群体效应下的领导

　　栏目主编：刘文瑞教授

　　本其主要撰稿人：李洪佳 王莺等

　　领导理论的研究者犹如漫天星斗，遍地开花，然而，真正具有典范意义的依然屈指可数。本期所要介绍的，是卢因的领导风格理论、菲德勒的权变领导理论和豪斯的目标-途径理论。卢因是受过纳粹迫害的心理学家，他的理论贡献不仅在领导理论上，更重要的是在整体的管理思维上。他以物理学的逻辑解释心理现象和社会现象，又以实验心理学的方法解释人类社会行为，创立了“拓扑心理学”、“场论”和“群体力学”。

    领导理论只是他的学术贡献的一小部分，然而就这一小部分，已经足以作为前贤傲视后人。在自然科学与社会科学相结合的道路上，至今尚未有人能够超越卢因。权变理论在当今的管理学中影响深远，菲德勒则是以权变理论来研究领导模式的代表人物。他的理论注重情境因素和权变方法，把领导理论研究朝可操作、可验证的科学化方向推进了一大步。

    到现在，菲德勒的权变理论依然在领导理论中执其牛耳，引领潮流。豪斯的目标-途径理论是最新的、而且至今仍在不断补充发展着的领导理论。他的理论，有着明显的民主趋向、目标导向、员工为本、重视绩效的当代特色。至此，我们对领导模式理论的介绍评析告一段落，如何从这些同中有异、异中有同的领导模式理论中读出他们各的自特色，得到有深度的启示，还需要我们共同努力。

　　群体效应下的领导：-卢因的领导风

　　范桂英 王莺

　　从霍桑实验起，心理学就不断介入渗透到管理学研究中，领导理论自然也在心理学家们的关注范围内。最早运用心理学原理系统探究领导问题的，是20世纪上半叶最有才华并最有开拓创新精神的心理学家卢因。美国心理学界把他列入20世纪世界心理学家前十名，与弗洛伊德、斯金纳等人并列。

    卢因的学术生涯

　　库尔特?卢因(Kurt Lewin，又译为勒温，1890-1947)，是德籍犹太人，生于普鲁士波森省的莫吉尔诺(今属波兰)的一个中产阶级犹太家庭。他是家里四个孩子中的第二个。他的父母经营着一个小杂货铺，在镇外他们还有一个属于自己的小农场。在这样一个较为富裕的家庭中，卢因青少年时期受到了良好的教育。1905年，他全家迁往柏林，不久卢因进入当地中学并接触到希腊哲学。

　　1909年他进入弗莱堡大学学习医学，打算成为一个医生，但不久又转入

慕尼黑大学，学习生物学。卢因于1910年再次转学，转到柏林大学，攻读心理学哲学博士，成为格式塔心理学(完形心理学)大师斯顿夫的弟子。在柏林大学期间，卢因除学习心理学外，也深入学习了数学和物理学，并于1914年获得博士学位。

　　毕业后，卢因服了几年兵役，并在一战前线打过仗，负过伤，获得过铁十字勋章。他的一篇论文《战场景象》，就是对第一次世界大战亲身经历的心理学研究，在此，他开始了关于心理承受能力和行为动机的“场论”和“拓扑”探讨。退伍后，他到大学任教。出于对学术的痴迷，卢因基本上是在大学校园里、在科学研究中度过他短暂却精彩的一生。卢因的学术生涯，可以分为三个时期。

　　柏林时期(1921～1932)。1921年卢因成为柏林大学心理学研究所的研究人员，1922年担任讲师，1926年晋升为教授。1932年卢因作为访问学者到美国斯坦福大学工作了半年。随着纳粹的上台，作为犹太人的卢因感受到越来越严重的威胁，为了摆脱纳粹的迫害，1933年他再次离开德国，并决定永久定居美国。

　　柏林时期奠定了卢因在心理学上的地位。他以格式塔心理学为基础，着重研究和分析了学习以及知觉的认识过程、个体动机和情绪的动力机制等，并根据大量成人与儿童的心理学实验，提出了他的动机理论。他采用类似物理学的“场论”方法来研究人的行为，提出了人的行为“场论”(field theory)。心理学界认为，“场论”开启了实验社会心理学的新阶段。由于他借用了几何学中的“拓扑”一词进行社会心理研究，所以，卢因的心理学也被称为拓扑心理学。

　　爱荷华州立大学时期(1933～1944)。1933年卢因定居美国，先在康奈尔大学任教两年。从1935年开始，他在爱荷华州立大学担任教授达十年之久。这一时期，卢因以“场论”为基础，其理论兴趣和研究重点集中在奖惩、组织冲突和社会影响等人际交往的过程方面，并对一些团体现象进行研究，如领导、社会氛围、群体规范和价值观念等。其中有一项对管理学具有重要贡献的成果，就是关于领导风格的研究。这一阶段，他提出了人的行为函数公式，即：行为=f(个性×环境)，这奠定了团体动力学的基础。

　　麻省理工学院群体力学研究中心时期(1945～1947)。1944年，卢因受聘到麻省理工学院主持群体力学(也译为团体动力学，group dynamics)研究工作，另外还兼任伯克利加州大学和哈佛大学的访问教授。这一时期，他的研究重点是考察技术、经济、法律和政治等因素对群体的社会约束，并研究工业组织中的冲突、群体之间的偏见与敌对行为等方面的问题。令人遗憾的是，这位杰出的心理学家，在57岁时(1947年)，因心脏病突发逝于美国马萨诸塞州的牛顿维尔。在他突然去世后，斯坦福的群体力学研究中心合并到密歇根大学，由利克特主持，继续进行相关研究。

　　卢因主要著作有：《人格的动力理论》(Dynamic Theory of Personality，1935)、《拓扑心理学原理》(Principles of Topological Psychology，1936)、《心理力量的概念表征和测量》(The Conceptual Representation and the Measurement of Psychological Forces，1938)、《解决社会冲突》(Resolving Social Conflicts，1948)、《社会科学中的场论》(Field Theory in Social Science，1951)等。

