华为之外，还有华润版的“以奋斗者为本” || 朋友说 | 第77说

文／傅育宁

? ?【秦朔按】我和傅育宁只见过一面，简单聊了几句，是2012年招商银行成立25周年上海庆祝会上。作为招商局和招商银行董事长的他前来致辞，高高瘦瘦，非常儒雅。当时我有一种强烈印象，他要向大家清晰地表明招商银行第一大股东招商局的存在，以及招商局对招商银行发展的想法。而那之前，提到招商银行，我想到的就是行长马蔚华。所以前几天看到他针对万科重组进程所说的“四句话”，我并不奇怪。为了更好地了解傅育宁，我读了华润官网上“傅博士观点”的全部25篇文章。这些讲话加在一起可能都没有对万科所说的几句话的影响大，但如果有时间，建议你看看，你一定会被这样一位领导着50万员工、集团2015年位居“财富500强”第115位（2014年营业额4616亿元，利润375亿元）的国有企业家的境界和努力所感动。下文摘自2015年5月28日傅育宁在“华润之道”卓越经理人培训班第七期毕业典礼上的讲话，限于篇幅，有删节，标题为编者本人所加。

在来华润一年多的时间里，我走访了一些企业，其中有不少让我感动的人和事，也让我看到了真正值得华润人骄傲的精神。今天我想借这个机会，和大家讲一讲华润需要什么样的精神？为什么？什么是企业最宝贵的资产和资源？我们应该怎么做？

五间房项目与五间房精神

对于五间房团队来说，他们要面对的困难有很多，环境的恶劣是其次，最大的挑战来自于项目本身的缺陷。这是一个已经被专家判了“死刑”的项目，但是五间房团队凭借坚定的信念、奋斗的精神、团结的力量，在绝境中求生存、在困境中求突破，通过八年的努力，硬是盘活了这个项目。他们是怎么做到的？在思考这个问题的过程中，我看到了企业最宝贵的财富，那就是人，就是这些奋斗着、默默无闻的华润员工们。

五间房项目的成立有其特殊的背景，2007年全国煤炭市场告急，为了给火电业务供煤，华润电力收购了五间房项目，按照三年3000万吨，五年5000万吨的产量目标计算，这个项目的年盈利可达90到150亿元，这样一个美好的目标让整个团队都为之振奋，300多人带着这个梦想去到了五间房。

但是，在团队真正进入五间房之后，才发现这个梦遥不可及，而且也许永远只能是一个梦。因为，这个项目有三个硬伤：一是，通过实际检测，项目的煤值只有3500大卡/公斤，和当初预期的5500大卡/公斤，有较大差距。由于煤炭的品质比较差，没有外运价值，唯一的出路是就近发电，但是，锡盟当时供电严重过剩，根本没有能力消纳这些煤炭。二是锡盟地质构造复杂，矿井需经过极软弱的交接地层，周围的岩质很软，开采难度很大。煤炭专家论证，在这种地理条件下，地下采深最多只能到250米，这意味着大量的煤炭由于技术原因而无法开采。三是，这个地区属于高寒、富煤、缺水的地区，火电厂建设必须有充足的水源保障，一旦缺水就无法发电了。

这些困难是华润电力始料未及的，我到华润以后曾经和神华的领导有过交流。神华是国内煤炭领域的龙头企业，在内蒙发展时间很长，他们也是这方面的专家。这位领导告诉我，神华从来不看好锡盟的煤矿，所以一直没有进入这个区域，当年政府组织招标的时候神华没去。可见这个区域的煤炭项目是有先天不足的，但是华润在2010年以前已经投入了27个亿，接下来怎么办？这个项目已经被专家认定是没有希望的，就此放弃似乎也顺理成章。我想那个时候从集团的角度来讲，似乎也没有足够的理由要求坚持做下去。

但是五间房人没有放弃，华润电力人没有放弃，他们一直坚持，等待机会，也终于迎来了希望。一是，2010年国家发改委下发了《关于建设锡盟特高压外送电煤电基地的实施意见》，当地要规划800万千瓦的火电装机，五间房抓住这个机会成立了煤电一体化公司，建设电厂，解决了煤炭消纳的问题，盘活了下游。二是，面对软岩支护的难题，团队联合中国矿业大学开展课题研究，攻克了这个行业难题，并获得了“国家煤炭工业科学技术奖”二等奖，目前五间房矿井采深已经达到350米，是在锡盟的矿井采深最深的项目。三是，针对五间房辖区的缺水难题，项目开展了高效节水、节能的技术路线和工程模式的探索，先后开发了三项具有自主知识产权的节水、节能技术，达到了国内最先进水平的电厂环保水平。从一个没有生机的项目，发展到技术领先、在区域内具有竞争潜力的项目，五间房经历了八年的蜕变。

八年来，五间房人为什么能在绝望中创造希望，在黑暗中迎来曙光呢？这让我想起以铁人王进喜为代表的大庆油田职工，为了甩掉中国石油工业落后的帽子，他们立誓“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，五间房团队也有这样的精神，值得我们总结和学习。

