如何学会听从市场

　　文/苏醒

　　在上海通用，市场部是一个非同寻常的地方。这个部门并不庞大，但其影响力却如水银泄地般无孔不入。开发新车也好，制定竞争策略也罢，就连各部门的业务计划书，市场部都有权签上“不”字，即使最高管理层进行战略决策，也不能不看着市场部提供的数据和资讯行事，与其合作密切的泛亚汽车技术中心的设计人员更是对市场部事无巨细的“干涉”叫苦不迭，称其要求之精细已臻化境，从座椅颜色到可乐托架概不放过。

　　但是每个市场人员都心知肚明，大家对市场部门的意见如此言听计从，看的并不是市场部的面子，而是出于尊重站在市场部背后那个沉默的大人物——客户。以市场为导向的企业战略，决定了作为外部客户的专家、声音传达者和利益代理人的市场部门，在上海通用内部拥有比一般企业更加强大的影响力和话语权。它是企业内部市场链的起点，同时也是终点，将来自市场的信息和压力源源不断地注入这台机器，制造出符合本土市场需求的汽车。

　　市场部的双重角色

　　与很多合资公司不同，上海

通用汽车在成立伊始，就对产业的未来发展做出了一个精准的预见：虽然1999年中国汽车市场单一、枯燥、规模狭小，但在不久的将来，中国汽车市场的空间之大之丰富，不仅足以养育针对中国本土需求而造的汽车，而且需要更加多元化的汽车产品来满足本土市场上的个性化需求。

　　上海通用认定，价值创造的中心环节将从制造转向体现消费者价值，游戏规则的赢家将是能够最快速地捕捉到市场变化，最准确把握消费者需求，能够不断提供新产品以满足不同客户需求，并且当市场一旦发生变化，能够迅速调动企业的研发、制造、供应商、渠道等等资源进行重新配置的竞争者。

　　十年间，上海通用被誉为最本土化的合资汽车厂商，从中国第一款真正意义上的家用轿车赛欧开始，凡是上海通用制造的汽车，无不针对中国市场进行过诸多改造。2003年，上海通用以通用汽车全球资源整合其亚太战略中心韩国大宇的车型资源，推出的

中级车“凯越”从品牌形象到内外装饰，都充满本土烙印，随后推出的雪佛兰景程、别克君越、陆尊，针对本土设计的比例逐步攀升，到今年推出的别克林荫大道，已全然是一辆

发动机、底盘、内饰、外形都是为中国市场量身定做的车型。

　　在这个营销高手形象背后，少有人知道上海通用为掌握本土市场积累的两笔隐性资本：一是堪称“客户专家”的市场部，为企业提供精确的前进方向；二是反复磨合摸索出一套科学有效的机制，由市场部驱动整个组织实现客户导向。在它的驱动下，上海通用不仅能够“听”到市场的声音，而且能随“从”行事，真正具有了“听从”市场的能力。

　　在内外两个角色中，客户专家的角色无疑是最为知易行难的一个。

　　几乎所有企业的市场部门都担负着分析市场、解读客户需求的职责，但是作为一家不到十年历史的合资汽车公司，这份本职工作可谓来之不易。相比欧美甚至日本的汽车产业，中国汽车产业的历史要短暂得多，企业或者把握市场的技巧幼稚，在市场上撞得头破血流；或者放弃自己探索，由多少存在文化隔膜的外资合作者决定市场方向。年轻学徒如何既向年长的师傅学习成熟的管理工具，又保护自己对本土市场的理解不被左右？这也是上海通用提升市场能力过程中的一个挑战。

　　倾听客户声音的技巧

　　在如何倾听客户声音、解读客户内心需求的问题上，上海通用不仅向美国通用公司借鉴了许多成熟技巧，还在其中添加了不少中国智慧。

　　在美国通用的经验中，有一点对年轻的上海通用格外有价值，这就是对“多品牌、全系列”的管理经验。虽然美国通用和上海通用的品牌格局是在完全不同的历史背景下形成的，但是它们之间有一个共性：要获得更多市场份额，就要能为不同细分市场的人群提供产品，这些是有着不同消费能力、价值观念乃至个性的人群，决不是一个产品延伸所能够覆盖的，只有多个不同个性的品牌才能准确地锁定这些人群。

　　如何准确地界定人群类型，描绘需求，进行品牌定位，继而将品牌定位转化为技术语言传达给研发设计人员？如何将产品的定位简洁鲜明地传达给经销商和客户？如何随着环境变化不断校正品牌的定位？如何调整日益拥挤的产品线之间的距离以获取最大市场覆盖率⋯⋯在这些棘手问题上，通用公司都有着丰富的经验和技巧可供借鉴。

　　上海通用市场营销部执行总监孙晓东特别提到通用公司在消费群体分析中使用的一套工具“Brand house”(品牌屋)，“Brand house”侧重通过视觉的方法分析人们的生活形态。例如找一群人，在他们面前摆放很多图片，内容包括各种各样的人、手表、鞋子、服装、运动、厨房、卧室，林林总总放在一起，让人们挑选。根据选择可以将人分为十一种类型，然后去界定雪佛兰品牌针对的是哪种类型的人，别克品牌针对的是哪种人。再反馈到被调查者的问卷中，这种类型的人普遍对生活状态的期望是怎样的？对汽车的要求是什么样的？最终得出这群人需要什么样的车。