　　场论和群体力学

　　卢因从格式塔心理学的“完形”思想出发，把人的行为看做环境的函数。这种函数效应类似于物理学中的“场”，因而他的思想被称为“场论”。在他的“场论”中，形成了一串专用术语，如类似于物理场的“生活空间”，又如类似于场域运动的“自由运动空间”，以及群体形成的对个人的压力和导向被称为“场为”。

　　通过这些准自然科学的术语，卢因对群体中“力”的运动和相互作用进行了拓扑式探讨。拓扑作为几何术语，本来是指方位问题的研究，即Topology，意译当为“方位学”。这一学科最初进入中国时曾被译为“形势分析学”，后来音译为“拓扑学”。该学科专门研究几何图形在连续变形时保持不变的性质，现在已经是研究连续性现象的一个重要的数学分支学科。连续性和离散性问题，不但在自然现象中普遍存在，而且在社会现象中也普遍存在。卢因以此来分析人类群体行为。

　　卢因认为，群体行为中充满了力的相互作用，这种相互作用影响群体结构，同时也在调节个人行为。任何人类群体，都处于这种力场形成的“准静态平衡”之中，群体表面上看是静态的，实际上是悄然变化的。这种变化的关键，在于其内在的连续性。人的内在需要和周围环境互相产生作用力，内在需要没有满足时，内部的“场”就会产生张力，而外在环境的持续作用，可以加速或延缓这种内在张力的运动。所以，人的行为是个人与环境的函数。

　　起初，卢因用“场论”来解释个体行为的形成与运作机制。到爱荷华州立大学后，卢因开始把“场论”用于群体行为研究，一直到后来在麻省理工学院创办群体力学研究中心，他都致力于“群体力学”的学科建设。他的成果，把由霍桑实验开创的非正式组织理论推进到一个新的阶段。

　　卢因认为，群体是一种非正式组织，在组织成员与环境的相互作用下，会形成一种均衡状态。群体有三个要素，一是活动，二是相互影响，三是情绪。三种要素的综合，构成了群体行为。群体与正式组织相互影响，从投入-产出结构看，群体与正式组织具有一致性。卢因的这一观点，扬弃了霍桑实验中把正式组织与非正式组织隐然对立的思路，承继了巴纳德把二者统一起来的做法。他进一步对群体的目标、内聚力、行为规范、结构等方面进行了全面分析。

　　卢因认为，群体的目标与正式组织的目标是重合的，但是，它除了同正式组织目标相同的部分以外，还有维持群体自身凝聚与和谐的从属性目标。因为群体目标与正式组织目标的重合，所以，重视群体从属性目标的实现，对正式组织具有积极作用。

　　有效的群体，能够把成员中现存的或者潜在的有可能引发冲突甚至导致分裂的能量释放出来，起到正式组织的安全阀作用，为正式组织实现目标减少阻力。群体成员的相互信赖程度和信息沟通、情感交流是成正比的，因而一个和谐的群体，其创造力、自我满足感和正面情绪都比较高。正式组织要想取得好的绩效，有赖于群体从属性目标的支持。

　　群体的内聚力是由它对成员的吸引力以及成员之间的吸引力构成的。其主要表现有：对群体的忠诚度和责任感，对外来干预及攻击的防御与对抗，群体成员之间的志趣相投程度和友谊等等。这种内聚力，可以用来支持正式组织，也有可能给正式组织制造麻烦。

　　所以，传统的和古典的管理方式，一般都试图降低群体的内聚力，甚至巴不得拆散群体。而行为科学的管理方式，往往强调内聚力与正式组织的一致性，一般都赞同助长这种内聚力。内聚力会受到领导方式、激励方式、组织结构、环境变量等多种影响。

　　群体的行为规范是不成文的，是无形的，但却又是强有力的。群体规范形成后，具有相当顽固的惯性和实实在在的约束力，能够取代个人的反应模式，决定个人的行为动向。通常情况下，群体规范不确定具体的个人行为内容与方式，但能够给出个人行为的大致边界。

　　大体上，这种规范会明确一个人以何种态度对待工作，在什么情况下同管理当局合作，在什么情况下与管理当局作对，对什么人应当友好，对什么人应当疏远等等。超出边界的行为，不被群体成员所接受。一旦有人超出规范界限，群体成员就会产生出相应的反应，运用幽默、讽刺以至排挤等方法予以指出并纠正。这种非正式的压力，要比官方的控制和制裁更有效。

　　群体的结构与正式组织有着明显差别，一般来说，群体的边界是模糊的，有时甚至是难以辨认的。根据成员在群体中的位置和影响，可以把群体分为领导者、常规成员、非常规成员、孤立者。

　　领导者是群体的核心，以其取得成员的信服来影响他人，要承担保护群体成员的责任，并成为同正式组织交涉的当然代表。常规成员是基本接受并遵守群体规范的成员，是群体的主力。非常规成员也接受并遵守群体规范，但程度要低，总会拒绝某些规范，这种拒绝往往会招致常规成员的揶揄、挖苦甚到排斥。孤立者被彻底排除在群体之外，他们往往会向往并加入其他群体。

　　正式组织的职业分工和工作技术，对群体成员有着重大影响。例如，经理人员与一线工人往往不属于同一群体，他们的群体规范迥然有别。而行政人员与专业技术人员也往往各有自己的群体，“车走车路，马走马路”，还经常发生互相看不起的纠葛。

　　卢因从群体力学出发，对组织规模有着独到的研究。在正式组织的设计中，往往只是从工作需要出发来确定规模。而卢因认为，组织是人的组织，正式组织的活动也离不开人，而人的群体行为对正式组织效能有着重大影响。

