企业上位者的平衡之术 人性化安置创业元老后路

　　本刊记者 张一君 易侠原 莫克

　　处理创业元老与职业经理人之间的关系比较微妙，关键要看处在更高位置的CEO或董事长的心态和手腕。

　　有一次，太宗李世民把大唐帝国的创业元老房玄龄和职业经理人魏征叫到一起开会： “创业和守成，哪个难？”房玄龄说：“建国之初，与各路英雄一起角逐争斗而后使他们臣服，还是创业难。”魏征说：“从古到今的帝王，没有一个不是从非常艰难的处境中取得天下，但又在安逸中失去了天下，所以守成难。”

　　李世民说：“玄龄与我共同打下江山，出生入死，所以更能体会到创业的艰难。魏征与我共同安定天下，时常担心富贵而导致骄奢，由于忘乎所以而产生祸乱，所以懂得守成的难度。然而创业的艰难，已经成为过去的往事，而守成的艰难，却正是我与诸位要一起慎重对待的。”两个人都心悦诚服地认同了对方的价值。

　　在企业里，创业元老与职业经理人之间的关系比较微妙，创业元老喜欢摆老资格，职业经理人认为需要看能力，如果辩论谁对谁错谁是谁非，那将是一头糨糊。关键看处在更高位置的CEO或董事长如何处理这种微妙的关系，若最高领导者有大公无私的心态，用足够高的政治手腕，可以化解大部分创业元老和职业经理人之间的矛盾。

　　CEO协调双方权益

　　秦王李世民经过多年征战，终于建立了大唐帝国，是为唐太宗。大唐集团成立了，就要按照功劳排座次，讲贡献。CEO李世民命令总裁办秘书陈叔达在宫殿下唱名公布，李世民说：“我分等级排列你们的功劳赏赐，如果有不当之处，可以各自申明。”

　　于是一些创业元老大发牢骚：“这次封赏不公平。我们从一开始就跟随老总创业，鞍前马后，没有功劳也有苦劳吧。可是那些职业经理人如魏征等人，竟然封的官都比我们大，股权也比我们多，他们凭什么呀？虽然论能力，我们可能不如他们。可论忠心、论踏实，那还是我们这些元老。我们毕竟是您身边的老人啊！”

　　李世民回答他们说：“作为领导，一定要大公无私，才能让天下的人信服你。我和你们平日吃的穿的，都是从百姓那里获得的。因此按照职责授权给官吏，这都是为了百姓，所以理应选拔贤才进行任用，怎么能够以新人旧人来作为选拔人才的先后顺序呢？如果新来的职业经理人很能干，而元老却不如他，我怎么可以放弃新人而一味地用元老呢！你们不论他们是否贤能而纠缠于新人旧人之分而怨声载道，这难道是为政之道吗？”

　　北大光华管理学院卫生经济与管理学系副主任、教授刘学建议，当空降兵和元老在相同职位上的薪酬有差别时，一种方法是给职业经理人确定一个比较低的名义薪酬，即无风险的薪酬，这个数量与元老的薪酬大致是差不多的。再加上一个有风险的薪酬，即与绩效挂钩的薪酬或

股票期权。另一种方法是让元老持有公司股权，即使工资低一些，CEO通过合适的沟通，也可以在一定程度上解决问题，因为大家长远的利益是共同的。

　　搭建双方合作桥梁

　　2002年5月，就在用友前CEO何经华“空降”用友不久，董事长王文京约何经华长谈了一次，这次的谈话，他把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了详尽的分析，这些王文京创业10多年来对每一个部下的了解，让何经华唏嘘。而这其中的众多成员更被人戏称为王文京的“嫡系部队”、“太子团”。

　　在空降兵和创业元老合作初期，CEO也要肩负沟通桥梁的作用。

　　内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司董事长牛根生的野心更大。为适应新的需求，他希望创业元老能传帮带职业经理人，形成新的领导团队。

　　在牛根生的设想里，各方面条件成熟之后，自己将在2008年从董事长的位子上退下来。而这三年将会是蒙牛最为关键的管理层过渡期，不仅牛本人，还会有创业元老陆续考虑隐退。

