博意门：战略执行管理的布道者

　　本刊记者 严睿

　　组委会评价：尽管博意门成立至今只有短短五年的时间，但作为Palladium(前身是BSCol，既国际平衡计分卡协会)在中国唯一的分支机构，博意门已经拥有在中国实施平衡计分卡的丰富经验，并且对平衡计分卡加以调整，使之更适应中国企业的现状。

　　2003年，一本叫《平衡计分卡中国战略实践》的管理书籍备受国内管理界的推崇，这本书的著作者正是博意门的两位创始人：Irv Beiman博士和孙永玲博士。也正是博意门将《哈佛商业评论》誉为“75年来平最具影响力的管理工具”——平衡计分卡，带到了中国。

　　平衡计分卡在1992年被提出来以后，就一直受到国际学术界和工商界的关注，财富1000强的企业已经有超过55%的企业实施了平衡计分卡，但在中国，这还几乎是一个全新的概念。不过，有越来越多的中国企业寄希望于通过实施平衡计分卡，将企业绩效管理体系与战略目标密切结合起来，最终推动企业绩效的提升，而博意门正是看中了这样的机会。

　　尽管博意门成立至今只有短短五年的时间，但作为Palladium(前身是BSCol，既国际平衡计分卡协会)在中国唯一的分支机构，博意门已经拥有在中国实施平衡计分卡的丰富经验，并且对平衡计分卡加以调整，使之更适应中国企业的现状。

　　专注打造核心

竞争力

　　“我们有在25个国家，75个行业的平衡计分卡实施经验。通过平衡计分卡解决企业战略执行中的难题，建立公司的战略管理系统，提高

执行力，我们有全球最佳的案例。”身为掌门人的总裁孙永玲总是喜欢这样向别人介绍博意门的背景。

　　早在平衡计分卡诞生之处，孙永玲开始关注和了解平衡计分卡，再后来博意门成为卡普兰教授与诺顿教授(两位都是平衡计分卡的发明者)的全球管理公司的中国分支，博意门正式开始为中国企业实施平衡计分卡以及相关咨询提供服务。凭借着在对于中国市场与企业的了解，博意门的客户很快就遍布各个行业，其中不乏象宝钢、中国电信、

青岛啤酒这样的大主顾。

　　“从某种意义上讲，在中国，我们没有真正意义上的竞争对手，虽然普华永道、毕勃、艾森哲和翰威特与我们有过业务项目的竞争，但与他们不同的是，我们只专注于将平衡计分卡与企业绩效管理(CPM)结合起来，帮助企业形成一整套战略执行体系，而其他公司只是在业务范围上涉及到了一些我们的专长领域。”孙永玲认为，博意门在宝钢等项目上的胜出，不仅在于拥有背景资源的支持以及对国内市场的充分了解，更重要的一点在于客户对于公司专注态度的认同。

　　而现在，博意门已经进入一个崭新的领域。安然事件后，美国企业管理发生了一系列的变革，企业的各种管理数据、指标需要变得更加透明，于是，企业绩效管理(CPM)便产生了，它是管理咨询和IT的结合。CPM能使企业运转科学化，通过IT支持，使指标、数据透明化，并且整个流程都与战略相互挂钩。“在未来三年左右的美国市场，对CPM的需求将达到上千亿美元。对于中国市场，我们也已经嗅到了潜在的巨大需求。”孙永玲介绍说，由于Palladium将平衡计分卡与企业绩效管理整合创造出新的战略执行体系，因此这一全新的管理咨询领域也就成了其分支机构博意门的核心业务。

　　推进中国企业成为战略中心型组织

　　打开博意门公司网站的首页，你会看到这样一句话：博意门的使命——运用全球最新、最有效的管理方法，迅速推动中国组织成为战略中心型组织。

　　“不论大公司还是小公司，都有一个毛病就是战略执行不好，原因很简单，因为他们不知道战略是什么。没有人会去想战略应该怎么去执行，应该怎么化解成每个人的工作，这需要企业具备一套战略管理系统。”孙永玲说，国内企业在战略执行过程中的困惑也赋予了博意门推动中国企业成为战略中心型组织的使命。

　　博意门将国内的公司分为三类，一类是有战略，也有很详细的战略说明；一类是有战略但没有书面说明；还有一类是根本就没有战略的企业。而前两者是博意门的客户。孙永玲解释说：“为什么要说推动中国企业成为战略中心型组织呢？举一个简单的例子，有一次我们去中国移动，发现他们有一个专门的战略制定部门，却没有战略执行监控的部门，于是我问他们，你们在战略制定好后是怎么去监控战略有没有执行好呢？他们回答说自己的职责里没有这一项，通常只是在年底会去检测公司的战略是否执行下去。可是如果到了年底发现公司的战略没有被执行下去，这岂不是白白浪费了一年的时间吗？所以，中国的企业需要一整套战略执行体系！”

　　接到项目时，博意门通常会先进入企业，了解他们的战略，和他们一起商讨后画出企业的战略图。战略图也是平衡计分卡最新的一个衍生工具，它可以通过一张图纸把企业复杂的战略画出来。用平衡计分卡的构架，分析各个部门的目标是什么，关键流程是什么，要做好关键流程需要什么什么样的人员，要有什么样的IT系统来支持，什么样的组织资本和组织文化都从一张图纸上反应出来。然后把战略图中的主要的目标转换为具体的指标，并从中提取行动的方法。

　　无论是几十人的企业或是上万人的企业，将战略分解到每个员工身上，并用一系列的横向、纵向的指标数据考量监控企业的战略执行过程，这听上去似乎很简单。然而在实际操作中，却并不轻松。“因为战略是动态的，如果起了变化，那么该如何去监控呢？所以我们还要帮助企业建立战略管理体系与战略的制定、战略监控、预算流程以及IT相结合起来。”孙永玲认为只要正确的运用这些管理方法和工具，就一定能提升国内企业的管理水平，并以此增强中国公司的核心竞争力。

　　2005年国务院国资委统计评价局的一篇文章，更让博意门坚定了在中国管理咨询实践的方向。文章这样讲到：“当前，部分中央企业虽已建立了绩效管理体系，但多数是与战略相脱节，最终导致企业战略目标无法实现，绩效管理没有发挥应有的作用。为此，我们应当充分借鉴平衡计分卡等国际通行的绩效管理理念，为提升中央企业的经营管理水平奠定基础。”

　　布道者的使命

　　有了几乎于垄断的业务领域，丰富的资源支持，以及在中国管理咨询实践经验和潜在的巨大市场需求，但这并不意味博意门的发展不会遇到挑战。

　　“我们曾经有项调查，在国外有50%的企业在应用平衡计分卡时存在着错误，没有达到效果，在中国这个数据会更高。因为我们很多企业甚至是HR管理咨询公司对平衡计分卡理解是错误的，更不要说去正确应用了。而实际上，平衡计分卡是一种能够帮助企业成为战略中心型组织的工具，从平衡计分卡的基础上扩展到企业绩效管理，并将一系列流程结合起来形成了企业战略执行的体系。”孙永玲认为博意门最大的挑战来自于市场对于这些概念和管理工具的误解。

　　2005年，博意门花费大量的时间和成本办演讲，在电视台开设平衡计分卡的讲座。其目的就是为了帮助企业首先从意识上改变他们对于平衡计分卡的理解误区。同时，博意门希望借助Palladium的力量，为国内企业提供可以规范应用的模版和工具。在2006年的工作计划中，博意门安排了更多的巡回演讲和各种宣传活动。