关于零售市场现状的报告：连锁业竞争不断升级

　　●跑马圈地进入新阶段，三、四级市场争夺战开打

　　●规模过大、单店效益下滑，“鱼”与“熊掌”的取舍令企业为难

　　●“做大”也要“做强”，提高售后服务水平成为当前的切入口

　　中国消费者报 黄维政

　　跑马圈地上演“最后的疯狂”

　　如今，“跑马圈地”成了业内出现频率最高的一个词汇。历经了几年的市场洗礼，国内各大家电连锁企业的开店扩张在过去一年里表现出了前所未有的凌厉攻势。进入竞争对手腹地，向二、三级市场渗透，掀起并购狂潮——正如国务院发展研究中心市场经济研究所研究员陆刃波所说的，2005年的家电连锁企业进入了“最后的疯狂”。

　　

商务部商业改革发展司最新的统计数据显示，国内5大家电连锁企业国美、苏宁、永乐、五星和三联的门店数量在2005年的增长速度令人瞠目，其中国美的门店数量从2004年的227个上升到426个，增长了87.7%；苏宁从193个激增到363个，增幅为88.1%；永乐从110个增长到199个，增幅80.9%；五星从120个增长到193个，增幅60.8%。

　　2005年，除了自建门店的传统扩张方式外，各大连锁企业通过资本运作，“大鱼吃小鱼”式的兼并收购事件频频出现。国美在收购黑龙江黑天鹅之后，又接连收购了广东易好家、武汉中商、江苏金太阳；永乐先后把江苏广源、成都百货、河南通利、灿坤3C等收入门下。在令人眩目的扩张中，北京、上海、南京等一、二级城市的市场布局基本饱和，向三、四级市场进军也不再是新鲜话题。据记者了解，稳扎山东市场的三联在根据地的网点可以用“密布”来形容，它与从南京走出来的苏宁和五星一道，几乎占领了江苏所有地级乃至县级市场，目前，五星在夯实了江苏、安徽这些老根据地外，已经在江西、浙江、山东这些新地盘不断插上红旗。

　　“2005年全国家电产品销售额达四五千亿元，几大连锁巨头加起来也只不过占据了20%左右。”中国连锁业协会会员、长期从事家电连锁业研究的专家郝登伟认为，目前国内家电连锁业在一、二级城市的市场占有率只有50%-60%，与国外市场上家电连锁占据70%以上市场份额相比还有一定的差距，而三、四级市场有着更大的发展空间，国内家电连锁业今后几年的扩张之路肯定还要走下去。毫无疑问，三、四级市场的争夺战将在近期全面拉开帷幕。

　　规模与效益的辩证法

　　关于快马加鞭激增门店数量的话题，多家家电连锁企业的有关负责人在接受本报记者采访时，“扩大规模产生规模效益，控制进货成本，家电价格降低了，让消费者享受让利的实惠，是门店布局完善后最直接的效果”，这种说法几乎成了大家共同道出的主要原因之一。

　　郝登伟认为，规模制胜是近年来家电连锁业的基本运作路数，一方面以齐全的门店布局，谋求在与家电制造商的博弈中获得主动权，另一方面，在同业竞争中占据优势。同时，国内家电连锁企业疯狂扩张还有一个公开的商业目的——应对即将进入国内市场的外资“假想敌”。令他担忧的是，规模和效益之间充满了辩证法精神，单纯地追求数量不是连锁业成熟的标志，如果恶性竞争产生的无效店没能好好控制，将是对连锁业发展的一大考验。

　　规模和效益在家电连锁业演绎起“鱼与熊掌”的故事，这已经是业内无比清楚的一个现实。“2005年业内单店平均利润下降20%左右。”大中公共关系部经理张勇透露。五星企划部经理马成则更是直言不讳地说，高速扩张肯定有利润风险，会给企业的整体运作带来压力，由于租金、装修费用以及客流不稳定等因素，新开门店都需要一个大约半年左右的止损期，有时不得不靠“老店养新店”。

　　“效益抬头”战略透露玄机

　　2005年“十一”前后，虽然持续扩张的步伐并未减缓，但几大连锁巨头纷纷唱起“经济效益抬头”、“提高单店质量”的大戏。国美宣布工作重心已由门店开发向加强门店经营全方位转移，并因此进行了组织架构调整，将此前分别从属于营运中心和采销中心的客服部、物流部、门店管理部、品牌管理部分别升级为平级的客户中心、物流中心、门店管理中心和品牌管理中心。大中也对旗下门店进行了全方位的梳理与细分，重新调整、定位了各门店的经营重心与方向。而苏宁总裁孙为民大谈“短跑”和“长跑”理论——在每到一个城市、布下一个店后，会先转而搭建管理平台——短跑需要抢点，长跑的关键是要掌握好自己的节奏。

　　在类似“鱼”和“熊掌”的选择中，国内连锁企业到底是看重规模还是重视效益，或者是希望“两者兼得”呢？张勇直言，卖场覆盖率的占比多大，应与当地消费者的购买需求和市场容量比例和谐才更科学。他说，现在大中的布局战略中，区域针对性极强，比如说社区店、旗舰店的功能定位有分别不同的要求，社区店更讲究便利性，旗舰店则更强调品牌形象。国美客户中心总经理孙一丁在介绍其年末大力推行的会员制时说，实施会员制标志着国美发展重心由门店开发向加强门店经营的全方位转移。国美通过专业分工和细化管理，来提升经营质量和效率，增强企业持续发展的潜力，通过不断创新完善经营模式，增强国美品牌的国际市场竞争力。

　　“推行会员制的意义就在于一次战略转移，以服务为切入口，探索提高门店经营质量，为人们提高更好的服务模式。”孙一丁坦承，企业高速扩张门店，“做大”的同时需要真正“做强”。

　　从卖产品到卖服务

　　业内专家认为，今后连锁业将会在店面扩张竞争的同时重视服务比拼。张勇说，大中一直以来强调先体验后买单的销售模式，在不少门店内开设了产品体验区，2006年大中的重点还包括家居一站式服务、加强销售人员专业水平的培训，以及给因厂家品牌消失造成的“遗孤”售后服务提供保障等等。

　　郝登伟指出，家电

零售业向来不缺种种营销手段，甚至可以说是营销手段运用最极致的行业，如曝黑幕、价格战、白皮书、家电节、特价机、签售机等等无所不用。但即使在各种家电节期间，大多数卖场依旧冷冷清清，让人不能不怀疑这些营销手段到底真正能吸引多少眼球。他赞许说，相比之下，打服务牌的营销方式更容易受到消费者的欢迎和认可，如体验消费服务、异地退换服务、会员制等等。

　　“比如全球最大的电器及消费电子零售连锁集团百思买，他们给自己的定位不是卖产品，而是客户服务中心，国内的家电连锁企业在服务上差了一大截。”

中国电子商会常务副会长王宁说，在去年10月份陪同信产部娄勤俭副部长会见百思买的高层时，他强烈地感受到了中外家电零售业在服务上的差距。

　　自国内零售业市场全面对外资开放后，“狼来了”式的恐惧感一直笼罩着中国的家电零售业。王宁肯定地说，从外资连锁企业的近期动作来看，这一“假想敌”即将成为国内连锁企业真正的敌人。目前国内有些连锁企业在经营时，有的单靠打压进货价格保持自己的利润，有的面对消费者甚至“店大欺客”，推诿售后服务责任；一些企业的服务理念“只是皮毛而已”。如何对售后服务丰富化、规范化仍是他们需要解决的课题。