五间房的故事也告诉我们一个道理，衡量一个企业是否有生命力、是否有发展前景到底看什么？毫无疑问，资金、规模、生意模式这些要素十分重要，但最根本的还是在于你拥有怎样的团队，更在于这些人的素养和精神。无论在什么样的困难和挫折下，只要我们有一支敢想敢干、敢打敢拼的队伍，我们就能无往而不胜，因为人是企业的第一生产力，是企业最宝贵的资源和资产，企业的兴衰关键就在于人。

以人为本，以奋斗者为本

前段时间，我和华为的任正非先生，就企业的人力资源问题进行了交流。任先生说，华为强调的是以奋斗者为本，强调责任、贡献、牺牲精神，我也很认同。我想给大家举一个例子，利比亚的卡扎非政权被颠覆了，为了保护中国公民的生命安全，国家组织了一次近年来最大规模的海外撤退活动，为之付出的代价是不得不“放弃”了在当地的200亿美元的资产。作为国家、作为国企首先要考虑的是保护人员的生命安全，这是毫无疑问的。华为在利比亚也有很大投资，但是对于华为这样的私企来说，对于任先生来说，很难做这样的决定。因为亚非拉地区是华为业务拓展的主要市场之一，这一带很多区域政治局势动荡，如果华为一遇到动乱就撤退，不光在当地的数亿美元的投资付之东流，还有可能影响整盘业务，涉及更多员工的利益。因此，华为要在动乱中为自己找到一条既能保护员工安全又能保全资产的生存之道。他们是怎么做的呢？华为在利比亚的团队认为，战争主要发生在政府军和反叛军的战斗中，其他区域并没有受战乱的影响，只要巧妙地周旋，发挥团队的主观能动性，就能设法保护员工的安全和华为的利益，为未来的发展留下基础。基于这样勇敢的决定，任先生决定把几亿美元资产的大约10%左右留给坚守的团队，这个坚守的团队不仅巧妙躲过了战乱的影响，没有牺牲，而且赢得了反对派军队的同情。反政府军上台以后把华为支持业务所投入的钱全数还给了华为。因此，任先生非常感慨，他认为，人才是企业的资源，企业要以人为本这句话没错，但对华为来说，最可贵的是拥有一批奋斗者，他们是企业最宝贵的财富。华为需要奋斗者、需要敢于奋斗的人，所以他们提倡要以奋斗者为本。

任先生自己是怎么做的呢？每到战乱发生的时候，他亲自奔赴前线，他去了利比亚、也门，甚至前一阶段还去了阿富汗，他和这些员工们在一起，支持他们在动乱的环境下寻找生存的空间，保存业务的空间。企业所有的合作伙伴都愿意为这种奋斗精神做出补偿。他说他能做的事有限，就是给员工提供精神上的支持。我觉得任正非先生自己也是一个奋斗者。

前段时间，郁亮也与我谈及以奋斗者为本的理念，我们都对此深感赞同。这些奋斗者是企业真正需要的群体，他们不论是在经理人岗位还是在一线基层都表现出热爱企业、忠诚于企业，能够与企业风雨同舟、荣辱与共，并将企业的理想视为个人的梦想，斗志弥坚，奋力拼搏，为企业的发展作出了重要的贡献。对于这些奋斗者，我们应该给予特别的关注、关爱，而这种关注和关爱并非只是单纯物质意义上的激励，更重要的是要能体现他们的价值。

我仍然想以华为为例，谈谈他们是怎么评价各业务单元为集团所创造的战略性价值的？华为的业务遍布世界各地，不同地区拓展业务的难易度不同，创造价值的大小也不同。比如，国内的工作环境虽然不错，但市场趋于成熟，创造的战略性价值有限。非洲的工作和生活条件很艰苦，风险大，却是一个新兴市场，具有开发的潜力，创造战略性价值的空间较大。华为评估价值创造的时候，会充分考虑这些客观条件的影响因素。因此，在这种机制的引领下，华为的年轻人更愿意去非洲，愿意去艰苦创业的地方。华为对战略性价值的评价，完全体现了华为以奋斗者创造战略性价值为导向的人力资源管理原则。这是很独到的做法，值得我们学习思考。

华润过去十多年的发展取得了辉煌的业绩，我们在追求股东价值最大化的同时，有没有将员工价值的提升放在同等重要的位置上呢？两者的价值提升是否匹配？对像五间房员工这样长期奋斗在艰苦环境中的员工，我们是否给予了足够的关爱？和许多业务集中在城市发展的企业不一样，华润业务的特点决定了我们很多经理人，包括我们今天在座的很多同事和员工工作在相当艰苦的环境中，比如火电、风电、水泥等业务，这些项目大多在偏远地区，生活十分清苦，需要我们的经理人和员工攻苦食俭、勤勉守责，以一种自我奉献的精神投入到企业的发展中。

