刘秋廉：德州仪器留人绝招

　　本刊记者 高娃

　　组委会评价：刘秋廉在留住人才方面做了卓有成效的工作。她刚来德州仪器的时候，公司专业人才正被竞争对手和猎头公司虎视眈眈。在引入职业咨询和其他一系列留人的理念后，经过几年的努力，德州的员工流失率在业内一直低于市场平均值的20%到30%。从管理者到广大员工也变得更加积极乐观。

　　刘秋廉

　　目前担任美国德州仪器(中国)公司的人力资源总监一职，之前曾在加拿大蒙特利尔银行、美国通用电器、法国阿尔斯通等跨国企业担任过人事经理和人力资源总监的职位。刘女士毕业于解放军洛阳外语学院，并获得首都经贸大学硕士学位，目前还是北京外企人力资源协会常务理事。

　　刘秋廉刚来德州仪器的时候，面临的第一个挑战就是如何提高HR 在组织内和员工中的可信度。刘秋廉强调，“我们的团队要有服务的意识和心态，我们要了解管理层和员工在做什么、想什么和想要什么，然后才知道我们能做什么”。有了这种心态，即使在答复员工一个无礼要求的时候，刘秋廉都要求HR们心平气和地站在对方角度考虑问题。刘认为，这样的态度员工才会接受你，信任你。

　　成功树立HR在员工中良好的形象只是刘秋廉在德州的开幕序曲，真正的挑战是德州仪器留住人才的目标。刘秋廉说，留住人才是德州HR的一个重要工作，从招聘开始，融入在工作、升迁、辞职的全过程。

　　留住人才的目标

　　人才短缺是中国

半导体企业的普遍难题，德州仪器进入中国比较早，培养了很多成熟的专业人才，但却被竞争对手和猎头公司虎视眈眈，那些销售和工程师们频频被更为优厚条件所诱惑。德州每年的人才目标是“关键员工不准许流失”、“要留住关键的管理团队”，刘秋廉解释，“这个目标不是只留关键员工和管理团队，而是通过留住这些人，稳住广大的员工队伍。”

　　据德州仪器统计，员工流失一般在加入公司一年半左右的时间，如果员工真能踏下心来做，超过2、3年后反倒稳定了。了解这个特点后，刘秋廉开始贯彻“留人要从招聘开始”。德州仪器通常以员工推荐的方式来招聘新人，这占到总招聘人数的60%，这个比例在刘秋廉过去任职的公司内是没有过的，“用人部门和我们的员工最知道公司需要什么样的人才，了解从哪里可以找到最好最适合的人才”。

　　面对市场的浮躁，如何让员工认识到在一家公司踏踏实实做事情才可以达到真正的自我提升，是摆在HR面前的艰巨任务。刘秋廉从几年前就在HR业界呼吁，“我们有责任和义务唤起人们真正关注自身的成长而不是被表面的东西左右”。如果每到一个公司刚了解一些皮毛就走了，刚要开始做贡献就走了，对企业对个人都没有好处。为此，近些年德州仪器在员工个人成长和职业发展上花费了一番力气。

　　留人从职业咨询开始

　　德州的人力资源部门承担着职业发展规划的顾问咨询角色。刘秋廉说，在很多人看来，职业发展就代表着晋升，其实真正的发展是成长，这种成长是个人实实在在的实力的增加。

　　刘秋廉认为，职业发展首先要找到合适的位置，能真正激发你自己的潜力和调动潜能的并且自己感兴趣的工作。

　　“我们要帮助员工找到他最适合的工作和岗位”，这是刘秋廉也是德州仪器最为关心的问题。员工通常在一个岗位上做了三年左右就会寻找下一个兴奋点，此外，他们还会观察公司哪些位置最容易闪光、最容易被上面发现、待遇又最好。刘秋廉对这样的考虑表示理解，但HR要考虑的是，这名员工是否真正适合这个位置。

　　在受到外界吸引或看到内部机会的时候，如果员工对HR信任，他通常会向HR或相关人员咨询，例如公司里有没有空缺位置，是否有出国培训的机会等等。HR如果有洞察力，就会了解他在想什么，此时如果能适时给他咨询分析，他可能会改变离开的主意。

