国在这个背景下启动了供给侧改革。在80年代初的时候，美国的竞争力是远远不如日本的，波特的研究本来是想回答一个问题，为什么美国竞争不过日本？波特教授研究完以后，发现日本之所以全球最有竞争力，在于日本人善于做一件事情，即做同样的事情，它的效率比你高。日本这个国家有一个奇特的现象，它是所有的大国崛起里面，唯一一个不靠新科技、新产业崛起的国家，它纯粹就是靠管理的创新，通过管理创新实现了一个大国崛起，通过管理创新做同样的事情，它比你做的更好，成本更低。当然在学科上，是因为它引进了泰勒制的继承者戴明，在作业管理上很先进；又引进了德鲁克，在组织管理上也做的比美国领先。波特教授就发现了日本有全球竞争力的原因在于它擅长把同样的事情做的比人家更好，成本更低，但是他同时预见到这种模式难以为继。有意思的是，他研究这个课题的时候，想回答日本为什么有竞争力，当他出版这本书的时候，叫《日本还有竞争力吗？》，也就是说日本这个模式是难以为继的。

波特一个很大的贡献是什么呢？他发现效率要提升，这次供给侧改革的核心是要提高供给的效率和质量，他发现效率的提升只能靠两种方式：一种是做同样的事情，我比你做的更好，成本更低，速度更快；一种是定位，做不同的事情，我做的与众不同。波特认为，整个日本的竞争模式都是第一种，但日本人不会做一件与众不同的事情。当时他们的供给侧改革，里根总统时代的产业竞争委员会承担一个课题，就是规划美国产业的时候，规划做不同的事情，通过定位来规划产业、规划国家定位、规划产业集群定位，做与众不同的事情。我们现在可以看到，二十年发展下来，美国反败为胜，压倒了日本。波特有一个很有名的论文，叫《什么是战略》，他讲的很清楚，要提升效益，一方面是同样的事情我比你做的更好，另一方面是定位，更重要的一个思想是，定位是前提，没有定位这个前提，效率提升是难以持续的。他为什么预言日本经济难以为继呢？因为在定位学派看来，定位是1，把同样的事情做得更好是0，没有1后面加0是没有意义的。所以，这种以定位为前提的发展模式是美国在80年代供给侧改革启动的。

美国80年代政府成立产业竞争委员会，规划产业，我们后面看到硅谷的崛起，整个集群的崛起。还可以看到当时一个非常有标志意义的事情，就是1981年的通用电器，当时是明星企业，它当时就是一种无效供给状态，美国人民方方面面的需求它都在满足，各行各业都进入了，杰克?韦尔奇上任的时候，通用电器有153个产业，他在这个节点上启动一个战略，叫数一数二战略。他宣布通用电器凡是在产业里不是第一、第二的都要关停并转，这也是在1981年启动的，和里根的供给侧改革几乎是同步的，这个战略非常成功。大家也知道，杰克?韦尔奇凭着“数一数二”的战略，成为全球第一CEO。通用电器只是一个范本，美国80年代整个企业界都向通用电器一样，从一个追逐需求，满足需求赚点钱的发展模式，彻底转型到这个企业能不能在顾客心智中主导一个定位，也就是能不能数一数二，如果不能数一数二，就要关停并转。也就是咱们这次供给侧改革讲的，要去产能、去库存。其实这个经验值得当下中国供给侧改革重视的，整个中国可以看作一个超级通用电器，经过三十多年粗放式的发展以后，会发现很多的供给是无效的，我们现在要彻底的评估各行各业，各个企业，各个产业，都要问自己一个问题，在我所在的产业里是不是数一数二，如果不是，赶紧做关停并转，否则是没有前途的。现在互联网行业只有第一，没有第二，如果这个行业做不到第一，一开始就不应该做，或者要彻底的退出，这就是我们这一次供给侧改革，从政府到企业，包括到学界，都需要做的一件事情。像美国，除了政府有产业竞争委员会，还有明星企业通用电器在彻底转型。在学界，1981年《定位》这本书是一纸风行，整个理论全社会都在普及，非常畅销。现在回顾那段历史，会很奇怪，一本这样专业的著作，像《哈利?波特》一样，大家都在看，大家都在思考，我的企业定位在哪里，我的个人定位在哪里。从国家的产业竞争委员会到最明星的企业的转型，到学界的理论的建树，美国的供给侧改革给我们一个借鉴，就是官、产、学三界联合互动，结果确实实现了美国反超日本，而我们中国当下恰逢其时。

