管理混乱滞销严重：超市进场费伤害了谁

　　吴乐晋

　　多年来视进场费为主要收入的内资超市突然发现，他们因为进场费这个免费餐不知不觉得了严重的“胃病”。

　　IGA亚太区总裁叶毓政四年来对十多家国内超市的跟踪调查研究，他惊讶地发现，连锁卖场中平均50%的商品只贡献了5%的销售额，平均30%的单品在卖场摆放半年以上没有周转，不断强调门店数量和面积的超市经营者，事实上在麻木地浪费着至少一半的场地和现金流。

　　在内资超市共同将警惕的目光投向外资超市时，叶毓政说：“这种粗放的经营模式不改变，不用外资抡起斧头，内资超市将很快品尝作茧自缚的苦果。”

　　“白求恩大夫”

　　IGA是世界最早最大的自愿连锁组织之一。它在中国已经有15家会员，包括武汉中百、步步高、人人乐等区域连锁龙头企业。

　　在这个组织里，会员愿意彼此公开信息和数据，叶毓政因此得以了解中国各个区域连锁企业最机密的信息。

　　“2007年连锁百强·零售CEO峰会”上，主持人《中国商报》副总朱舫称，来自加拿大的叶毓政是中国连锁业的“白求恩大夫”，果然在叶毓政演讲后，他被众多的内资企业代表团团围住。

　　根据叶毓政的诊断，中国连锁业表层病症主要体现为不可救药的单品管理和库存管理。在他的手提电脑上，记者看到一个知名超市的单品周转周期分析表显示，该超市小于30天周转的单品占13%，30天到60天可以卖掉的单品占21%，60天到180天可以周转的单品占35%，180天到360天周转的单品占14%，大于一年才能周转的单品占了17%。

　　这是非常惊人的一组数据，这意味着，摆在卖场里30%以上的单品从进店到被人买走，周期在半年以上，属于严重滞销商品。在经营情况良好的外资超市里，以上商品的占比应该是40%、30%，30%，0，0，差距巨大。相应地，内资超市的库存也显示出严重挤压的状态。

　　与此同时，卖场的单品严重过剩。以某超市牙膏为例，共440多个单品，差不多三分之二的单品对毛利的贡献只有20%。

　　叶毓政的研究有没有以偏概全，或者危言耸听？记者当场采访了前来“问诊”的两家非IGA会员的内资超市老总，他们异口同声说：“这种现象很普遍，我们公司的情况也差不多，没有夸张。”

　　尴尬进场费

　　叶毓政将上述出现的超市严重滞销、单品过剩等现象归因于国内超市对进场费的严重依赖。

　　秦皇岛龙头连锁企业广源商厦有限公司总经理刘佐壮进一步为记者解释说，因为超市的进场费主要根据单品来“征收”，才造成了滞销商品过多和库存挤压严重，此外，也影响了超市去引进真正有潜力的市场新产品,同时也滋生了目前非常普遍的采购腐败现象。利益驱使，形成企业内一股反对变革的惰性力量，造成了积重难返的现状。

　　记者研究了数家国内超市公司今年上半年的盈利状况后发现，各家超市的净利中来自供货商的其他收入贡献非常突出。如联华超市(0980.HK)今年上半年由供应商提供的促销费、上架费、仓储运输费和资讯费共6.3亿元，是该公司税后净利的3.5倍。京客隆今年上半年收自供货商提供的推广费、上架费和其他收入共9825.4万元，是其税后净利的5.5倍。

　　但是，由于进场费已经成为行内同行潜规则，要改变现状并不容易。

　　2003年夏天，步步高连锁超市董事长王填吸取家乐福遭炒货协会拒绝供货的教训，宣布取消进场费，同时希望供货商能够把商品的进货价格压低。但结果适得其反，为了保证给各家渠道商的价格保持一致，供应商们并不肯在价格上让步。

　　因此，在2004年8月，王填宣布放弃“取消进场费”的承诺。经此折腾，在进场费上付出的代价是损失500多万元的利润。

　　步步高内部人员昨谈及此事的时候，很尴尬地说，毕竟卖场本身是种资源，获取资源是需要付出费用的。

　　叶毓政说，未来内资超市可以考虑以售后返利来逐渐代替进场费，但这不是一蹴而就的事情，需要企业从内部管理上进行逐步提升，并逐渐影响到整个行业。

　　毛利率考核的弊端

　　叶毓政认为，死盯毛利率的旧习，才是内资超市管理粗放、纵容进场费的根源。

　　超市业对毛利率的考核，正如地方政府过去只追求GDP指标一样，造成了系列后遗症。

　　上世纪末，叶毓政在加拿大所开的超市曾惨遭加拿大第一零售巨头Loblaws“消灭”。当时他和其他的IGA会员企业是加拿大某三个洲排行第三的零售团体。Loblaws找到当时市场的老二说，愿意以1亿加元收购对方，否则就拿同样的1亿加元与他们打价格战。老大与老二兵刃相见，结果排行第三的IGA会员企业首先全军覆没。

　　从那时开始研究世界知名零售商成功之道的叶毓政在对比中国内资超市的现状后指出：“如果外资真的想发动攻势，目前中国内资超市尤其是区域企业，将不堪一击。”

　　叶毓政举例说，目前国内超市通行的毛利率指标约为14%左右，净利希望能够维持4%的水平。毛利率是个硬指标，企业往往希望这个指标直升不降。由于太过重视这个指标，很多超市往往忽视货架上商品的终端售价、最基础的单品管理和库存管理。很多店长甚至是柜台长都拥有改变售价的权利，这一方面体现了内资超市灵活性，另一方面，也使得定价随意，而且标价整体过高，难以像沃尔玛那样承诺“天天低价”。

　　而很多外资超市更注重标价和净利润，毛利率则可以随着市场环境的不同进行改变。叶毓政举例说，在目前的市场环境下，在中国开店的外资超市可以也将毛利定在14%，但是他们可以同时将标价低于内资超市6%，净利率又高于内资超市8%。如果市场竞争加剧，他们可以将毛利降到10%，标价低于内资10%，净利高于内资4%。在竞争白热化阶段，外资超市可以将毛利率再进一步降到5.5%，标价低于内资14%，同时保持和内资一样的4%的净利润。

　　这种策略外资超市都曾经在不同市场上采用过。“虽然目前国内的外资超市也遇到众多的管理瓶颈，遭遇成本上升问题，但是我们不能忽视他们拥有做到这一点的能力。”叶毓政说。

　　另外，由于重视毛利率、依赖进场费，很多超市企业往往不能和供货商达成真正的伙伴关系，供零关系甚至不断恶化。在这一点上，叶毓政分析沃尔玛在中国的竞争策略说，沃尔玛在中国并不急于盈利，但是他们通过在中国开店，熟悉中国的供货商体系，然后他们的全球采购中心在中国形成了优秀的供应商网络。“沃尔玛的竞争力在于他们不断提升自己整个供应链的价值，他们不是简单通过门店盈利击败对手”。

　　IGA一会员企业高层评价，叶毓政的研究非常精确，但他是个“理想主义者”。近几年，中国