如果说华润以前偏重关注业绩，是企业带着员工跑，我想今后我们在追求股东价值最大化的同时，要多关注员工

价值的提升，要让员工能和企业一起跑，这就需要我们以远大的理想引领人、美好的事业吸引人、合法的权益保障人、优秀的文化凝聚人。

美国有一位经济学家舒尔茨曾经指出，经济增长的源泉不能只靠增加劳动力的物质投入，更重要的是靠人的能力提高。员工个人能力的提升需要企业提供良好的学习和发展空间。我们要关心经理人和员工的职业理想，关注他们的个人能力和现任工作的适应性，知人善任、用其所长、挖掘潜能，为他们的职业成长搭建发展平台。我们可以通过培训改变员工的工作态度，改善他们的知识结构、提高个人技能，为他们的进步提供机会和条件。

曾经，我们对资本主义国家企业的印象是充满了阶级剥削的，随着商业社会文明的发展，随着企业对市场适应性的不断调整，今天我们看到西方企业视员工为企业的主人，把员工的地位放在很高的位置上。西门子有一句话“员工是企业内部的企业家”，这对于今天中国企业的发展是具有借鉴意义的。我们应该充分尊重员工在企业的主体地位，为他们营造良好的工作氛围，尽可能创造让员工感到温馨、安全、舒适的工作环境，吸引员工参与到企业的建设中来，让大家能在这种氛围、环境中感受到自我价值。

我曾经参观过一家美国的科技公司，叫做联合科技，这家公司主要以制造航天发动机、军工设备为主，每位员工的劳动生产率极高。公司提供了新的评价模式、新的业务衡量标准，在良好的工作环境中，企业的整个制造过程都有员工积极参与，这些员工身在一线，富有工作经验，都为产业的变革、劳动效率的提升作出了很有价值的贡献。如果我们能随着产业升级，业务转型，在发展过程中把员工的智慧吸收进来，无论是对企业发展，还是对个人成长，都是很有价值的。

我们要真正营造没有隔阂、没有壁垒、没有压迫感的工作氛围，让员工工作得专注，不必纠缠复杂的人事关系；工作得轻松，不用担心说错话提错意见；工作得正派，不必考虑走捷径抄小道。让我们的员工在华润能找到认同感、归属感，想干事、能干事、干成事，形成一个企业的“人和”，这才是我们最有利的竞争优势。

造福员工要在大事上有远见

五间房团队为什么会身陷绝境？这个问题我曾经和项目团队有过交流。这个项目进入的时候过于乐观和盲目，因为投资决策的瑕疵使得项目运营的压力全部落到了团队成员的身上，他们确实干得很苦。我想，华润过去因为投资决策的冲动产生的鸡肋项目可能还不止五间房一个，如果我们的管理层在决策的时候多一些分析和比较，多一点尊重客观的精神，对于哪些项目该做，哪些项目不该做，事前考虑得更周全一些，引入的风险少一些，相信我们员工的日子就会好过一些，工作就会更踏实一些。

4·17事件（注：指华润前董事长宋林案）发生后，我们一些员工反映，以前说自己是华润人感到无比骄傲和自豪，现在出去说是华润的总觉得不够理直气壮了，为什么呢？因为大家开始疑惑了，开始变得不自信，变得缺少安全感。一个企业商誉的受损将影响经理人和员工的工作热情，以及对企业的自豪感、忠诚感。因此无论在什么样的竞争环境下，诚信合规必须是企业遵循商业法规的底线和不可逾越的高压线。改革开放30多年来曾经被用作MBA案例的中国优秀企业现在几乎倒了80%，其主要原因就是不诚信。员工怎么办？面临着失业、再就业的困难，一个连自身的生存都无法解决的企业，如何保障员工赖以生活的这份工作呢？只有行得正、做得端的企业才能为员工提供更好的成长空间，为他们搭建更加广阔和扎实的发展平台。

只有企业发展得好，员工才能有更好的工作和生活的环境，所以无论在任何时候，企业追求利润、追求价值最大化是情理之中的事，没有增长的企业很难生存，更别提为员工创造幸福生活了。但这种业绩的增长不是盲目地追求规模和速度，我们要有科学的判断，特别是在经济新常态下，过去依赖资本、投资拉动的粗放型增长已经不适应了，我们要转变增长方式，要靠创新驱动、效益提升，注重企业的内涵式发展，以自身效率的提升和生意模式的创新提高效益，与员工共享业绩增长的成果，实现股东和员工价值最大化。

总而言之，企业和员工是命运共同体，两者是“孟不离焦，焦不离孟”的关系，相互依存，无法割裂。企业的发展归根到底是人的发展，这种发展的能量需要精神的集结，五间房精神是华润宝贵的财富之一，这些在基层一线艰苦奋斗的经理和员工也是我们最珍贵的资源。五间房员工用普雅花形容他们自己，这是代表草原精神的一种花，我希望每位华润人的心里都能有一朵盛开的普雅花，为华润的美好而绽放。

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