　　员工提出辞呈后，通常意义上表明他已经做出了决定，而且有可能新公司的入职通知都已经到手，但尽管这样，有时HR一定要留他，帮他分析留下来对他有什么好处。这个时候的谈话非常说服力，员工会认为HR不仅仅是站在公司的角度，而是出于对其个人发展的关注来考虑的。

　　关键员工提出辞职的时候，刘秋廉和老板都会亲自找他谈话。即使没留下也是帮他在做咨询，希望他更了解自己，后面的路走得更好。从职业发展的角度，员工可能的确需要一个突破，所以这个时候公司会支持员工走，即使很舍不得。而只关注钱不关注自己成长的员工，德州则表现得较坦然，刘秋廉说，我们不能为了留住个别人而伤害了更多的人。

　　刘秋廉有时送书给即将离职的员工，那些已经离开的员工很多都与刘秋廉保持联系。“一些好的员工走得时候我们在系统里注明‘可以回来’，包括一些资深经理”。

　　拓宽留才理念

　　除了职业咨询，为留住人才德州仪器还采取了很多措施。通过对员工教练式辅导，也可以说传帮带式辅导，增进员工和上司之间的沟通和交流，让员工不仅能很快学到知识和经验，还让他们在心灵上与上司走得很近。公司有要求，每个销售经理去拜访客户时一定要带上一名下属，下属可以直观看到领导是如何与客户接触，同时因为结伴出行，管理层和员工之间的交流机会更多，个人感情也变得更深。

　　送书也是德州的特色，“我们想建立一种氛围，我们鼓励读书，读书可以帮人静心，摈弃浮躁，这些书一部分是管理方面的书，更多是修身养性的书”。

　　另外，公司人才管理上有几个理念，例如3G理念，Great work、Great manager、Great reward(好的工作、好的领导、好的回报)，这是留住人才最基本的三个因素。Great work方面，员工通常会面临职业生涯的3年之痒或是5年之痒，作为HR来讲，一定要把预防工作做在前头，在员工发展到了瓶颈的情况下，给他另一个高峰去爬，不致下滑。Great manager方面，公司要求管理层“你一定要做你的团队不想离开你的老板”，她相信，“员工进来的是公司，离开的是老板”，并对公司管理层进行着比较密集的培训。Great reward方面，公司强调要差别对待，对好的业绩给最好的回报，优秀的比一般的可以高出几倍来。

　　还有TOP10和BOTTOM10政策，公司管理层要花最大力气关注优秀员工、处理和改进落后员工。

　　成绩是硬道理

　　经过几年的努力，在人才短缺的半导体行业，德州的员工流失率在业内一直低于市场平均值的20%到30%。从2001年到今年，德州的关键员工，列为TOP10的员工只走了2个。Key Manager重点管理人员走了2个。“这个数字在业内应该算是做得好的”，刘秋廉说。

　　近年来做中层绩效评估，这些管理人员说得最多的是自己在德州的转变“我知道自己成长的空间在哪里”，看到这些人的变化，刘秋廉很欣慰。刘秋廉刚来德州的时候，开会时没有人讲话，到了洗手间这些人却说三道四。而现在，会议上员工会积极参与，提出很多建设性的意见，会下也会找领导直接谈问题，积极乐观的心态变化非常明显。

　　德州仪器在建立积极向上的企业文化方面，做了大量的工作。工作场所的氛围、员工的心态和对企业发展的参与感都得到了非常明显的改善。

　　曾在部队工作10几年的刘秋廉，将HR比喻作部队里的指导员，既要掌握思想、人事工作上的技能，还要通晓军事作战知识。在德州每个部门的业务会议都有HR们参与，刘秋廉希望HR们了解业务知识，更好地替员工着想，为他们服务。

　　刘秋廉在企业人力资源管理方面做了卓有成效的工作，却在采访中获悉她要离开德州仪器，离开CHO这个位置，去做一名企业高阶辅导教练。刘秋廉说，国内需要这种辅导式学习，上几天培训课并不解决实际问题，真正有效的学习应该是态度和行为方式的改变。“我希望帮助人真正认识自己，激发自己的潜力和热情去做事情，如果能做到，就实现了我的自我价值。”刘秋廉眼里满是憧憬。