　　上海通用并不只采用这一种调查工具，它还同罗兰贝格咨询公司合作进行了中国消费群体的价值观念分析。这个分析更加偏重人口特征，但分析的目的同样在于希望了解别克、雪佛兰或者凯迪拉克的目标客户群的消费倾向、生活态度等等。上海通用使用多种工具反复验证，就是为了确定品牌的基础是否建立在正确的结论上。

　　人群的分类并不仅仅是参照消费能力划分，而是将性格倾向等感性因素加入进去，这意味着品牌的定位也开始侧重消费者性格的素描，而不是仅仅关注收入等级。例如别克凯越和雪佛兰的一些子品牌就处在同一价格区间，孙晓东并不担心自己的两个品牌彼此竞争，因为现在的消费者个人化需求已经非常强烈，从产品的设计风格到品牌定位、传播角度，之间的区隔只要足够明显，比如别克的积极进取和雪佛兰的亲和活力，它们所覆盖的人群实质上已经不能再称为同一个细分市场。

　　品牌内涵的感性程度决定了其结论很难放诸四海而皆准，因此，上海通用只借鉴美国通用的市场划分工具，但却不会照搬美国通用的品牌定位。

　　孙晓东介绍道，导致品牌定位“内外有别”的因素之一，是市场背景中有些重要的条件存在差异，例如当初上海通用推出赛欧时挂在别克品牌下，时称“小别克”，这样的决定是因为当时在中国能够购买十万元家庭轿车的人，绝对是应该划分到别克品牌所属的消费群中的。

　　另一个导致品牌定位差异的，便是不可忽视的文化差异。同样是别克品牌，在中国和美国品牌形象却不尽相同。美国的别克品牌有着比较平衡的事业观念，在中国，别克则是一个更加积极进取的品牌。孙晓东说，进取是中国人价值观念中非常独特的一项，欧美人在事业和生活观两个之间的平衡非常重要，即使再有事业心，家庭、度假、个人爱好也是不可或缺的。而中国人有着更强烈的事业心，愿意牺牲更多以获得事业的发展。

　　从客户语言到汽车语言

　　对于企业内部，市场部的角色是外部客户的代理人，客户到底要什么样的汽车，都要跟它要答案。而对于广大市场上的消费者，市场部又是上海通用的发言人，一款车到底有何特点、适合什么样的人，都要参考它的说法。

　　因此，市场部最核心的作用除了要成为客户的专家，最准确地了解客户的需求，另一项至关重要的功能就是翻译。一方面将客户内心感性而复杂的需求翻译成研发人员能够明白的技术语言，指引他们的研发和设计工作；另一方面，当产品诞生后，又要将汽车语言翻译成能被客户理解的种种价值，引起人们的共鸣。

　　将客户声音翻译成工作语言的过程中，至关重要的是准确和清晰。但并非每种需求都很容易转化为清晰的要求，客户往往能够清楚地表达他的心理价位、需要的排量、安全性和各种电子设备，但是却无法用量化的方式解释自己的情感需要。

　　例如别克品牌下的林荫大道，这款车针对的客户群体特征是成功、有行动力、果断，“动静挥洒影响力”，这些性格转化为具体设计需求可能体现为：需要大空间来表现自己的气魄，注重操控的感觉和动力性，喜欢配备各种高科技设备。但是这个人群往往还有一个比较感性的要求，就是他们通常都有思考的习惯，转化为汽车语言后便是需要车内空间很安静，提供一个宁静的思考氛围。

　　在解释客户声音的过程中，还有一个必须小心处理的问题，就是准确分辨那些客户故意掩饰的需求。一个被调查者很可能表示自己最看重汽车的内饰，但在购买时却转而注重价格，也可能表面回答汽车就是个代步工具，内心却暗自期望汽车能撬动呆板的生活。

　　没说出来的话，往往是更重要的话。赛欧旅行车的一则广告中设计了一个非常温情的情节：一对年轻夫妇开着这款车去一个七年前曾经到过的景点故地重游，当时日子清贫，只能骑自行车啃面包，现在回味起来却觉得是最烂漫的事。在上海通用随后进行跟踪调查的时候发现，女性消费者对于这则广告格外喜欢，虽然广告中暗含的七年时间从自行车到家庭轿车的跨越，也表达了一种事业上升的成功感，但是女性更青睐其中蕴涵的：7年时光荏苒，仍旧跟自己喜欢的人共同生活。这种情感生活的成功比起事业和金钱的成功是更加深层的需求，激发了更加强烈的向往。

　　如何解读客户没说出来的话呢？孙晓东给出的解答是悟性加制度，悟性就是通过长期的经验形成深入解读客户内心的分析能力，能够听出对方的弦外之音。而制度，简言之就是“不要按照一个调查做决定”。上海通用建立了一套通过多层次调查对品牌定位进行持续校准的制度，既包括长期固定进行的“年轻一代调查”、“新顾客调查”，也有在推出新品牌过程中每个环节的复核，例如开发研究、定位研究、拒绝研究(对表示拒绝的客户进行调查)、广告创意研究以及经销商反馈。

