挑战麦当劳的狂人乔赢 再现资本江湖

　　“红高粱”挑战“麦当劳”的故事还要继续，乔赢正挥舞“民族快餐”东山再起的大旗。只是在海尔、TCL等企业巨头都在日益强调自己“国际化”的时候，乔赢继续标榜“红高粱”的“民族性”，这能否抬高他的身份，吸引资本与民众的眼球？

　　★《中国经济周刊》记者 王勇/河南报道

　　“我觉得一个男人，如果一生经历过失败、破产，甚至是牢狱之灾，那简直是太幸运了，为啥？—没有比这更能锻炼你意志的了。”44岁的乔赢说。

　　8月27日下午，在郑州一家萨克斯悠扬的咖啡厅里，当年因“挑战”麦当劳而一举成名的乔赢又进入了他的精神世界。“人生”、“成败”、“红高粱”的东山再起和“临界”生产方式的“发现与构建”等等，都成为他激情阐述的主题。

　　乔赢不愿描绘的，是资本的表情。

　　资本“变脸”

　　“红高粱”的死穴之一曾是资本。

　　1996年2月15日，乔赢在郑州创建“红高粱”快餐店初战告捷，善于借势、造势的他随即布阵北京王府井，与麦当劳毗邻经营。几乎是在一夜之间，乔赢成了“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板

汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”新闻的主角。

　　此后，乔赢的头脑开始极速膨胀，“2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内，30%在国外”。由于举债经营，其资金链条很快断裂。困境之中，乔赢借道非法集资，并因此入狱三年，“红高粱”的基业大厦随之轰然倒塌。

　　2003年4月，提前获释的乔赢决定再种“红高粱”。“自己尚未出狱时，已经有不少人竞相入股，他们中有些人甚至担心我出狱后，拿着钱也投不进来。”乔赢曾向外界如此描绘“那段历史”。

　　不过，直到2004年4月14日，注册资本金500万元的河南红高粱食品有限公司(下称红高粱公司)方得以问世。斯时，该公司第一大股东为吕华勇，出资200万元，持股40%，乔赢与另一股东樊虹各出资150万元，股比各为30%。

　　令人不解的是，仅月余时间，红高粱公司的投资人就横生变数：2004年5月20日，该公司注册资本金骤减为200万元。吕华勇将出资由原来的200万元减为13.2万元，樊虹将出资由原来的150万元减为13.2万元，两人股比降至6.6%。乔赢将出资由原来的150万元减为40万元，股比也由原来的30%降至20%。同时新增三位股东，曾任郑州信达财务咨询有限公司财务经理的吕东艳以80万元的资本实力取代吕华勇，跃居红高粱公司的“第一把交椅”。

　　2004年6月28日，红高粱公司股权结构再次“变脸”，乔赢退出。他的身份已由这家公司的“股东”变成了其“品牌形象代言人”。

　　不久，即2004年11月6日，红高粱股东吕东艳、樊虹、吕华勇又同时退出，曾在广东思念食品有限公司、香港恒盛国际集团公司担任副总经理的王建红入主红高粱公司，持股比例达63%，而注册资本金又变更为300万元。

　　2005年6月25日，一则《“河南三农”入主“红高粱”》的消息，又被河南三农生态产业有限公司(下称三农生态)贴于该公司网站首页且保留至今。红高粱公司似乎又要变换门庭，而此时距其第三次“易帜”尚不足7个月……

　　乔赢当年的“造势”之举曾引得美国三大媒体轮番爆炒、国内200余家媒体竞相报道，这一切似乎决定了“红高粱”品牌的“残值”：虽是“落魄凤凰”，但尚未达到“不如鸡”的地步。那么，资本为何频频移情别恋呢？

　　“500强”还是“500年”

　　一道裂隙已经横亘在乔赢与资本之间，且正被时间的磨砺所加宽。

　　在“红高粱”的复兴实验室里，大学讲师出身的乔赢凭着绝佳的口才和深厚的理论功底，一直扮演着企业经营管理“总设计师”和“精神领袖”的角色。但是，在资本决定话语权的规则之下，“退居二线”的乔赢似乎也体察到了角色模糊的尴尬。

　　“我是为荣誉而战，而不是捞一把就走。”乔赢向《中国经济周刊》表白，“因为‘红高粱’现在是背水一战，只有再造的空间，没有失败的空间。”乔赢说，他要把企业做成“500年不倒”，而不只是做成“500强”。

　　“人家外国大企业为什么上百年不倒？那是因为人家的管理体系建立的是一种‘皮肤模式’。而中国的很多企业为什么三、五年就完了？因为他的管理体系建立是‘轮胎模式’—破一个口就完了—就是老总决定整个体系，老总完了企业就完了。‘皮肤模式’呢，它有自我修复功能，它能一直可持续发展。”乔赢配合着肢体语言畅谈其感悟。