　　“蒙牛需要一大批职业经理人作为补充，为2008-2010年的发展计划做准备。在扩张中，需要更多行业的管理方法、管理工具来补充，而这些是有过跨国公司管理经验的职业经理人所能够给蒙牛带来的。”新上任的企划中心主任林彤的描述有些现身说法的味道，他是今年5月从郑州太古可口可乐饮料有限公司转而来到蒙牛的，接替副总裁孙先红曾兼任的企划中心主任一职。

　　“但是，这不意味着创业元老已经完成任务，这个岗位你也有责任，要培养好人才，这个岗位除了接替者，你也是责任人，出点子献计策。顾问委员会主要考虑战略层面的问题，宏观规划，是董事会的补充。”牛根生如此强调。

　　人性化安置创业元老后路

　　历代王朝安置开国元老的做法大体分三种，一是分封诸侯，各霸一方；二是卸磨杀驴，过河拆桥；三是动之以理、晓之以情，杯酒释兵权。

　　奥康属于第一种。2005年12月24日，黄冈奥康商业步行街开始试营业，在一片欢腾声中，开发商奥康集团董事长王振滔又一次吸引了无数商业人士的视线。作为奥康湖北分公司的常务副总兼商业步行街项目负责人，和王振滔一起创业的王宏伟也异常兴奋。

　　能够让创业元老的脸上洋溢着如此志得意满的笑容，王振滔确实有绝招：“让创业元老二次创业。”

　　1988年，王振滔开始创业，没资金、没厂房、没设备，奥康的前身就是一个小作坊。“资金是我一个人拿的，一同创业的几个人大部分没带任何资金，1991年开始第一次生产扩建的时候，我说服了一些亲属及小企业主，以股份合作形式扩大生产，根据贡献大小给予他们适当的股份。”就这样，奥康集团的创业团队形成。

　　公司成立伊始，王振滔的目标就是以品质为先。到了1992年，奥康已经发展到一定规模，每位创业元老的口袋里都不再瘪瘪的了。

　　“这个时候创业团队开始出现分歧，一部分人认为有钱就可以了，不愿意拿资金进行再投资。可我坚持要把奥康这个品牌做大。”王振滔说当时的分歧局面一直持续了两年多。

　　在分歧中，王振滔再度出手，1993年与外商合资成立奥康鞋业公司；1994年经过深思熟虑后的王振滔毅然对企业进行“自我改造”，把股东所有权与企业经营管理权分离，股东不再是理所当然的企业管理者。

　　这一步无疑破坏了大多创业元老的利益，创业元老、目前红蜻蜓鞋业有限公司董事长钱金波的出走把当时的分歧推向了高潮。“我们当时协商了很久，觉得分开对双方都有好处，观念不同，在很多决策上相互牵制，贻误了很多商机。”钱金波拿走了他的股份，于1995年创立了红蜻蜓鞋业有限公司。

　　1994年改革时，奥康开始陆续地从外部引进人才，1996年从广东引进了一个团队，主要从事生产、销售。后来又从台资厂引进了一个管理团队。在创业元老掌管公司各项管理大权的情况下，怎么安置这些新鲜血液，并让他们发挥企业需要的作用让王振滔颇费周折。

　　“我就和创业元老交流，看他们能不能自动让岗。”王振滔给创业元老准备了多条退路：一、可以做副手，帮助引进的职业经理人迅速适应公司的环境；二、可以选择离开总部，重新创业，创业资金有总部来出，保留该创业元老在集团内的股份和期权不变。

　　在实际交接过程中，王振滔发现让创业元老给职业经理人做副手的方法不好用。“两个团队有很大差异，职业经理人敢于创新，而创业元老比较偏于安稳。”王振滔继续和创业元老交流，问创业元老把自己辛辛苦苦打下的江山交给这些职业经理人做大做强他们放心吗？

