企业设计引领变革

　　文/ 冀书鹏

　　大约在8年前，斯莱沃斯基的《价值转移》正风靡中国。当时的斯氏是继迈克尔·波特后，让我最感到震撼的一位战略思想家。此后8年间，战略咨询和投资银行的业务生涯占去了太多的读书和沉淀思考的时间。今天，有机缘再读斯氏作品，倍感亲切之余，也多了些“百战归来”后的感悟。在斯氏的多本著作中，就思想性而言《发现利润区》已是斯氏的扛鼎之作，此前的《价值转移》和此后的《微利时代的成长》等著作都没有再超过这个高度。《发现利润区》一书对管理理论和工商业战略实践的贡献不小。

　　首先，它进一步完善了微观经济学与经营实践之间的逻辑链条。新古典微观经济学提出的厂商模型，是对当时(更准确地说，应该是第二次工业革命前后数十年间)工商企业实践的高度抽象。这种高度抽象的一个后果是，经济学理论与战略实践的脱节。波特的“五力模型”、“三种基本战略”是改善这种脱节现象的一次成功尝试。实际上，无论斯氏如何强调其思想对传统思想的颠覆，其依然没有踏出利润最大化假设及结构——行为——绩效这个逻辑半步。但是，相对于波特和明茨伯格等战略理论大家，斯氏的商学思想更鲜活，更敏锐地揭示了“赢利模式设计”独立于经济资源(资产)和业务地位(市场份额)对企业获得超额利润的重要意义。按照明茨伯格的说法，正是这种鲜活的、权变的资源配置方式赋予了公司战略灵魂。

　　其二，斯氏的“企业设计”(“赢利模式设计”相当于其中的“价值获取”环节)思路为企业寻求战略变革提供了一个具有内在一致性的行为框架。在他看来，企业设计的起点就是锁定支付能力最强和支付意愿最强的顾客，接着尝试把客户需求转化为企业利润的方式——赢利模式的设计，再接下来是如何保护自己业已确立的赢利模式——构建包括竞争壁垒在内的战略控制手段。最后，在预先想清楚前三个环节的基础上，勾勒出实现战略转型的新的业务边界。形象地讲，斯氏的企业设计思路好比预谋一场带有战略决战性质的战斗：“客户选择”就是锁定战场，“赢利模式设计”就是构思如何排兵布阵，“战略控制”就是构思在战斗胜利后如何挖壕筑垒做阵地防御，而“企业边界设计”则是在想清楚前三件事后着手调配军力。

　　其三，战略控制手段是斯氏战略咨询研究的光辉顶点。建立行业标准、控制行业价值链、夺取行业定价权，揭示了世界上最强势企业的赚钱法门。实际上，这三个战略控制手段一度成为华尔街

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股票的指南。尤其是在世界范围内出现制造能力过剩，买方市场替代卖方市场，技术创新带来“创造性破坏”的时候，企业市场份额与未来价值创造之间的相关性减弱，这三个指标的提出，确实天才地迎合了评价企业的各种需要。但是，斯氏并没有说明如何获得这些战略控制手段。公允地讲，如何获得的问题，可能远远超出了斯氏商业思想的考察范围，甚至可以说，三种战略控制手段是天命与努力的综合结果，也许做到了斯隆、盖茨或柳传志这种境界，才能言说，而做到这种境界的人可能又都无话可说了。

　　其四，赢利模式是斯氏区别于其他管理学者的标志。22种典型赢利模式，是斯氏及其团队在研究了大量工商企业实践后的成果，其中有相当一部分取材于他们自己的战略咨询业务案例。因此，斯氏有能力抽象出一些从客户需求到企业利润形成的一般规律来。关于这些赢利模式的理解，仁者见仁，智者见智，我更愿意用“如筏者喻”来看待。《金刚经》说，佛说八万四千经藏中，没有一句是讲佛法，而又无一不是在讲佛法。什么道理？如筏者喻，船是用来过河的，过了河，船就没有用了，拘泥于佛法就是背着船过河。斯氏总结的赢利模式也是过河用的船，水深水浅，只有涉者自知，刻板地仿照别人的过河经验，就是背着别人的船过河。这一点恐怕斯氏自己也没有理解透彻，至少他没有明白地传达出来。

　　正如前文所述，斯氏思想主要建立在对成功企业或企业成功阶段的归纳和总结上，缺陷在于解释性太强而预见性不足。因此，在工商企业战略实践上，容易误导读者刻舟求剑式地套用某些“成功范式”。同样，过于关注所谓客户导向的商业战略思维，将使企业迷失在变动不居的商战海洋中。遗憾的是，斯氏忽略了战略转型中企业组织的惰性因素。我们知道，企业尤其是大型企业，长年累月培养起的组织“惯例”是根深蒂固且无所不在的，从采购到出货流程，从管理制度到物理装置，从生产技能到沟通协调，都蕴藏着历经数年乃至数代的“知识”，而这种知识有相当一部分是不能编码化的。看了斯氏的书，然后贸然启动企业战略转型程序，不知会害死多少人。

　　大概是洞察到了中国市场这个庞大的消费体，斯老先生才在新版著作里特意加进了几个中国企业研究案例。但是，他显然没有兴趣像对待他熟悉的美国企业客户那样剖析中国企业。科龙后来的举步维艰，恰恰证明企业战略转型的复杂性绝非一个企业设计所能覆盖的。实际上，即便没有控制权频频换手的干扰，科龙的所谓企业设计也不足以扭转“家电红海”的系统性困境。其实，中国企业家成功实践斯老先生企业设计乃至战略控制的例子并非没有。

　　上世纪末，国美和苏宁等家电零售商异军突起，取代以长虹为代表的家电制造商，成为家电产业链的定价者，就是最好的例子。1996年，长虹内地彩电份额一度达到27%。在国内消费电子行业，冲击过这一纪录的仅联想一家。但是，时为彩电霸主的长虹没有充分意识到买方市场不可逆转到来的趋势，而正是这个趋势决定了未来10年甚至更长时间的价值转移方向。以国美为代表的家电分配商首先把握住了行业价值转移的方向，在此基础上逐渐悟到了“类金融”的企业设计模式，把消费者对家电厂商议价能力的提升，转化为了“现金流水”，而随后的“

商业地产”概念正是国美们创造的“战略控制手段”。实际上，在绝大多数消费品制造和分配领域，都重复发生着这样的价值转移故事，其精彩程度决不亚于斯老先生推崇的美国企业案例。