教练式领导

　　文/彭韧

　　如果把企业管理者和体育教练做一个对比，我们就会发现两者在各自组织中所担任的角色有很多相似的地方，比如企业管理者无法做到事必躬亲，足球教练也不会亲自上阵比赛，他们都需要指导、激励他人或者一个团队，通过组织的运行来实现某一目标。组织学专家保罗·赫塞(Paul Hersey)和肯尼思·布兰查德(Kenneth Blanchard)将领导定义为“通过与他人一起工作以实现某个目标”，领导力权威约翰·科特(John Kotter)也曾指出，领导是“通过一些不易察觉的方法，鼓动一群人朝某个目标努力的过程”。因此，我们可以看到，一个教练的所作所为完全符合领导的定义，只是其目标、团队和手段更为特殊化。

　　与领导有所不同的是，教练与运动员的关系往往建立在更加互动和私人化的基础之上。根据国际教练联合会的定义，教练(Coaching)是教练(Coach)与自愿被教练者(Coachee)，在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。只有当一方迫切需要进步和发展，另一方也希望帮助对方去实现这个奋斗目标时，才能建立起一种卓有成效的教练关系。在英语中，“Coach”一词的原意是一种马车，“Coaching”的基本含义就是“把一个有价值的人从所在地送往目的地”。教练的过程不仅是实现一个目标的过程，同时也是一个挖掘运动员、团队最大潜能的过程，它既着重于目标的实现，也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。

　　教练式管理就是将体育教练对远动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。教练式管理并不是一种全新的观念，但在今天商业社会知识型员工的独立性日益增强和“控制-命令”模式的日益式微的背景下，它的优势越来越凸显出来。过去那种只重视重大决策和企业资源配置，只关心如何充分利用员工的才能来实现企业盈利目标的这种管理模式已经越来越不适应今天的需求。今天的企业领导必须更加注重员工的才能的培养，并与员工建立起密切的关系，一个卓越的领导人需要回答这样的问题：“怎样才能帮助员工成为一个更有价值的个体，同时如何使我们大家拥有更大的价值”。而这个问题，正是每一个出色的教练都会每天不断问自己的问题。

　　赢得内部竞赛

　　最早在企业中引入教练式管理的例子是1970年代美国AT&T公司将网球教练提摩西·葛维(Timothy Gallwey)请到公司来为经理做管理培训。当时，曾在美国海军担任军官的葛维向公众声称他能够让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会打网球，这一声明引起了美国ABC电视台的兴趣，他们找来了20个经过签署法律文件证明不会打网球的人，并从中挑选了一个很少参加体育锻炼、身体条件十分糟糕的55岁肥胖女子。

　　果然，在短短20分钟内，葛维就让这名女子自如地打起了网球。事后葛维解释说，他并没有在这20分钟内传授打网球的技巧，而只是帮助她打破了自己不会打球的固有信念，让她的心态从“我不会打网球”转化为“我会打网球”，而这名女子也证实，葛维所做的就是不断叮嘱她“把注意力放在球上”，集中精力，忘却恐惧，注意球飞过来的弧线是怎么样的，甚至闭上眼聆听球飞行的声音，而不是学习打球技巧方面的事情。

　　葛维卓有成效的教练方式引起了AT&T公司的兴趣，于是他们把葛维请到公司来给经理们授课。在葛维给经理们讲授如何教运动员打网球时，经理们却在笔记本上把它翻译成了企业管理的内容。不仅葛维的讲课启发了AT&T的经理们，葛维自己也从AT&T经理们的行为中受到了启发。随后，葛维连续撰写了《网球的灵魂游戏》(The Inner Game of Tennis)、《高尔夫的灵魂游戏》(The Inner Game of Golf)和《赢的灵魂游戏》(Inner Game of Winning)等畅销书，并创立了一家名为The Inner Game的企业教练服务公司，在AT&T之后还为苹果电脑、可口可乐和IBM等公司进行教练培训。