　　根据群体行为的相关因素，卢因通过各种实验，确定了一个组织规模的建议范围。具体是：以决策质量为主要目标的群体，最恰当的规模是7～12人，并需要有一个正式领导者；在冲突的环境中以取得协调为主要目标的群体，最恰当的规模是3～5人，且不要正式领导者，以保证每个人的意见都能得到充分发表和讨论；以决策质量和取得协调二者并重为主要目标的群体，最恰当的规模是5～7人。

　　另外，根据实验，偶数群体容易出现冲突，2人或4人组成的群体又比6人组成的群体更容易出现冲突。甚至连群体活动的座位安排，也会影响到群体行为。例如，长桌前面对面相坐的群体，容易发生争论；而座位凌乱的群体，则不会形成心理上的对立感。特别有意思的是，卢因发现，群体规模越大，越容易助长领导人的专制。

　　在大型群体中，人们往往对领导者的专制行为表现出更多的容忍，只有特立独行者才敢于表达自己的不同看法。所以，大型群体的决策，往往不是依据事实，而是依据专断，如果被“派系”左右(这是大型群体常见的现象)，则多数决策是一种妥协折衷。

　　组织的变革，往往会打乱原来的群体关系，改变相应的环境，放弃人们熟悉的习惯、地点、工作程序，尤其是破坏了原来的熟人网络，这些都会招致群体的反对和阻挠。

　　对此，卢因设计了组织变革的三阶段，以应对群体阻力。第一阶段为“解冻”，重点解决由于变革带来的迷茫震惊、不安全感、预期损失和骚动反应，其措施以追求群体对变革的心理适应为主。第二阶段为“转变”，不能仅仅下达变革指令，而是需要形成变革情境，同时要尽可能保留有益的习惯和非正式关系，尤其是要做到使群体成员分享变革带来的利益，可以采用谈判方式解决变革带来的问题。第三阶段为“固化”，使变革成果稳定化，并推动新的群体形成，促成新的群体规范产生，并形成新的习惯，直到新的群体稳定化运作。

　　卢因的群体力学，以自然科学的实验方法和逻辑方法，对人类行为进行了开创性的研究。到他这里，行为科学进入了一个新的发展时期。由于他的贡献，使社会心理学继普通心理学之后进入了实验阶段。所以，人们称他为“实验社会心理学之父”。

　　领导风格理论

　　严格来说，领导风格不是卢因的研究重点。他的领导风格理论，是“群体力学”研究中的一个“捎带”，一个插曲。但是，卢因的领导风格理论又是重要的，因为是他首开了领导风格的实验研究模式。后来的各种领导理论，都多多少少受惠于卢因的研究。

　　卢因对领导风格理论的研究是在到了美国之后展开的。他的研究动因有两方面：一方面，从研究“场论”到研究“群体力学”的进展，卢因的着眼点由个人行为转向群体行为，这肯定会碰到相关的领导问题。一旦涉及到群体，领导就是一个绕不过去的坎。另一方面，卢因作为一名德籍犹太人，曾受到希特勒的迫害(除卢因本人遭到威胁外，他的母亲也被关入纳粹集中营，1944年遇害)，而纳粹的得势和暴行，同法西斯式的领导活动有着直接联系。卢因对法西斯独裁统治深怀不满，有着强烈的提倡民主、消除独裁的愿望，这也促使着他展开了对领导风格的实验研究。

　　卢因的研究，是从群体氛围和领导风格的关系入手的。他发现，团体的领导者并不是以同样的方式来表现他们的领导角色的。“领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响”。卢因力图用科学的实验方法识别出最有效的领导行为。为此，他于1939年区分出了三种不同的领导风格，即专制型、民主型和放任型。

　　专制型(autocratic) 团队的权力定位于领导者个人手中，领导者只注重工作的目标，只关心工作任务的完成和工作效率的高低，对团队成员个人不太关心。在这种团队中，团队成员均处于一种无权参与决策的从属地位。团队的目标和工作方针都由领导者自行制定，具体的工作安排和人员调配也由领导者个人决定。团队成员对团队工作的意见不受领导者欢迎，也很少会被采纳。

　　领导者根据个人的了解与判断来监督和控制团队成员的工作。这种家长式的作风导致了上级与下级之间存在较大的社会心理距离和隔阂，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，下级只是被动、盲目、消极地遵守制度，执行指令。团队中缺乏创新与合作精神，而且易于产生成员之间的攻击性行为。

　　民主型(democratic) 团队的权力定位于全体成员，领导者只起到一个指导者或委员会主持人的作用，其主要任务就是在成员之间进行调解和仲裁。团队的目标和工作方针要尽量公诸于众，征求大家的意见并尽量获得大家的赞同。具体的工作安排和人员调配等问题，均要经共同协商决定。

　　有关团队工作的各种意见和建议将会受到领导者鼓励，而且很可能会得到采纳，一切重要决策都会经过充分协商讨论后做出。民主型的领导者注重对团队成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团队成员的需要，能够在组织中营造一种民主与平等的氛围。在这种领导风格下，被领导者与领导者之间的社会心理距离较近，团队成员的工作动机和自主完成任务的能力较强，责任心也比较强。

　　放任型(laissez-faire，free-rein) 团队的权力定位于每一个成员，领导者置身于团队工作之外，只起到一种被动服务的作用，其扮演的角色有点像一个情报传递员和后勤服务员。领导者缺乏关于团体目标和工作方针的指示，对具体工作安排和人员调配也不做明确指导。

　　领导者满足于任务布置和物质条件的提供，对团体成员的具体执行情况既不主动协助，也不进行主动监督和控制，听任团队成员各行其是，自主进行决定，对工作成果不做任何评价和奖惩，以免产生诱导效应。在这种团队中，非生产性的活动很多，工作的进展不稳定，效率不高，成员之间存在过多的与工作无关的争辩和讨论，人际关系淡薄，但很少发生冲突。