至于说具体企业的个案在营销层面怎么做，我还可以举一个例子，就知道定位是怎么一点一滴推动供给侧改革效率的提升。比如加多宝，加多宝在十多年前也是很多的无效供给，也有红茶、绿茶、乌龙茶，但这种供给是无效的。前面我们讨论过，你做可乐做得过可口可乐吗？做红茶、绿茶，做得过康师傅吗？这些做不到数一、数二的领域，他都没有做，把这些都砍掉了，其实红茶、绿茶的量，比当时凉茶的量还要大，但整个公司就把凉茶集中做大，这就是大家耳熟能详的，怕上火喝加多宝。这就回到萨伊定律，供给创造了需求，引领了需求。所以，我们这次的供给侧改革要回到这个地方来，每个企业都要问自己，我在顾客头脑里的定位是什么，我的“数一数二”在哪里，甚至我在哪个领域能做到第一，如果做不到第一恐怕要赶紧停止。因为这次供给侧改革，我愿意把它比作2001年的中国加入WTO，恐怕是有同等的划时代的意义。

我们可以看到三中全会、四中全会的精神和力度，政府会下决心把相当多的资源要素都投向市场，就意味着有大量的竞争会释放出来，如果我们不能做到数一、数二，生存将会非常艰难。当然了，只要能够做到数一、数二，有这个定位机会的企业，规模会迅速扩大，成长的速度也比以往的时间要快得多。比如说，最近二手车市场很热，大家关注到有一匹黑马，叫瓜子二手车直卖网，这个企业几乎是横空出世，就把这个定位创立起来了。瓜子二手车就是做了与众不同的事情，它采取的模式是C2C，个人对个人，它就与众不同，和原来的企业不一样。它做一个与众不同的东西，在顾客心智中瓜子网就等于二手车直卖网，这就是最佳的境界。供给侧改革要改革到什么程度呢？每个企业都在顾客头脑里有一个词对应起来，比如瓜子网就等于二手车直卖网，百度就等于搜索，联想就等于电脑，宝马就等于驾驶的机器。一个一个企业在顾客头脑里对应上这个定位，这一次供给侧改革就大功告成，整个经济结构就会充满活力。

创新不等同于技术创新

问：现在除了供给侧改革以外，还有很热的一个词，就是创新。这次“两会”期间，政府工作报告中有61次提到了“创新”，鼓励万众创新，您认为创新和定位理论有怎样的联系呢？

邓德隆：我觉得现在大家把创新这个术语几乎等同于了技术创新，最多就是科技创新，反而把创新看小了，这恐怕是一个误区。创新这个术语远远要大过技术创新、科技创新，甚至大过经济层面的创新，它是整个社会学的术语，是一个社会层面的事情。我们去看历史的时候会发现，很多社会创新的影响力比科技创新还大。比如说民族、国家，中国、美国，什么国，什么国，这样的创新是中世纪之后才有的，才几百年的时间，主权国家这样的一种社会创新，比任何一个科技创新对人类的影响更大。还有银行、保险、邮政、风险投资，这些社会创新没有的话，科技创新都不可能发展起来。