　　在这一系列书中，葛维阐述了一个共同的核心理念——不论我们参与的是什么竞赛，体育也好，工作也好，在我们的思想里都同时存在着一个内部竞赛，而对于内部竞赛的意识程度起到了决定我们所参加的外部竞赛输赢的作用。外部竞赛发生于外部赛场，是为了克服外界障碍，达成外在目标；而内部竞赛发生于参与者的思想内部，是为了克服恐惧、怀疑自我、注意力下降以及对自我能力的限制等心理障碍，赢得内部竞赛就是通过各种能够充分激发潜力的法则、方法和工具，来克服那些自我强加的、妨碍个人或团队充分发挥潜力的障碍。

　　无论外部竞赛是什么，网球、高尔夫还是商场上的角逐，克服自我冲突的基本方法都是相似的。如果一个人懂得在某项活动中放松心情、集中注意力的艺术，那么这门艺术也能运用在其他活动中。不论是在运动场上，在商业竞争中，或是在某些创造性工作里，我们都有过轻而易举获得成功的经历，运动员把这种时候叫做竞赛状况。

　　教练的作用就在于集中于首先理解并赢得内部竞赛，从而确立赢得外部竞赛的优势。教练的过程集中于克服那些妨碍我们达成优秀和快乐的内在障碍，把我们从内在危害——比如说对失败的恐惧，对变化的抗拒，时间压力，烦闷中解放出来。总之，教练担任的是让人明白什么限制了自己更加优秀的角色，类似的，教练式管理的首要作用就是帮助员工挖掘潜能，突破自我，教练式的企业管理者是掌握了发现存于我们内心的恐惧因素，继而帮助我们战而胜之的技巧的那种人。

　　打造团队

　　作为团体运动教练，最重要的任务莫过于团队建设。团队建设包含三个步骤：首先要做到用人之长，发挥每个队员的长处；然后让队员互相配合，做到一加一大于二的效果；最后也是最重要的是，打造凝聚力，让团队为了共同的目标而发挥出集体的威力。在团队建设方面，作为世界第一运动的足球提供了不少精彩的案例，几乎每一个成功的足球教练都是一个团队建设的大师。也许正是出于这个原因，世界上现在最为炙手可热的足球教练之一，切尔西队主教练穆里尼奥的自传《葡萄牙制造》在去年成为了众多企业管理者的案头书。

　　跟很多拥有成功职业运动员生涯的足球教练不一样，穆里尼奥只是一个水平很蹩脚的球员，甚至在自己父亲执教的一支家乡小球队中他也无法进入主力阵容。缺乏高超的球技对于足球教练来说是一项非常不利的因素，让那些被球迷们顶礼膜拜的球星对你心服口服可不是件轻而易举的事。

　　在一个CEO的平均收入超过普通员工平均收入500多倍的世界里，体育教练们面临着一个大多数CEO们想都没想过的难题：管理一群收入比你高得多的明星员工。

意大利的金牌教练卡佩罗高度重视教练与球员的收入差距问题，他一直强调自己的收入一定要比队中收入最高的球员至少要象征性地多出1欧元，否则他相信自己无法在球队树立绝对的权威，但在足球世界中，这个要求是无法实现的奢望。

　　从这个角度上看，也许人们就会理解穆里尼奥那些看起来有些离经叛道的做法：他不断地通过口出狂言将媒体和球迷的关注牢牢地吸引到自己身上，将自己放在风暴的中心。狂傲似乎已经成了穆里尼奥的人格标签，但这也许只是穆里尼奥精心摆弄的一件心理武器。

　　实际上，球员们最喜欢穆里尼奥的一点就是他敢于承揽责任，为球员创造一个尽可能宽松的环境。在重大比赛前，他有时会发表一些轻视对手的讲话，有时则会故意示弱，但无论怎么做，他的目的都是想让自己的球员们尽可能放松。在一次客场比赛中，穆里尼奥在比赛前1个半小时走上球场，独自享受了8万球迷长时间的嘘声，回到更衣室，穆里尼奥对球员开玩笑说，“我已经领到了我的这一份，现在轮到你们了”。当球员们走进球场，他们发现客场球迷已经没有太多劲头嘘他们了。