　　根据对领导风格的上述分析，卢因和利克特、怀特等人从1939年起进行了一系列有关不同领导风格实施效果的童子军模拟实验。实验中，他们将一批十岁左右的男孩分成了三组，并对这三组参与者的组合情况进行搭配，使得三组之间没有显著的差异。

　　让三位经过专门训练的成人分别到各组担任领导者，采用专制式、民主式、放任式三种不同的领导风格(每组固定用一种，不是交互使用)，领导孩子们制作玩具，以观察不同领导风格的实际效果。 实验的结果显示，在民主式领导的小组中，生产的玩具质量是最高的，而且无论领导者是否在工作现场，团队的工作效率几乎没有变化。在工作过程中，孩子们显得积极主动，有责任感，遇到某种困难时，能够团结一致去努力解决，并显示出了较高的创造性。

　　无论是孩子们之间还是孩子们和领导者之间，都表现出较为和谐友好的关系。在专制式领导的小组中，生产的玩具数量是最多的，工作任务完成得也较好，但当领导者不在场时，产量就会立即显著下降。孩子们的积极性不高，主动性也较差，经常互相推卸责任，很少表现出互助行为，孩子们普遍存在着对抗的情绪。据统计，专制式领导小组中发生争吵的次数是民主式领导小组的三十多倍，挑衅行为多出八倍。

　　在放任式领导的小组中，由于领导者实际上放弃了领导，因此这一组的工作效率是最低的。孩子们仅凭着个人兴趣工作，工作中各行其是，互不影响也互不配合。他们之间关系松散，虽然没有能团结一致，但却都相安无事，很少发生冲突。 基于这个实验结果，卢因认为，民主型领导风格似乎会带来良好的工作质量和数量，同时群体成员的工作满意度也较高，思想较为活跃，会产生出更多的互助行为。它在三种领导方式中内聚力最高，因此，民主型的领导风格可能是最有效的领导风格。

　　专制型领导风格尽管产量高，但有损群体成员的主动性，而且会造成敌对与攻击性态度。放任型领导风格基本上不能用于生产型组织。

　　但是，卢因的研究只是领导模式研究的起点，其结论很快就受到了相关研究的质疑。研究者们后来发现了更为复杂的结果，各种不同领导风格的效果是因时因地而异的。在某些情况下，民主型领导风格所带来的实际工作绩效，可能比专制型领导风格所带来的工作绩效更低，或者仅仅相当。

　　在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的领导活动存在，大多数领导者都是介于专制型、民主型和放任型之间的混合型。而且，领导行为是否有效，是否会带来较高的工作绩效，并不仅仅与领导风格相关，领导者自身的能力以及领导者所处的环境等等，都是应该关注的问题。卢因对专制式领导的评价偏低，忽视其产量上的优势，有可能同他对纳粹式领导的厌恶有关。不过，这些不足，都无损卢因在领导方式研究上的开创性地位。

　　卢因的“领导风格理论”是以他的“场论”研究和“群体力学”研究为基础和依据的。他认为团队是一个整体，团体中的每个成员之间，都会有彼此交互影响的作用，正如电磁波会在物理空间形成磁场一样，个人在其生活空间里会形成心理场，群体与其环境之间也会形成社会场。

　　所以，自然科学和社会科学在其科学本质上是一致的。这样有独创性地把物理学、心理学和管理学融合在一起，卢因可以算是第一人。另一方面，卢因在管理学研究中所使用的研究方法颇具特色，他在对管理理论的论证过程中引入了实验心理学的方法，他既重视理论性研究，更重视应用性研究。他有一句名言：“好理论最实际。”

　　正如新行为主义心理学家托尔曼所说：“只有卢因所具有的天才和勇气，才能把关于用精确的控制性实验来研究团体的设想付诸实现，他与他的学生为心理学的研究开辟了全新的领域，永远值得人们称赞。”至于卢因在领导风格理论上的贡献，则主要是为后续的研究者开辟了道路。许多后续的领导理论，例如坦南鲍姆和施米特的领导行为连续统一体理论等，都是从卢因的理论发展而来的。

　　在心理学上，卢因的影响显著。他的动机心理研究，对弗洛伊德那些天才的推测进行了多个方面的验证，使其走向科学。他的拓扑心理学体系，对心理学理论进行了整合，并为认知心理学奠定了基础。他的群体力学，曾被罗克斯赞誉为“或许是本世纪最有意义的社会创造”。他的麻省弟子费斯汀格甚至说：“当代95%的社会心理学，都是卢因研究的发展或继续。”

　　1986年，美国出版了《卢因的遗产》一书，强调卢因的思想影响遍及当代心理学的各个方面，包括教育心理学、儿童心理学、管理心理学，以及心理学原理本身。甚至有人做出这样的比喻：如果说，实验心理学之父冯特好比亚里士多德，那么，卢因就好比伽利略。此后管理学领域中行为科学研究的各种进展，或多或少都从卢因那里汲取了营养。

　　管理情境与领导风格的对应：菲德勒的权变领导理论

　　李洪佳 闻华

　　20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。

　　他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。

　　最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式(Contingency Leadership Model)。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。

　　弗雷德?菲德勒(Fred E. Fiedler，1912- )，美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊 利诺伊州，担任伊 利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。

　　1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》(1965)、《一种领导效能理论》(1967)、《领导效率的个性因素和环境因素》(1968)、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》(1972)、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》(1972)、《权变模型—领导效用的新方向》(1974)、《领导游戏：人与环境的匹配》(1976)，以及《领导方式与有效管理》(1974，与马丁?切默斯合著)等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9-10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。

　　领导风格和LPC问卷

　　领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。

　　显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。

　　菲德勒发现，现实中的领导者，往往对自己的领导风格缺乏准确的判断。一个在部下眼里独断专行的领导人，让他自己判断，往往还觉得自己十分注意民主参与，不是那么专制。而一个在部下眼里优柔寡断的领导人，他自己并不觉得那是优柔寡断，反而会觉得那是深思熟虑。

