创新进化论

　　文/ 薛成

　　1831年， 查尔斯.达尔文搭乘军舰贝格尔号开始为期五年的考察，沿途特别是南美加拉帕格斯群岛的见闻令他抛弃神创说，经20年思考，提出进化论。杰弗里.摩尔在商业领域活学活用，写下《公司进化论》一书。这是一本探讨企业如何持续创新的著作。创新本身扑朔迷离，摩尔试图勾勒出创新的神秘面孔。他将不同架构的企业在不同时期的创新，化繁为简地归结为14种类型，告诫企业家创新也需要管理，必须把创新也纳入管理规划，遵循正确的方向和原则，进行持续不断的系统化创新，才能保持竞争优势。作者用心良苦地回应了当代的创新热情和困惑，为迷惘的企业指出了方向。

　　创新就像一部戏剧

　　在摩尔看来，创新就像戏剧，设定了时间、地点、人物和一系列激烈的冲突。区别在于，创新的主角可以掌握自己的命运。摩尔开篇就揭示这场戏的主要冲突：“竞争顾客购买这一稀缺资源，激励了创新。顾客对某种创新的偏好形成自然选择，导致适者生存。每个新生代都会在比上一代更高的水平上重新展开竞争。于是随着时间推移，成功的公司必须不断‘进化’其

　　在现实世界里，创新的经济效应并不总是那么乐观。摩尔按收益将创新的结果分成四种：第一种，以差异化开创新市场，这是最理想的；其次，同化跟进新市场，抵消先行者的优势；第三种，以创新提高生产率，解放资源用于其它创新；最差是创新失败。书中将创新失败统称为浪费。他定义的第一种浪费是创新必须支付的成本。爱迪生说：“我成功地找到四万种不能做灯丝的材料。”第二种是过度同化和提高生产率，经常出于防御目的采取这两种策略，存在边际效益递减。如果以差异化为目标，却得到被同化的结局，攻坚不下，这是最大的浪费。这种失败也最常见，摩尔认为原因在于主人公的悲剧性格：降低风险的心态和内部缺乏协同。

　　为了有效创新，摩尔主张，企业应该将创新纳入一个创新类型模型。这个模型主要考虑两个因素：一个是产品或服务品类处于哪一生命周期，另一个是产品或服务所属品类的当前市场特性。在摩尔早期的作品《跨越鸿沟》和《龙卷风暴》中，他将一个品类的生命周期分为五个阶段：技术采纳、成长、成熟、衰退和死亡。每一个阶段都具有不同的经济特性，企业必须准确地把握自己所处的时间纬度。创新还必须与产品或服务所属品类的当前市场特性相匹配。摩尔将企业架构分成规模运营和复杂系统，前者以小型机构和消费者为主要客户，提供批量和标准化的产品；后者以大型公共机构或私人企业为主要客户，以咨询服务为主，提供个性化的解决方案。这两种商业架构有着不同的创新需求，企业必定位清楚自己的企业架构。

　　选择合适创新类型，提高竞争优势

　　摩尔努力把创新类型化。本来他可以借助他之前发明的品类生命周期理论，指出在某一时间段企业该采取何种创新措施。但是为了不断地刷新自己的理论，他又借用了迈克尔·特里西的价值定律概念，将品类生命周期分为四个区域：产品领先区域，相当于“技术采纳”阶段；客户亲近区域，相当于“成长”阶段；卓越运营区，相当于“成熟”阶段；品类革新区域，相当于“衰退和死亡”阶段。摩尔从自己的管理咨询和研究出发，归纳总结了每一创新区域可能存在的创新类型，共计14种，详见下表：

　　“……一下接触到这么多创新类型，可能会感觉脑子有点不够用，但同时我们也感到非常兴奋，备受鼓舞。每种类型各有千秋，当你想要标新立异时，可供选择是如此之多！……遇到那些深陷困境又渴望重振雄风的企业时，我们才能如此乐观地迎接挑战。”

　　每种创新都是独立的向量。战略管理的关键就是选择能造就长期竞争优势的创新向量。

　　至于如何选择核心的创新向量，摩尔建议分七步制定战略：先召开首脑会议，布道基础概念和模型，依次分析当前的市场生命和潜在的创新机会，当决心已下，对14种创新类型进行取舍，留下一到三个创新向量。然后组建达尔文团队，通过头脑风暴制订出详尽的执行计划，高层最终拍板，动员全体同仁投身创新。

　　摩尔特别强调，特定时期特定产品必须专注于唯一的向量。例如市场成长期，适用产品领先区域。区内第一种是颠覆性创新，产品在市场崭露头角。最好将这种创新隐藏在后台，客户受益良多，同时无须改变使用习惯。具体到架构，复杂系统颠覆技术支持解决方案，规模经营颠覆商业模式支持现有产品。应用创新和产品创新是双子座，前者为现有产品开拓新市场，后者为现有市场推出新产品。应用创新要求规模运营模式找到主流的客户，复杂系统找到完整的解决方案。产品创新是规模运营的强项，特别在技术推广的龙卷风期，对复杂系统模式却勉为其难。第四种是平台创新，得益于共享的平台，最终市场推出更多更好的产品。关键在于提供已经同化的能力，书中称功能化能力，潜在合作伙伴降低了市场进入的门槛，专注于差异化的创新。规模运营模式推出平台时就该昭告天下，复杂系统模式要分两步走，先普及某产品，再将其平台化。

