|
本报记者李涛发自北京
一家股改银行温州分行的行长近日抱怨说，自从实行了新的内控体系，风险执行官由总行派驻后，在各个支行发展业务的时候，业务人员和风险执行官之间的矛盾非常尖锐，以至于业务人员对客户的承诺，在后台很难取得支持。
昨日，中行新闻发言人王兆文说，今年以来，在该行开展的案件专项治理过程中，免掉了31名各级行正副行长，并更为束紧了分支行的权限，以强化业务流程整合，推进内控风险防范。有条件的分行对下一级行发生业务进行统一对账，没有条件的分行采取分类、分级或交叉对账，做到“对未达账和账款差错的查核工作不返原岗处理”。进一步规范事后监督中心建设，对基层行所有完结的业务操作和经营活动实行独立的检查和监督，目前全辖成立事后监督中心797个，检查面96%。完善大额交易或异常交易系统的开发和建设，及时监控对公对私账户的大额可疑交易。
一家金融咨询公司老总对股改银行的此类组织结构调整评价说，现在国有银行正在改革的组织结构遇到的一个最大难题，就是总行和分行之间的关系。
“如果要改革，必须要解决分行行长的权力和位置，”他说，“就是根据现在分行行长的职责定位，他的协调和沟通权力是排第一的。管理和指挥权力是次之的。改变这种位置是最难以改革的地方。”
但中行昨天依然宣布加大对基层行和关键岗位的控制力度。实行基层机构负责人强制休假制度和代职制度。各分行按照总行下发的《中国银行基层经营性分支机构负责人代职管理制度(试行)》，安排基层机构负责人强制休假并及时调整关键岗位人员。将县级支行的独立核算权上收至二级分行。严格执行营业网点录像监控制度。各二级分行逐步整合监察机构，组织专人对所有录像实施定期查看，并制定登记、录像内容记录等相关工作制度，对网点柜台的异常行为进行实时监控检查。成立“柜员管理工作小组”，明确对柜员的管理由各行一把手和会计结算部牵头负责，加大基层柜员管理力度。
| 