　　尤其是那种能够把民主参与变成推销自己意见、把推卸工作责任变成下放权力或目标管理的领导人，在领导风格判断上存在着普遍的误差。以往的领导理论研究者，已经注意到了这种判断误差，尤其是领导方格理论，对恰当判断不同领导者的风格有着比较深入的探讨。但是，在菲德勒之前，尚未出现较为简便易行且准确度较高的具体方法。

　　于是，菲德勒在对1200多个群体进行调查时，设计了一种确定领导风格的量表，即LPC问卷。这个问卷本来用于调查和确证什么样的领导风格最有效，但实际效果变成了确认相关领导到底属于哪种风格的工具。

　　LPC问卷是菲德勒为了测定一个人的领导方式所设计的，叫做“最不喜欢同事评价问卷”(Least Preferred Co-worker Questionnaire)。这一问卷由16组对应形容词构成。接受调查者在填表前，先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个你最不喜欢的同事(这个同事的姓名不必告诉调查人)，然后在16组形容词中，每个词汇都要按从1(最消极)到8(最积极)的等级，对这个你最不喜欢的同事进行评估，给出1～8分的分值。

　　如果偏向于积极评价，被调查人显然乐于与同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的领导风格；相反，如果偏向于消极评价，则被调查人可能更关注生产，属于任务取向型的领导风格。

　　按照LPC问卷的调查，16个问题的得分相加取平均值，如果得分在1.2~2.2之间，领导人为任务导向型；如果得分在4.1~5.7之间，领导人为关系导向型(因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现5.7以上的高分)；如果得分在2.3~4.0之间，领导人处于中间状态。

　　除LPC问卷外，菲德勒还设计过一个ASO问卷，即“假设的相反方向类似程度”问卷，用于调查领导人对群体成员的看法。其基本出发点基于人们总是喜欢与自己类似的人员共事，所以，以领导人对群体成员与自己的相似程度所做的自我判断，来确认其领导风格。不过，这个问卷远远没有LPC问卷的影响大。

　　在菲德勒眼里，领导风格是稳定不变的。寄希望于领导人改变自己的风格来改善管理，十个有九个会失败。就像中国俗语所言，“江山易改，本性难移。”别指望领导人能随时变换领导风格。

　　长期以来，为了取得好的领导绩效，人们常见的做法就是在选拔、招募、培训上努力改变未来的领导人。其立足点就是假设通过选择和训练，可以产生出适应组织的领导人。但这种努力的效果值得商榷，根据菲德勒的判断，依靠培训来改变领导人的个性以适应组织管理工作的要求，从来没有成功过。所以，确认领导风格的目的不是改变领导风格，取得领导活动的有效性需要另辟蹊径。

　　管理情境和领导风格的匹配

　　什么是领导活动的有效性，这也不是凭主观感觉就能确定的。菲德勒在研究中，对领导活动的有效性采取了客观度量方法。比如，一个篮球队，以其比赛取胜的比率来确定有效性；一个企业，以其连续三年的净利润来确定其有效性；一个生产车间，以其生产的速率和成本来确定其有效性；如此等等。然后，分析影响领导活动的各种环境因素，找出对领导活动具有普遍影响并高度相关的关键因素。最终，他把领导者面临的管理情境因素概括为三类。

　　领导-成员关系(leader-member relations) 领导者与部下的关系，反映了部下对领导人的信任和追随程度，直接决定着领导人的影响力。一般可以用员工提名的方法来加以检验，即由员工提出最具影响、最有威信的领导者姓名，以提名的数量多少和排序先后的差别来确定这种关系的好与差。

　　任务结构(task structure) 不同组织，工作的规范化、程序化、具体化程度是不一样的，这就是任务结构。任务结构实际上包含了组织目标的清晰程度、工作方法的可选择性大小、工作内容的创新程度、工作成果的可衡量性高低等等。一般情况下，完成高结构任务比完成低结构任务要容易，领导人的作用也要明显。

　　职位权力(position power) 职位权力是非个人能力的权力。这种权力同领导人的自身水平和修养无关，而同组织的支持程度有关，如开除雇员的权力、提升部下的权力、发放奖金的权力等等。要注意把职位权力与职位等级相区分。例如，一个基层工段长，如果有权决定是否解雇员工，那么，在这个工段，他的职位权力就要大于不能直接解雇员工的董事长。

　　也就是说，县官不如现管，职位权力是现管的权力。职位权力越强，领导活动越容易进行。 对上述三类因素，菲德勒分别简化为两极情况来处理。可以发现，三类因素能够组合出八种情境。显然，不同的领导风格，在八种情境中有效性是不一样的。根据菲德勒15年的调查，总结出领导有效性与不同情境的匹配关系如下图。

　　图下部的折线，是不同情境下有效领导风格的连线。按照这一匹配关系，在情境(4)(5)(6)中，LPC值与领导绩效正相关，以人际关系导向的领导者最有效；情境(7)处于平均线上，LPC值与领导绩效接近零相关，领导风格不明确；而在情境(1)(2)(3)(8)中，LPC值与领导绩效负相关，则以工作任务导向的领导者最有效。简单来说，对领导者属于中间状态的情境，适用以关系导向的领导风格，而对领导者较为不利或较为有利的两极情境，则适用以任务导向的领导风格。

　　菲德勒的这一匹配，不是在书斋中的逻辑推断，更不是一时拍脑袋产生的灵感，而是积累多年的研究资料，对454个工作单位进行了认真详尽的调查研究得出的结论。他的调查对象，包括了企业、军队、非政府组织、体育俱乐部等等。调查的层级上至董事会，下到车间工段。所以，这一结论具有普遍意义，得到了管理学界的广泛重视，而且至今仍具有重大影响。