从整个社会层面看定位和创新的关系是非常深的，首先，定位本身就是一次大的社会创新，泰勒先生有一个创新叫做作业管理。泰勒的作业管理创新才是人类社会从一个农业国家转型为一个工业国家的知识基础。像现在的iPhone，农民工就能做。大家可以想象一下，假如鲁班在世，或者苏格拉底在世，他们是很聪明的人，放到现在他们也造不出一个iPhone，但现在农民工就可以超过苏格拉底，超过鲁班，原因就是用了泰勒的生产方式，把一个复杂的劳动过程变成简单的程序，分解，这种生产方式的革命把人类真正带到了一个发达的国家，创造了巨大的财富，就变成农民工是比苏格拉底、比鲁班还厉害的人物。我们国家三十多年改革开放，笼统地讲，基本上是采用了泰勒制，把农民变成了工人，这种生产力爆炸性的释放是中国奇迹的一个基础。

我们知道，工厂管理好了以后，要延伸到顾客，要有渠道，有研发，还要有营销，你会发现一个组织远远超过一个工厂的复杂，要有一个庞大的组织，甚至还要跨国，这种组织的管理是人类的一个巨大的挑战。所以，德鲁克先生启动了第二次社会创新，叫组织管理，他是在泰勒的作业管理之上创造了组织管理。现在可以看到，整个社会功能都是由一个个巨大无比的组织完成的，这种社会创新也是相当了不起的。

定位是第三次的社会创新，是从组织管理跳到战略管理， “战略”这个词是源自于军事上的，就是你怎么样和竞争对手对比还有竞争力，定位本身就是继作业管理、组织管理之后的一次巨大的社会创新，叫战略管理。如果每一个企业能够推出一个新的定位，比如加多宝、东阿阿胶、瓜子网，本身就是一个大创新。科技创新、技术创新仍然很重要，这时候定位和技术创新的关系，就是定位会为技术创新提供一个方向。举一个例子，宝马也是一个向供给侧改革成功的典型，70年代的时候，宝马就是一个过剩产能，当时准备要破产的，原因是宝马是跟着奔驰走的，奔驰做什么它也做什么，是同质化竞争机制制造的过剩产能，它在顾客那里没有定价权，大家为什么买一个二流奔驰呢。所以，宝马进入到60年代末期的时候，基本上难以为继，准备宣布破产，也希望奔驰收购，但奔驰没有收购，因为没有必要收购这样一个二流的奔驰。

所以，宝马就开始了一次由无效供给向有效供给的转型，这次转型就针对了奔驰车比较大不利于驾驶，不灵活，奔驰的定位是尊贵，尊贵就要特别宽大，乘坐很舒适。宝马反其道而行，采取了一种驾驶的定位，这种驾驶的定位就为他一系列的科技创新提供了方向，所以宝马的任何研发都是围绕着怎么样把宝马打造成一部超级驾驶机器，不只是研发的创新，包括营销，也有巨大的创新，比如风靡全球的007坐的车是宝马，这个创新是围绕着要做一部超级驾驶机器的定位方向进行的，包括宝马整个的厂房，从空中往下看就是一台巨大的发动机。包括有一个俗语，叫坐奔驰开宝马。这都是围绕着驾驶这个定位不断推动的创新，所以，定位为创新提供了方向。而这些创新，无论是科技创新，还是营销创新，又是推动定位建立的一个动力，使得整个定位在竞争之中越来越强大。宝马刚刚过了百年，全球展开了非常隆重的纪年活动，我建议各位网友认真研究一下这个企业的百年历史，它其中的分水岭就是70年代启动了从无效供给转向有效供给。而有效供给的标志是什么，针对奔驰确定了自己优势的定位，奔驰是尊贵，我就是驾驶，在驾驶中，它是老大，即使特斯拉来了，也不能撼动它作为驾驶机器的定位。如果有新的动力，仍然可以采取一种用电动的动力，驱动它是一部超级驾驶的机器。这些科技创新照样可以为定位所用，这使它成为一个很强大的品牌。那么，中国的企业，就是要走这种模式，这就是创新和定位的辩证关系。

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