　　将一辆汽车的性能翻译为客户所关注的价值，这个过程往往考验的是市场部门的创造性思维。

　　在目前每个细分市场都品牌靡集的中国汽车市场，毫无创新地描述一款新车的主要性能已经很难吸引消费者的眼球。无论通过广告、渠道还是促销活动与消费者沟通，都必须将技术术语删繁就简，提炼出最精要的一点，用能够引起直觉共鸣的语言诉诸公众，并且和其他品牌形成鲜明的区隔。

　　上海通用的经典车型“陆上公务舱”GL8就经历过这样一番波折。这款车型的前身是北美的“雪佛兰探险”，因为内部空间大，跟房车非常类似，在全球市场上基本都定位为房车销售。当时上海通用也将这款车定位为房车引进国内，电视广告词是“有空间就有可能”，强调空间大，也很有哲理，但就是无法引起市场的认同。消费者质疑：单说空间大，我买个二十座的面包车也只有它一半的价钱，要说当作轿车来买，中国人的轿车印象是从古代的八抬大轿延续下来的，它看起来又明显不像轿车。

　　发现单纯的“大”无法引起客户共鸣，上海通用就开始挖掘空间的深层意义。他们发现，中国的企业客户虽然不愿意为空间支付溢价，但很情愿为面子和身份支付溢价。于是，上海通用转而将把它定位为“陆上公务舱”，一语道破，购买这部车，就是要它的宽大舒适，这体现的是企业的待客之道，是企业的面子。解释的转变激活了市场，GL8成为上海通用的一款非常畅销的车型。如今，“雪佛兰探险”的第二代车型继续张扬大车的路数，而GL8的第二代陆尊则与之分道扬镳，延续优雅尊贵的商务风格。

　　给自己公司下"订单"

　　然而，今后像GL8这样发挥急智的空间将越来越小，因为上海通用花费数年时间磨练完善的产品流程正在趋于成熟。在这条流程下，将由市场决定品牌定位，品牌定位决定后面的一切，可能需要校准，但不会再由品牌定位去迎合产品。

　　这条流程费时许久，一方面是在等待一些关键要素的齐备，例如市场部门对于复杂市场情况的分析把握能力和泛亚汽车技术中心所具备的研发设计能力，另一方面则是在内部流程的结构设计、驱动方式上反复摸索。

　　你可以想象，当一家公司百分之百的产品都销售给一位客户，他在这家公司享有的话语权可想而知。在以产业链方式驱动的内部链条中，市场部门正是这个当之无愧的大客户。

　　市场部的品牌组和品牌规划部门经过前期调研，决定针对某一人群开发新产品，并进行详细的品牌定位和规划之后，这个需求就如同一笔订单，开始进入合同洽谈阶段。参与谈判的部门涉及方方面面，包括公关、研发、设计、制造、采购等等部门的人员都要参与讨论决策，一旦拍板定案，就算正式对内“下单”了。

　　在他们下的“订单”中，对未出世的产品已经定义得非常清楚。虽然造型是设计师的权利，但是大气现代还是小巧温情的风格却已确定；各项性能一一具体到哪些要做到行业领先，哪些可以与竞争者打个平手；车子的附加配置也有了详细要求。

　　但即使是真正的大客户，恐怕也没有上海通用的市场部门干涉范围如此之大。从设计概念的筛选开始，每一个阶段市场部都会参与考核。其中最令泛亚的研发设计人员头痛的，就是市场部门的人常常不惜时间地泡在研发中心，对设计细节指指点点，细致到连大灯造型和内饰木板的颜色都要发表意见。市场部的理由是：做设计本来就是个在限制下跳舞的工作，比起成本、工艺、法规的种种限制，市场喜好不该是其中最合情合理的一项限制条件吗？

　　这些意见所代表的市场意志也成为各部门绩效考核的内容之一。上海通用的内部客户链式管理，要求所有部门都要像一家面对市场的公司一样制定业务计划，计划书必须都要本部门的内部客户签字认可。手里掌握着项目关键节点的评估和参与决策的权力，市场部的意见可并不是仅供参考这么温柔。

　　市场部也不仅仅在传递市场的需求，同样在传递来自市场的压力，转化成每个部门的压力：来自客户的提升品质的压力传递给价值链上的每个部门，来自成本的压力转化给产品设计部门和采购部门，让他们知道市场竞争的激烈，不在设计和采购阶段充分考虑成本问题，竞争中便没有胜算。

　　在孙晓东看来，内部客户链带给他的最大价值就是市场部“不是一个人在战斗”，上海通用的所有人都在做市场营销。市场营销部受重视程度最高，是因为他的客户正是公司里面每个部门的最终客户——消费者，所以公司才赋予他如此大的话语权去拉动整个组织，促使他们打破部门的格局来考虑问题，更好地服务最终客户。