　　按照菲德勒的模型，没有普遍有效并适用于任何情况的领导模式，所谓“最优”，只是人们的一种理想愿望，并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式。任何领导方式均有可能有效，关键是要与环境情境相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。

　　简单地说，有效的领导行为，首先依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，其次依赖于任务结构和职位权力给予领导者施加控制和影响程度的一致性。这就是菲德勒模式的核心，即“权变”。菲德勒模式的最大优点在于它吸收了过去有关领导行为的研究成果，以社会学的调查研究方法确证了不同领导方式发挥领导效能的情境。

　　问题是，如果领导风格与管理情境不匹配，如何处理？从逻辑上讲，领导风格与情境不符，只能有两种改变途径，一是改变领导方式，二是改变领导情境。说通俗一点，要么就是领导人改变自己以适应组织，要么就是组织改变自己以适应领导。显然，在菲德勒看来，寄希望于领导人改变风格，难度太大；而寄希望于改变组织，在多数情况下并不合适(组织创立或组织变革时期例外，这种情况下，往往需要领导者做出改变组织的行为)。

　　所以，通常的应对办法是“匹配”，即为恰当的领导者安排恰当的组织。如果领导风格与组织不合，就要及时改变这种匹配。对于组织来讲，最高领导人应当学会辨识不同情境，把握经理人员的不同风格，把自己的中下层管理人员放在最恰当最能发挥其作用的环境之中。说到底，不过是一句老话：“让合适的人去做合适的事。”但是，这一句老话经过菲德勒的研究，不再是一种主观揣度，不再是一种撞大运式的随机安排，而是把一个含糊不清的概念变成了具有可操作性和可衡量性的管理模式。科学研究的意义，就表现在这种由经验常识到可验证结论的转变上。

　　再进一步，高层经理可以通过有意识地改变管理情境，来实现领导活动的有效性。例如，改变领导人的职位权力，可以赋予他独断的决定权，也可以规定他必须同部属商议才能做出决定；改变工作任务结构，可以下达明确具体的作业计划，也可以下达边界模糊、内容笼统的工作轮廓指示；改变领导者与部下的关系，可以安排价值观念相近、经历类似、有较多共同语言的同事和部下，也可以安排文化修养不同、性格差异较大、价值取向有别的同事和部下。做到这一点，需要在组织发展与经理人员成长之间进行仔细权衡。

　　权变领导模式评价

　　企业的领导人对企业的成功起着重要的作用。如何寻找出优秀的管理者是所有的企业都关注的问题，但是如何发挥领导人的才能，是一个更为重要的任务。因此领导理论一直是人们研究的焦点之一。在菲德勒之前的领导理论研究中，人们的目光主要集中在寻求一种“万能”的领导行为方式。不同理论的支持者互相攻讦，为自己的理论摇旗呐喊。菲德勒用自己的研究，否定了普遍适用的领导风格，无疑是理论上的新进展。

　　在权变理论提出之前，西方领导学研究经历了两个发展阶段：首先是领导特质理论，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者；其次为领导行为理论，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好这些事。权变理论出现后，即以它特有的魅力而使以往的领导理论相形见绌。

　　权变理论试图改变领导理论之间的争辩思路，变各派理论的互相诋毁为互相承认，由互相排斥走向互相包容。因此，有管理学家戏称，权变理论犹如一只装满管理理论的大口袋，什么都能包进去。这固然有些戏谑，但也客观反映了权变理论走向综合的趋势。

　　领导特质理论和领导行为理论皆以领导者为出发点，以领导者个人的素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用。而权变理论把领导者个人特质、领导者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较全面的领导理论体系。

　　领导特质理论研究的重点在于分析领导者应当具备的各种特质，而没有涉猎领导方法领域。领导行为理论虽已涉足领导方法领域，但其研究目的是概括出放之四海皆准的领导行为模式。权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境的交互影响来解释领导现象，否认有固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式均有可能成为最有效的领导方式，所以，它不去寻求一种普遍适用的“最好”方式，而代之以领导者与组织情境的“匹配”模式。

　　这一点，同西蒙决策理论中以“满意”代替“最优”有所不同，西蒙的“满意”，依然追求普遍适用性，而菲德勒更进了一步，把普遍适用性也否定了。这使得权变领导理论以统合的方式和权变的观点，解释了领导现象的复杂性，同时又不排斥前人的有益研究成果，立足于效能，为人们提供了研究领导现象的新途径。这在很大程度上拉近了领导理论与领导实践的距离，满足了实际管理工作对领导理论的需要。

　　如果抛开时间和空间的差异，菲德勒的权变思想同中国古代著名军事家孙武的思想很相似。在《孙子兵法》中，孙武较详细地论述了“五事”、“庙算”、“知五胜”等权变基础；“七计”、“九变”、“五危”、“九地”等权变情境；因敌而变、因事而变、因人制宜、因地制宜的权变规律；“知己知彼”、“悬权而动”、“奇正相变”、“料敌制胜”的权变方法等等。

　　除《孙子兵法》外，历史上以权变眼光看待事物的思想家还有许多。但是，时代毕竟不一样了，简单的比附无助于认识的深化。如果单纯从权变思路来看，菲德勒甚至还不及孙武，因为《孙子兵法》所涉及的权变因素，要比菲德勒模型丰富得多。但如果从可操作性和可验证性来说，孙武和菲德勒则根本不是处在同一个台阶上。《孙子兵法》的伟大意义，在于其思想性的贡献，重在思辨启迪；而菲德勒权变模式的学术地位，在于其科学性的调研，重在逻辑分析。