　　按照乔赢版的“皮肤模式”，未来的“红高粱”连锁经营除了“‘红高粱’的品牌没变”、“对快餐的执著追求没变”之外，“其他的全变了”—曾经的主打产品烩面彻底放弃，新产品分为正餐、休闲食品、菜品、冷饮、热饮五类，并“把食品工业的刚性生产方式和餐饮业的柔性生产方式结合到一起”，实现“临界生产”，以求工业化生产的低成本、高效率和手工化生产的个性化、美味化的“完美统一”。

　　支撑这一切的，是乔赢目前积极推进的红高粱公司“资本结构、管理结构、营运结构、技术结构的调整和基础体系的构建”。“想想盖房子的原理,就是作连锁的原理。它是结构决定规模,地基决定层高。所以必须把基础作好,把管理体系作好。”乔赢说。

　　不过，正是在“打基础”的过程中，乔赢与资本意志的分岐也悄然浮显。

　　“他(投资方)很难接受打地基的过程，想要看到房子，然后把它租出去。”乔赢“诉苦”道，“(资金)投入进去后，就要求尽快开店”，“你不开店，就会产生误会”，可是“我的红高粱已经短命了一次，我不想再短命一次！”

　　“你对我信任，你才能赢利。”乔赢的这一信念是否也会被投资人认同呢？

　　“目标大师”

　　“他走出了监狱，却又走进了雾里。”郑州的一位企业家如此剖析乔赢的“信任危机”。

　　这种“评判”，与其说是一种“把握”，不如说是一种“困惑”，因为在乔赢所扮演的角色中，人们已经难以理出一条清晰的脉络。

　　2003年4月，乔赢的形象开始令人眼花缭乱：忽而奔赴全国各地讲学，高谈阔论“红高粱”成败；忽而放言东山再起，领衔创办公司；忽而“垂帘听政”，扮相“品牌代言人”； 忽而布阵京城，再种“红高粱”；忽而潜回中原，密设培训基地；忽而推出“乔士烩面”，盟聚各路资本；忽而著书立说，酝酿《我挑战了麦当劳》的新鲜出炉……

　　在“神龙不见首尾”迷雾中，“最具炒作天分”的乔赢似乎收放自如，张驰有道，“明星化”、“娱乐化”的倾向愈发凸现，“天马行空”的新概念一个接着一个演绎，而“脚踏实地”的字眼却似乎与其渐行渐远。

　　不幸的是，一位“把兄弟”和一位“生死之交”的“揭黑”让乔赢展现了冰山一角。

　　2005年3月，乔赢的“把兄弟”—湖南长沙“毛酒酒业”总决策人乔汝，先后两次杀至河南“揭黑”，称乔赢拿其“毛酒”、“.com”品牌与“红高粱”捆绑运作，“先是诓大投资人，然后又去诓ST上市公司及金融家投资”。

　　乔赢则指责对方“不理性”，并称二人交恶缘于其阻止乔汝面见投行人士，断了乔汝的财路。二人口水战的个中真相也许无法还原。更为沉重的则是来自坊间的质疑。

　　“把人们日常的‘吃’和民族性联系起来，这是不是太沉重了？难道吃一碗‘乔士烩面’就是支持民族快餐？如果这个逻辑成立的话，作为中国人，有多少民族品牌需要去义不容辞地坚守？”、“在海尔、TCL等巨头都在日益强调自己‘国际化’的时候，‘红高粱’、‘毛酒’所谓的民族性究竟是一种抬高个人身份的标签，还是一种哗众取宠的炒作噱头？”

　　现在，意欲力挺乔赢的三农生态显然“不计前嫌”。

　　“乔赢是员虎将，有激情，有想法，如果能够驾驭，就是员良将。如果驾驭不了，就会伤己。”掌控1.6亿资产的三农生态董事长杨君峰称将“用公司制度驾驭”乔赢，并亲自参与管理。

　　一个关于“红高粱”计划年内在郑州市同时开业10家、两年内在全国50个城市开业5000家快餐店的“故事”已经开始在当地流传。

　　资料链接

　　乔赢沉浮

　　1976年，15岁的乔赢参军入伍。1980年被选送至解放军坦克学院、南京大学学习，获哲学和经济学双学位。1987年到解放军信息工程学院担任讲师。1990年，转业到郑州杜康大酒店，任副总经理，随后投奔彼时如日中天的河南亚细亚集团，未获重用。1994年辞职下海，1995年创办“红高粱”。2000年10月，83名集资人联名上书郑州公安机关讨“说法儿”，乔赢被捕。2002年9月9日，乔赢因非法吸收公众存款获罪4年，2003年4月获假释出狱。