　　经过一段时间的合作，创业元老也从职业经理人身上看到他们确实是想把奥康做大，于是也觉得没有什么后顾之忧，纷纷决定向奥康鞋业的上、下游发展，走二次创业之路。

　　于是，王宏伟自动请缨组建了奥康湖北置业有限公司，主要从事

房地产开发，奥康黄冈商业步行街就是他的杰作。另外一位创业元老李启泽也开赴重庆，在奥康重庆置业有限公司开始寻找自己的第二次创业高峰。

　　“我们不但给予创业元老资金上的支持扶持他二次创业，而且在管理、技术等各个方面予以支持。”王振滔一直认为，创业元老是奥康的功臣，并不是说在企业逐步发展壮大的过程中不需要他们了，而是公司进行现代化管理需要现代化的人才，创业元老的观念在某种程度上有些落伍。

　　王振滔觉得创业元老一刻也没有离开过奥康，因为他们辛苦的二次创业依然在集团的产业范围内。创业元老也觉得没有离开过奥康，因为奥康还原封不动的保留着他们的期权和股份。

　　当然不是所有的CEO都认为自己的创业元老会终身留在企业。每个人的能力都是有限的，当发挥到极致的时候，CEO可以安排他们去充电。对老板来讲，对这些创业元老进行不遗余力的培训还有一个隐含的“杀人”目的就是：培训可以让创业元老认识到自己的不足及与高手的差距，从而在气势上有所收敛，如果给培训完之后发现你仍不能跟上公司的发展步伐，那么就要走人了。

　　盛大网络公司董事长陈天桥表示如果发现自己的创业团队有人掉队，会毫不犹豫地淘汰，就是辞退或者调动。“人和企业一样也可能会‘关、停、并、转’”。

　　不过陈天桥表示不会表现得冷漠无情。“你一定要坦诚地告诉对方，你的问题在哪里。只要你坦诚以对，没有什么下得了手和下不了手之说。” 陈天桥认为在处理创业元老的时候，一个企业领导的人格魅力很重要。“你要让他们坚定地相信，陈天桥是一个公正的、以企业利益为主的人，当你要他离开时，他才没有多少话可说。像我这样的企业创始人，如果平时不注意自己的言行，不讲究公正，那么在处理这种问题时，就会面临非常尴尬的境地。”

　　当职业经理人的降临使某些创业元老退休时，一种情况是元老得到的薪酬已经是比较合适的数量，则其退休时就按照企业正常规定为其提供未来生活保障。另一种情况是在创业阶段公司各方面都面临困难时，员工的薪酬都低于当时的市场水平，但元老基于对公司长远的预期和对CEO的信任，才接受比较低的薪酬。“这种情况下，公司必须给这种精神以鼓励、表彰和认同。否则，不但会伤元老的心，也会给其他员工带来负面影响。”刘学认为在这样的元老们退休时，公司可以考虑股权上的安排、薪酬只增不降的承诺或一次性补偿等。到底选择哪种途径，取决于公司的财务资源等情况。

　　老板自身需公正

　　据用友一位内部人士描述，王文京个性温和，对人对事感情用事，王极力维护创业元老的利益，甚至没有原则。在一个“人治”色彩浓厚的企业里，建立现代的管理制度不是件容易的事情。

　　所以何经华愤懑而无奈地说：“在用友，我得不到充分信任，有责无权。”

　　如果最高领导者偏听偏信，无论最高领导者偏向哪一方，都会导致两方微弱平衡的失调。

　　有些CEO本身也属于创业元老的一员，这些人一般都吃苦耐劳、敢做敢为、愿意冒风险，此外还有非常强烈的控制欲望。他们特别担心眼前的、或者自己想象中的绚丽景象、企业的规模、权力、影响力等会失去控制，所以难免会怀疑，有时是对职业经理人的怀疑，也有时是对创业元老的怀疑。

　　由于这种怀疑，使职业经理人无法获得成功所需要的授权，也使一些很有能力的创业元老得不到重用。所以，信任的心态对老板来说是非常重要的。但信任不值得信任的人，风险也是巨大的。因此，CEO需要谨慎平衡信任和控制的问题，这对创业元老与空降职业经理人之间的和谐相处非常关键。