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本刊记者 赵枫
组委会评价：HayGroup在调查中发现，随着企业内部环境的日益变化，中国的企业家需要在行为上随需应变。为了顺应这一趋势需求，在高管胜任素质方面，Haygroup不断地推出这一系列的新产品。这家历史悠久的公司靠着过硬的技术、经验丰富的跨国老牌咨询公司的资历在中国的人力资源咨询业占据一席之地。
1943年在美国费城创建的管理咨询公司HayGroup为全球客户提供全面的人力资源管理和领导力的咨询服务。不过HayGroup在中国发展的时候发现，很多中国的企业领导者，他们对于市场和客户往往有独到的见解和悟性，成功取决于他们的战略思维能力、随机应变的能力和实践中培养起来的威望等等。
“但是，随着企业内部环境的日益变化，中国的企业家需要在行为上随需应变，特别是培养更多的愿景型的领导素质、团队建设和发展员工的素质、培养组织能力的素质等等。” HayGroup集团中国区总经理陈玮先生表示。
为了顺应这一趋势需求，在高管胜任素质方面，Haygroup不断地推出这一系列的新产品。大约两年前，HayGroup负责主管测评、发展、人才管理和工作度量的专家们从岗位和能力两个方面仔细研究了全球运作最成功的企业(如IBM、百事公司、联合利华等)的600名最具绩效的高级主管，对领导能力发展有了新的认识。
中国高管需要新的风格
HayGroup将领导者的管理风格大概归纳成六种。强制型，他可能很客气地告诉员工去做什么，但是不会解释为什么这样做；权威型，也叫愿景型，他们不断地讲我们为什么这样做；亲和型，希望创造和谐的气氛来避免冲突；民主型，他会去征求员工的意见是什么样的；领跑型，鞠躬尽瘁、死而后已，不是很放心员工做的标准，员工做得不好，他会说：“没关系，这个我来做。”
Haygroup集团在调查当中发现，中国的很多领导者的满足感来自于成就，超越目标，而亲力亲为地完成任务是他们满足的来源。而且大多数的管理和领导者们在价值观层面认为照顾好员工，创造和谐的公司和社会是很重要的。
然而，调查中还发现，这些领导人当中基本上很少有愿景式的，他们并不愿意讲，为什么公司朝这个方向走？但陈玮先生却认为，一个组织能否提高绩效管理，有两件事情是至关重要的，第一个是明确性。你要非常清楚地告诉员工应该做什么，员工应该做的事情和公司的远大目标有什么关联。第二个是工作标准，你应该清楚地告知什么是我们应该做出来的绩效。
很多中国企业的领导者认为，战略从来都是他自己的事情，跟下面的员工并没有太大的关系，但事实上现在知识型的员工对公司的走向、未来方向、组织架构等等这些原本属于高层领导者范围的事情都想知道得特别清楚，因为他们越来越重视对自己职业生涯的规划，如果他不知道的话，他会觉得没有方向感，甚至并不清楚眼前的这份工作到底有什么意义。这正是这些企业中的员工对于领导者评价不高的重要原因，而这种不良的组织氛围将会对企业产生致命的影响。根据Haygroup的研究，组织气氛对于组织的绩效有30%的影响。
而良好的组织氛围往往取决于企业领导者的管理风格。据调查，领导者风格在70%的程度上会影响组织的气氛。陈玮先生认为，要想有一个良好的组织氛围，企业领导者首先应该做到以下几点：第一是灵活性，不要让员工觉得在你的领导下有太多不必要的条条框框，他们好的创意能不能被有效地采纳；第二是责任性，不要让员工觉得在你手下被授权的程度低，你让我干又不让我干，每件事情每个步骤都检查得这么细；第三种是工作标准，不要让员工有低绩效的人也跟高绩效的人过得一样好的感觉。
第四种是激励，员工觉得做的好人好事被老板认可的机会多不多；第五种是明确性，让员工知道这个公司在往前走，以及跟他们个人的岗位有什么关联；第六种是团队的承诺，就是在团队中有没有觉得有自豪感。
陈玮先生分析说，当一个人一步一步升上去的时候，毫无疑问他的知识和技能是一定要改变的。每个人在升的过程当中需要改变，需要修炼的。这时候就需要整个团队来帮助他们，像GE、IBM，在员工处于每一道坎儿上都会配非常多的支持系统，帮助他们上去。
Haygroup的高管素质模型
在职业发展过程中，不同的岗位代表的技能、知识、社会价值观、社会角色、个性特质也有不同。Haygroup研究发现，不同的动机对应着不同的最佳职位。
首先，成功的创业者通常具备极高的成就动机(这种动机会驱使人不断超越卓越的标准，拥有这种动机的人大多是积极进取的现实主义者)，而优秀的公司CEO则具有很高的影响力动机(以影响他人获得内心的满足，其突出表现是经常会给别人不请自到的建议)、很低的亲和力动机(有这类动机的人很在意人际关系，内在的满足感来自别人的承认、喜欢，领导员工时容易当老好人)。
陈玮指出：“成就动机太高的人喜欢自己去做所有的事情，但作为高层管理人员，亲力亲为，他的团队肯定无法壮大。优秀的经理人还是要靠影响他人达成目标。”
现在CEO的在位时间越来越短，从原来的5年、10年，到现在平均不到2年。其中一个重要原因就是企业中有许多曾参与过打江山、共同创业的老臣，很多CEO无法对这些关键人物下手，不能有效地处理他们的问题，最后被“拉下马”。.
此外，临危受命的领导者需要同时具有较高的成就动机与影响力动机，较低的亲和动机。譬如当公司面临破产时，需要有人去力挽狂澜，此类领导者的成就动机与影响力动机就显得很有必要，因为改革需要采取各种强硬措施。
还有一类情况是实行矩阵式管理的跨国公司。在那里，职业经理人的成就动机不能太高，影响力动机也不能太高，因为他们的组织架构要求管理层既要彼此牵制，又需要互相合作。
所以，领导者要清楚自己的行为倾向，并观察员工的动机倾向。陈玮认为，只有了解员工动机倾向，领导者才能将其安排在合适的岗位上。譬如亲和力强的人不愿意与人产生矛盾冲突，他们更适合服务性的岗位，不仅是对外部客户的服务，对内部员工服务的岗位也适合他们。
正确的观念带动一流的服务
为了使人力资源管理更加有衡量的尺度，HayGroup介绍了一种以素质为基础的人力资源管理体系，对不同职务的人的素质作了非常明确的定义，还有专门的人力资源公司研究出版了《素质词典》，将人的素质归纳为18种最基本的素质。通过对岗位需求分析和对个人的素质评估，找出素质和岗位的最佳匹配，使之成为比较科学的人事安排工具。
HayGroup坚信只有树立正确的人力资源观念才能有一流的服务。作为研究人力资源的机构，HayGroup重点研究现代人力资源管理的职能与体系，而明确人力资源管理的三大基本职能：岗位管理、绩效管理和薪酬管理是至关重要的。因为一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开这三个方面。
HayGroup主要为进驻中国市场的外资企业提供服务，并在外资企业客户市场处于绝对优势。这家历史悠久的公司靠着过硬的技术、经验丰富的跨国老牌咨询公司的资历在中国的人力资源咨询业占据一席之地。
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