　　尽管对外界戴着桀骜不驯、难以接近的面具，但在球队内部，穆里尼奥却将坦诚与直接视为沟通的第一要义，在本菲卡的第一堂训练课上，他就给了球员一个郑重的承诺，那就是他将“直截了当”，不管主教练作出什么与球员有关的决定，他保证球员本人是第一个知道的，而且会从主教练的口中知道。

　　同时他与球员保持着良好的私人关系，穆里尼奥也许还是唯一一个曾经全程陪同球员进行跟腱手术的教练，在回忆录中他回忆道：当自己鼓足勇气，在手术室中听着钻头打入球员骨头的声音，闻着电动解剖刀剔除肌腱死肉散发出来的异味的时候，他开始更加能够深切体会作为球员所冒的风险，也更能够站在球员的角度来看待足球比赛。正是基于与球员之间融洽而又秩序井然的关系，即使在球队成绩不太好的时候，穆里尼奥仍然赢得了球员的信任和支持。

　　领导是一种身体接触运动

　　文章最开始两个对于领导的定义都着重于概念的阐述，而没有正面回答“领导”究竟是一种什么样的行为。管理学家马歇尔·高尔史密斯(Marshall Goldsmith)和霍华德·摩根(Howard Morgan)则借用体育训练的例子，直截了当地指出，“领导”并不是一种虚无缥缈的艺术，而是一种“身体接触的运动”。

　　这一论断包含着两层意思：一、领导是一种可以通过训练而掌握的技能。任何一种运动技巧的提高都来自于不懈的练习，

领导力的提升也像从事一种运动一样需要反复练习和长期积累，并且形成习惯，而不是依靠某几次重大事件的发生，比如一次成功的公开就职演说等等。如果领导人有这样的意识，那么他们就很容易明白坐在会议室里思考公司的转型是丝毫无助于领导力提升的，就像反复观看健身录像带不能让你的肌肉变结实一样。二、领导意味着领导者跟下属之间的直接接触、触碰甚至是碰撞。一个高高在上、神龙见首不见尾的领导者是难以有效地发挥领导力的，这种情况对于教练与运动员来说几乎不可能存在，教练和运动员总是保持一种十分紧密的接触，运动员无法想象会接受一个不在现场教练的指导，而企业员工则有可能遇到一个终日坐在办公室中思考企业战略问题的领导。

　　关于领导力的书籍和资料现在已经是汗牛充栋，领导力大师们的演讲也是信手可以获得的信息，为什么缺乏领导力仍然是一个困扰企业的问题？也许答案在于，对于大多数领导来说，最大的问题不是不懂得如何去领导，而是出在他们实践领导的过程中。

　　实际上，执行教练的职责跟私人健身教练很相似，好的私人健身教练的主要职责不是去教受训人应该怎样去做，而是去提醒和督促受训人去做他们本来已经知道该去做的那些事情，并形成习惯，这正是教练方法的一个重要特色。哈佛商学院教授斯科特·斯努克回忆上中学时曾参加篮球训练营，遇上以严格著称的著名教练鲍比·奈特。

　　奈特让他们整天反复做单调的防守站位练习，连篮球都不让摸一下，斯努克当时并不能理解这种做法。但在哈佛商学院的领导力课堂上，斯努克开始体会到奈特训练方式的有效之处，他总结说：“在工作中有些技能，只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，而你通常不会去做”。通过奈特的训练，大家并没有直接掌握篮球技巧，但都成为了更好的防守运动员。教练式领导的精髓也正在于此，它的核心不是直接培养某种技能，而是首先让你成为一个更好的篮球运动员、更好的领导，或者说，更好的人。