文化创新是上汽发展的不竭动力

　　上汽股份董事长 胡茂元/文

　　企业文化是企业的软竞争力,也是现实生产力

　　11月26日，胡锦涛总书记在庆祝神州六号载人航天飞行圆满成功的大会发表重要讲话，指出：“伟大的事业孕育伟大的精神，伟大的精神推动伟大的事业。”上汽发展的实践充 分证明了胡总书记这一科学论断:上汽的发展孕育了上汽的文化，上汽的文化推动了上汽的发展。

　　一个拥有70多家合资企业和6万员工的大集团,一个面向全国走向世界的大集团,必须要用共同的价值观统一思想,统一行动。企业文化不是空洞的口号,必须要有实践的操作平台,还要适应环境变化和新的工作要求,赋予新的内涵,创新实践主题。企业文化是企业的软竞争力,也是现实生产力,必须通过企业文化的创新促进和推动企业持续发展。

　　创立企业文化

　　上汽企业文化早在上海汽车工业发展实践中就已逐步形成，但是从集团层面系统构建上汽集团的企业文化建设，则是从迎接新世界的2000年开始的。即将迈入21世纪大门的上汽集团，面临着三大挑战：一是来自市场竞争的挑战，二是来自发展速度的挑战，三是来自WTO的挑战。在这种情况下，我们就考虑：上汽要靠什么来迎接挑战？靠什么来加快发展？靠什么来融入世界？

　　经过深入思考、精心设计并广泛征求大家意见后，我们于2000年12月正式确立了上汽集团的核心价值观，即：满足用户需求(Satisfaction from customer)、提高创新能力(Advantage through innovation)、集成全球资源(Internationalization in operation)和崇尚人本管理(Concentration on people)。

　　把这四个价值理念英文表述的字首连起来，正好又是我们公司的英文简称SAIC。可以说，这个价值观的设计，既运用了国际先进管理文化的世界语言，又体现了中国五千年文明历史的文化底蕴。

　　在提出SAIC价值观的同时，我们也在思考如何实践价值观的问题。通过讨论，我们达成了共识，要实践价值观，首先要认知认同价值观。为此，我们花了不少心思。一是“故事化”宣导。集团党委宣传部把我平时讲过的25个寓言故事编成《与世界对话》一书，还出版了中英文对照本，用通俗的故事诠释我们的价值观，深受中外员工喜爱。有的老外说：“这是上汽的‘圣经’！”日本小糸公司提出要学习借鉴上汽价值观。二是全员化培训。我们把认知认同SAIC价值观作为全员培训的核心内容，衡量员工职业道德的首要标准，集团后备干部、新进大学生、引进人才上岗培训的必修课。三是形象化展示。我们要求所有企业做到“五个统一”：统一集团价值观、统一文化运作平台、统一形象展示、统一大型文化活动、统一汽车文化产业，凸现上汽集团的价值理念和品牌形象。

　　创建操作平台

　　如何使我们的价值观不成为空洞的口号，而是作为每一个中外员工自觉实践的文化理念，来真正推动各项经济工作？我们就设计了与每个价值理念相对应的操作平台。

　　第一个管理平台是用户满意工程。

　　一个产品在市场上是否有

竞争力,主要看质量、服务、技术、价格四个因素。当今的汽车市场，质量、技术、价格已趋于“平均化”,关键看你的服务如何。所以我们把用户满意工程定位为“生命工程”。

　　第二个管理平台是全面创新工程。

　　全面创新工程主要围绕管理创新和技术创新展开。在管理创新方面，我们借鉴国外先进管理经验，推广并形成了精益生产方式、“零缺陷”质量管理、“一体化”管理和“经营者”的管理创新。在技术创新方面，我们确定了自主开发、超前开发、联合开发的思路，提出到2007年年产自主品牌汽车5万辆。

　　第三个管理平台是全球经营工程。

　　根据“集成全球资源”的价值理念，上汽确定了“引进来”与“走出去”并举的全球化发展战略。其中，“引进来”是为了实现合作共赢。为此，我们专门形成了以“4S合作理念”为重要内容的合作文化。4S合作理念即学习理解(Study)；以合资企业利益为重(Sino-foreign JVs’ interests go first)；规范行为(Standardization)；灵活务实(Spring)。其中最核心的是以合资企业利益为重，我们把这一条作为衡量中外合资合作的一把尺子。“走出去”是要集成世界资源，也就是要产品走出去、资本走出去、融资走出去，不断增强国际竞争力。

　　第四个管理平台是人本管理工程。

　　按照集团培养高级经营人才、高级技术人才、高级技能人才要求，我们明确了人本管理的基本思路，即:以真挚的情感留住人、以精彩的事业吸引人、以艰巨的工作锻炼人、以有效的学习培养人、以合理的制度激励人。

　　创新实践主题

　　SAIC价值观提出至今已经5年时间了。针对当前形势，我们制定了上汽“十一五”发展规划,要进一步做大做强做响，加快建设具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车大集团，力争到2010年实现新的三大战略目标:整车生产规模超过200万辆,不断完善全国整车布局;年产自主品牌汽车60万辆,形成自主开发经营体系;出口和海外收入50亿美元,国际经营实现新的突破。

　　要实现这个目标,必须要突破“瓶颈”问题。我们创新企业文化建设,确定了新的实践主题,即“四个力”。

　　其一，成本是第一竞争力。

　　早在中国入世之初，我们就提出每年降低可比产品成本5%的降本目标，到2006年整车价格降低到国际FOB价格的水平。但从目前世界汽车工业发展趋势来看，上汽仍然面临着严峻的成本压力。德国大众推出奥林比克计划，提出降低成本40%的目标。美国通用推出全球采购计划，零部件采购从北美向中国转移。相比之下，我们的产品成本相对较高，缺乏国际竞争力。我们要抓住眼前这个历史机遇，树立“成本是第一竞争力”理念，广泛、深入、持久地推进降本增效工作。

　　其二，技术是第一生产力。

　　上汽有几十家合资企业，合资外方大多拥有世界领先的技术水平，结合这一有利因素，我们制定了符合上汽特点的自主品牌战略发展思路：(1)发展道路：依靠自身力量自主发展；收购国外企业合作生产；深化战略合作合资生产；合资企业创建自主品牌。(2)发展原则：三不一用。即：不完全依赖外方、不排斥外方参与、不违反

知识产权，充分利用国际资源。(3)发展重点：新

能源汽车。

　　其三，人才是第一资源力。

　　集成全球资源，最关键的是集聚全球人才资源。只有掌握了世界级人才，才能创造世界级的自主品牌，建设世界级的卓越企业。目前，上汽最紧缺的是领军人物和关键人才。因此，我们提出“引进一批海外人才、招揽一群国内人才、激活一队业内人才”思路，加快实施“111”行动计划，努力形成人才的“吸引力”、发挥人才的“作用力”、构筑人才的“凝聚力”

　　其四，机制是第一原动力。

　　一个企业发展的好坏,根本在于机制问题。这几年我国不断深化国企改革,原有企业机制在很大程度上已经不能满足上汽发展需要了。为此,我们采取了2项措施，一是调动广大员工积极性,划小经营单位到人;二是调动企业骨干积极性,要素参与分配到位。人人成为“经营者”管理模式把市场机制引入到企业内部，最大限度的划小经营核算单位到每一个人，通过买卖关系、服务关系、契约关系，使每个员工都成为虚拟的“经营者”，把每个员工的积极性调动,真正当家作主，而且这个主人是一个经营者而不是一个雇佣劳动力。