　　也许，这是我们评判古代杰出思想和当代科学成就的一个必须重视的差别。理解这种差别，有助于我们正确对待“古已有之”和“与时俱进”之间的关系。

　　我们所处的现实时代是一个变化不断加剧的时代。正如汤姆?彼得斯所说的：“我们生活的这个世界正处于空前的变化之中，可以说是乾坤颠倒。一切都在流动，一切都在消长和变化。过去的管理原则是以准确预知25年后的稳定发展为前提的，现在连一年以后的未来都无法预测，整个世界经济又千丝万缕地交织在一起。

　　新的前提、新的环境要求我们重新思考，重新检验以往熟知和相信的一切，在管理理论和实践的发展中，纯理性主义的种种谬误已经充分暴露，对于它的批判近于发动一场思想革命。”所以，管理理论中的权变思想和随机制宜的观点无疑是应当肯定的。虽然从严格意义上说，菲德勒模型不属于理论性的原理突破，只属于操作性的方法改进，但它反对不顾具体的环境和条件去一味追求“最好”。

　　它否定了组织与管理研究中的教条主义倾向，提倡一切以时间、地点、条件为转移，对具体问题进行具体分析，这使它具有了以往管理理论所欠缺的极大活力。它的最大成就，就在于它把管理理论与管理实践有机地结合起来，特别注重理论对于实践的指导作用，强调领导方式的具体运用，在领导理论与领导实践之间成功地架起了一座桥梁。

　　关于菲德勒模式的批评，很值得管理学界推敲。在国内管理学研究中，有些文章指出，菲德勒的权变理论有一个根本性的缺陷，即没有统一的概念和标准。虽然菲德勒采取案例研究的方法，通过对大量案例的分析，从中概括出了相应类型，但却始终提不出统一的概念和标准。

　　而在国外的批评中，内容显然有所差别。按照罗宾斯的介绍，20世纪80年代，就有学者对菲德勒模型提出质疑，这种质疑对领导者能否改变自己的风格提出了不同意见，认为有效的领导者完全能改变自己的风格以适应管理情境；另外，权变变量的衡量尺度、衡量方法存在着操作上的困难(如B. Kabanoff: A Critique of Leader Match and Its Implications for Leadership Research)。

　　还有，LPC问卷的争议也比较大，国外有人对这个问卷的评分和绩效之间的关系提出了质疑；有的甚至对菲德勒模型在各种不同情境下进行测试，指出了LPC量表实际效果的可疑之处。本文认为，批评权变理论没有统一概念，恰恰违背了权变思想的基本立足点。显然，权变理论本身就是排斥某一理论“一统天下”的，如果要说有统一概念和标准，无非就是“权变”的方法而已。

　　除了“权变”另外追求所谓的统一概念和标准，等于否定“权变”本身。或者说，在权变坐标系中，只有坐标本身是统一的，其他一概不统一。因此，权变理论的关键，在于其使用方法的有效性和可行性，而不在于理论概念的统一性。由此来看，国内学者批评权变理论没有统一概念和标准，存在着对权变理论的误解。而国外学者对领导者能否改变自己风格的质疑，以及方法上准确有效程度的测验，则直指菲德勒的软肋，有助于完善这一权变模型。

　　指向领导绩效：豪斯的目标——途径理论

　　闻华 李静

　　领导方式的“目标-途径理论”，是权变理论的一种，由多伦多大学的组织行为学教授豪斯最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授米切尔也参与了这一理论的完善和补充。

　　罗伯特?豪斯(Robert J. House)出生于1936年，曾经就读于底特律大学，获理学学士学位，后又在底特律大学获工商管理硕士学位。在24岁时(1960年)，他获得俄亥俄州立大学的哲学博士学位。豪斯曾在多所高校任教，先后执教于纽约市立大学(CUNY)的伯纳德?巴鲁克学院(Bernard M. Baruch college)、密歇根大学和俄亥俄州立大学，后来落脚于加拿大的多伦多大学。他在 1965～1968年间，曾出任麦金瑟管理学研究基金会的执行理事。

　　豪斯在企业管理和学术研究刊物上发表过数十篇论文，出版了五部著作。其中以1976年出版的《管理过程及组织行为》(与艾伦?菲利、斯蒂芬?克尔合著)最为出名，被许多院校采用作为教科书。此外，他还兼任美国管理科学院研究员和美国心理学会特别会员，是《管理科学院评论》、《加拿大行为科学》与《组织行为学教学杂志》等刊物的编委。

　　特伦斯?米切尔(Terence R. Mitchell)曾就读于杜克大学，获学士学位，在伊 利诺伊大学获理学博士学位，后到华盛顿大学任教。他曾经发表过数十篇论文和三部著作，并广泛服务于公共部门和私营企业，从事咨询活动。

　　豪斯于1971年在《行政科学季刊》上发表了《有关领导效率的目标-途径理论》一文，后来，他又与米切尔合作，于1974年秋发表了《关于领导方式的目标-途径理论》(Path-Goal Theory of Leadership)，这两篇文章在管理学界产生了很大影响。在90年代中期，豪斯又对这一理论进行了进一步补充和完善。学界普遍认为，在各种领导理论中，豪斯和米切尔的目标-途径理论的学理性是较强的，影响也是较大的。

　　“目标-途径理论”的基本内容

　　“目标-途径理论”来源于激励理论中的期待学说。期待学说(即期望理论，这一理论以弗罗姆的研究最有代表性)认为，个人的态度，取决于他的期望值的大小(目标效价)以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低(期望几率)。豪斯认为，领导活动正好就是要影响部下的这两个方面。作为领导者，无非就是做两件事，一是要让部下清楚，他的努力能够得到相应的报偿；二是要帮助部下，将期望转变为动力，并使部下找到实现这种期望的路径。

　　“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。

　　这样，就形成了这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。

　　按照豪斯的概括，领导人的职能，具体表现为六个方面：①唤起员工对成果的需要和期望；②对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺；③通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力；④帮助员工寻找达成目标的路径；⑤排除员工前进路径上的障碍；⑥增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以工作绩效为基础。