　　摩尔讨论创新收益时，可惜没有展开。也许可以用低成本和差异化构建一个简单但整合的模型，商业活动可分成三层：产品、企业运营和外部资源。这三层在实践中存在明确边界，又息息相关。如果将最终客户的购买方案视为低成本和差异化两种价值的合理搭配，相应每层都是低成本和差异化两种能力的搭配，从外部资源到产品，依次服务于上层，最终转化为客户价值。创新通过提升能力的搭配从而提升客户价值，市场整体的创新同时在两个价值维度展开，这可以解释本书分别按企业架构和创新区域分期的矛盾。而对个别的企业，总偏重于提升局部的一种能力，同时不牺牲整体和另一种。创新管理就是求得这种平衡，创新最优的投入产出。

　　本书大部分概念和分类都能归入这个二维三层体系：产品领先和客户亲近在产品层，企业架构和卓越运营在运营层，同化、规模经营模式、产品领先偏向低成本价值，客户亲近和复杂系统偏向差异化价值。创新的收益在市场成长期递增，到成熟期是拐点，衰亡期则递减。

　　创新管理应该从预测更优的价值做起。这就产生了一个悖论：客户经常只有用过才能决定是否购买，也就是说，知道创新失败的时候，往往创新已经完成了。其次预测更优的能力，这并不比预测价值更靠谱。最后还要对二者建立关联，从中选出较优的一些方案实施，持续地优化。摩尔也反复强调内部协同，但部分向量显然依托特定的职能部门。部分的成功并不意味整体的成功。

　　就像美军在越战中的战术，很多小分队进入丛林搜索，一旦遭遇游击队，牵制其行动，同时呼叫空军猛烈轰炸，机降优势兵力，包围并歼灭。如果你的小分队不够多，搜索不到，创新会失败；如果在援军到来前，小分队被消灭，创新也会失败；像美军一样打赢全部战斗，却输掉战争，创新也失败了。

　　确定更优价值以后，提升能力有两种路径，渐变只需改变当前能力的局部和数量，突变则必须从零建设新能力。14种创新大部分都是渐变。渐变实际上无须区分核心外围和复用人员，较小的渐变甚至个人就能完成，较大的渐变则需要加强协同。

　　创新管理，应对突变

　　突变确实只能另起炉灶，但是否应作为核心？管理大师都说，企业有两项基本职能，营销和创新。营销是现在的营销，创新是未来的营销，至少时间有先后。创新管理要将资源在时间上合理分配，以长期收益最大，拿最多的资源分配给营销，第二多分给短期创新，第三多分给长期创新。

　　这也是为什么创新总得不到资源，不在于比所谓的外围风险高 ，这简直是一定的，而是它们自身的风险比收益高。规避风险根本就不是坏事。风险是种成本，低成本是能力的基础，创新管理就是要降低创新的风险。同等的资源，如果创新未来收益的现值低于营销，理智的管理者当然要投入现在。

　　突变时不能再用当前的人员。信奉达尔文哲学的摩尔也指出，突变时的裁员往往无可避免，就像韦尔奇在GE做过的那样。无论渐变还是突变，很多失败都是缺乏协同所致。这是产品经济的产物。产品偏向低成本价值，只有数量的高下，因而企业忽视客户，只关注自己和对手，将数字层层分解到部门。那些需要跨部门协同的创新就被搁置。当前的绩效不支持创新，如果收益是别人的、成本是自己的，人们当然会冷落甚至憎恨创新。

　　克服惯性，持续创新

　　惯性是创新的更大敌人。要实现创新的愿景必须克服组织的惯性。企业中产生惯性的部分被摩尔称为外围，包括对各种利益相关者的承诺、国家法律和行业标准要求做的大多数事、为了与竞争对手保持一致而满足市场既定性能标准而做的努力。现实中，公司生活在外围中，维持和管理外围占用了大量企业资源。与外围相对应的则是核心，核心就是公司创造可持续竞争优势的源泉。

　　没有哪种商业活动是天生的核心或外围，在选定了差异化战略之后，核心与外围的区别才会泾渭分明。多数情况下，如今的外围曾贵为过去的核心，如今的核心总有一天沦为外围。企业创立之初，核心占用的资源远远超过外围。扩张新业务，同时保留旧业务，内外的比例就开始逆转。外围的任务做不好，要受市场的惩罚，但做得好也没有奖励。既然只有“中”和“差”两种结果，外围的管理者倾向于规避风险。随着企业成熟，规避风险的管理者逐渐压倒风险偏好者。最终，对核心投资即使超过建立新企业，也无法扭转外围强大的惯性。

　　为了克服这种局面，摩尔指出的解决之道是从外围向核心转移资源。但资源受困于外围的使命关键区域，就是那些做不好会受罚的事情。这就需要将“关键”转变成“无关”，显著地削减工作量。五大杠杆可以撬起重负：集权化以减少管理费用，标准化以降低成本和风险，模块化同时是标准化的结果和手段，优化流程，最后外包。解放出来的资源中，财和物容易投入核心，但人力资源很难重复利用。

　　有一种“依次上垒”的方法。从使命关键的维度，市场生命历经创新、使命关键核心、使命关键外围、非使命关键外围四个阶段。显然第四期的人员不能承担创新工作，但可能适合第三期，就能转移第三期的人员到第二期，第二期再到第一期，如此这般市场生命和人力资源反向流动。

　　改变整个组织的惯性力量，管理者可分七步走：对当前业务进行核心-外围分析，计算资源，特别是人员的分配。对这些了然在胸以后，树立雄心壮志，该目标必须落实到团队，抓紧时间切入市场，推动各期的人员移交工作，并保证资源的循环生生不息。摩尔在全书的最后写道：“欢迎加入竞争的行列！”