　　要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的具体情况。显然，现实中的部下是千差万别的。员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素。就员工的个人特质而言，新手和老手不一样，技术高低不一样，责任心的强度不一样，甚至年龄大小、任职时间长短，都会产生不同的反应。

　　仅以性格差异为例，内向型的员工，更易于接受参与式领导，而对指示式领导有所抵触；而外向型员工，则更易于接受指示式领导，却不大适应参与式。如果一个人对自己的能力估计过高，那他就会抵触指令；而如果一个人对自己的能力估计过低，那他就会害怕授权。

　　就员工面对的环境因素而言，不同企业、不同岗位的工作任务不一样，企业组织的权力系统不一样，基层的工作群体不一样。如果是明确清晰的工作任务，有效得力的权力系统，友好合作的工作群体，那么，强化控制明显属于多事，还会伤害员工的满足感；而如果情况相反，放松管制就会出现偏差，同样会招来员工的抱怨。单纯以工作任务而论，如果完成任务不能使员工得到满足，那么领导人越加强规章制度，越施加任务压力，员工的反感就越大。所以，“目标-途径理论”强调，领导方式要有权变性。

　　从权变思想出发，豪斯把领导方式分成以下四种类型。

　　(1)指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。

　　(2)支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。

　　(3)参与型领导(Participative Leadership)：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。

　　(4)成就导向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。 在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。

　　“目标-途径理论”的应用研究和发展

　　和菲德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性。他认为，领导方式是有弹性的，这四种领导方式可能在同一个领导者身上出现，因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践中采用最适合于下属特征和工作需要的领导风格。豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。

　　如果下属是教条的和权力主义的，任务是不明确的，组织的规章和程序是不清晰的，那么，指导型领导方式最适合。

　　对于结构层次清晰、令人不满意或者是令人感到灰心的工作，那么，领导者应该使用支持型方式。当下属从事于机械重复性的和没有挑战性的工作时，支持型方式能够为下属提供工作本身所缺少的“营养”。

　　当任务不明确时，参与型领导效果最佳，因为参与活动可以澄清达到目标的路径，帮助下属懂得通过什么路径和实现什么目标。另外，如果下属具有独立性，具有强烈的控制欲，参与型领导方式也具有积极影响，因为这种下属喜欢参与决策和工作建构。

　　如果组织要求下属履行模棱两可的任务，成就导向型领导方式效果最好。在这种情境中，激发挑战性和设置高标准的领导者，能够提高下属对自己有能力达到目标的自信心。事实上，成就导向型领导可以帮助下属感到他们的努力将会导致有效的成果。

　　随着时代的发展，豪斯也没有固守着“目标-途径理论”而止步不前。20世纪90 年代中期，豪斯和他的同事们根据多年的实证研究，在“目标-途径”理论的基础上，综合了领导特质理论、领导行为理论以及权变理论的特点，以组织愿景替换并充实原来的“目标-途径”，围绕着价值这个核心概念，阐述了什么样的行为能有效地帮助领导者形成组织的共同价值，以及这些行为的实施条件，提出了以价值为基础的领导理论。

　　以价值为基础的领导理论认为: 被领导者对领导者所信奉的、并已融入企业文化中的价值的共享和认同程度越高，领导行为就越有效。也就是说，持有明确价值观的领导者，通过明确表达愿景，向组织和工作注入自己的价值观，使之与被领导者所持有的价值观和情感发生共鸣，从而唤起被领导者对集体目标和集体愿景的认同，并导致被领导者自我价值的提高，进而更好地提高领导行为的有效性。

　　以价值为基础的领导理论还认为，有一系列行为对于形成组织的共同价值非常有效。组织成员在对领导者所信奉的价值观产生强烈认同，并内化为自身的价值观后，将得到强烈的激励效果，这些行为被称为以价值为基础的领导行为。它包括：清楚地表达组织愿景；向员工展示领导者自己的良好素质，领导者自己对愿景的不懈追求和牺牲精神；传达对员工的高档次期望，表达对他人的高度信心；树立追求组织愿景的个人榜样；用智慧的手段将富有创造性的人团结在自己周围。

　　以价值为基础的领导理论强调价值观念的感召作用，这种感召能够不断吸引有能力的人加入组织。在一个有着强烈的共同价值的组织中，即使有困难出现，人们也会为了共同的价值而同甘共苦，一起度过难关。大量的实证研究表明，领导者采用以价值为基础的领导行为，将会对下属产生巨大的影响和积极的效果。当下属对领导者所信奉和倡导的价值观达到认同后，这种认同会逐渐内化成为自身价值的一部分，成为其为人处事的相关原则。

　　这种激励效果比采用简单的物质奖励、地位提升或惩罚更加持久和有效。以价值为本的领导行为，能使组织成员自觉地朝着共同价值指引的方向去努力，而且成员之间为了实现共同价值会加强沟通，这样就容易形成一种氛围。与共同价值取向相一致的行为会得到大家的赞许和认同，能为组织做贡献将被视为个人自我价值提升的一种表现。这种组织，将是克服了组织与个人对立状态、取得和谐共生的组织。

　　值得注意的是，组织成员达成价值共识，意味着组织中的技术创新、组织变革会更加容易被接受。所以，以共同价值为基础的领导行为，能使组织更加适应环境的变化。

　　豪斯的“目标-途径理论”，同利克特的支持关系模型有一定的相似之处。二者的区别是，利克特单纯强调领导与部下的关系，而豪斯的关注范围更为广泛，考虑到了领导活动的各种情境因素。从坚持权变观点的角度看，豪斯与菲德勒也有一定程度的理论重合。但是，菲德勒把注意力集中于情境因素的权变，而豪斯则强调领导者本身的权变。可以说，由于豪斯的理论时间上推出较晚，所以，有可能也有条件吸取前人的大量成果。而豪斯本人以价值和愿景对自己理论进行调整，也显示了这一理论不断发展的容量和前景。