案例-如何管理企业中让人欢喜让人忧的隐型领袖

　　本刊记者 严睿

　　团队中“隐型领袖”的存在，实际上是反应了这个群体的某种精神上或利益上组织正面无法满足的潜在需求。

　　在团队中，经常有这样一种人，他们虽然没有任何正式的领导职务，但他们对团队氛 围、员工积极性调动有着举足轻重的作用，甚至他们的影响力有时会盖过团队中的正式领袖。

　　吴明的办公室中就有这么一位。

　　办公室的“隐型领袖”

　　离下午下班还有一个多钟头，办公室里的气氛开始松散起来。一些人聚在隔档里开始扎堆聊天，似乎在策划一个Party。一旁的部门经理吴明虽然想让那些越来越大的谈笑声停下来，但还是忍了忍，在自己的位置上继续工作。

　　临近下班，小美突然拎着一个大号生日

蛋糕兴冲冲地走了进来，吴明叫住了小美，纳闷的问到：“今天是哪个大腕的生日啊，连孙小美都能不顾工作的去给他订蛋糕？”

　　小美显得有点尴尬，只好老实交代：“哦，吴经理，今天是晓松哥的生日，他今天做东开Party，我们就买这个”

　　“呦！忘跟老大您汇报了，我今儿生日，想请大家聚一聚，地方都已经定好了！领导可否赏光一起放松一下？”另一边的人堆里，谈晓松突然冒了出来，笑咪咪的岔开了吴明的注意力。

　　“啊，你们去吧，我晚上还要加班把这个季度的计划整理出来给许总呢！祝你生日快乐啊！”吴明礼貌的拒绝了对方的邀请。

　　吴明是个爱清静的人，平日里在办公室除了开会和一些工作业务上的交流外，他是很少跟同事们开开玩笑、闲聊生活，所以，总有一种说不清的隔阂横亘在他和下属之间。而与吴明差不多一个时期进入公司的谈晓松则是那种与谁都能打得火热的人物，在这个团队里人气很旺。谈晓松的号召力、影响力可一点都不比经理吴明低，俨然就是团队中的一个“隐型领袖”。

　　自打吴明当上了这家旅游公司的业务部门经理后，他每天考虑的是如何通过自己的努力，调动起下属的工作积极性，创造更好的业绩。尽管他很卖力的向员工解释着公司的每一个决策，尽管他很希望帮助每一个员工成长发展，但很多员工并不能理解他的想法，上下级的职位区别也似乎形成了他与下属的一种天然隔阂。

　　对于谈晓松，吴明总有一种说不出的感觉，既羡慕又似乎是排斥。因为即使在工作中，谈晓松也有很强的影响力，很多下面的人遇到谈不下来的“团”(集体旅行团)总会请谈晓松出马，十有八九都能搞定。所以，只要工作上遇到问题，同事们都会首先想着请他来帮忙，而不会去寻求部门经理的帮助。这让吴明觉得有些挂不住脸面，毕竟自己是部门的负责人。

　　谈晓松是那种很讲义气的人，如果谁的任务完不成，只要去找他，他就会把自己的业绩分给别人，帮助其考核达标。当然，他这么做并不吃亏，因为一方面能落得人情；另一方面，公司的绩效薪酬制度有些小漏洞(公司采用提成制的薪酬，为了留住业务人员，基础达标部分的提成比例最高)，分给别人的那块业绩有可能会得到比原来更多的工资回报。

　　有一段时间，公司为了整顿工作纪律，要求业务部门的员工在淡季时，上下班要严格按规定打卡。但这些对谈晓松来说没什么作用，他照样迟到，一点也不为扣掉的那些“大洋”而“折腰”。

　　吴明和人力资源部经理也和他沟通过这事，但谈晓松不但搬出“黑猫白猫能抓老鼠的就是好猫”的理论，还联合办公室里的同事“坚决为自己的工作自由而斗争”，结果还真让他们高兴了一回。不过，自从“打卡事件”后，吴明隐约觉得谈晓松这个“隐型领袖”，能够将一件小事掀起这么大的波澜，对整个团队，对自己在部门里的管理地位来说不是什么好事。

　　可究竟该如何处理这样的问题呢？本期“成长武器”邀请到新华信管理顾问公司的郭立新女士和佐佑人力资源顾问公司咨询顾问罗青华先生，共同讨论这个话题。

　　罗青华认为团队中“隐型领袖”的存在，实际上是反应了这个群体的某种精神上或利益上的潜在需求，而这种需求不一定能通过组织正面的去满足，因而会诞生出“隐型领袖”来代表他们的这种需求。

　　“隐型领袖”这种人虽然表面很强，但他们却不一定能成为团队正式的领袖。因为他们往往只在乎情感上的成就欲，做事情绪化，处理问题不够理性。

　　“隐型领袖”是福是祸？

　　《管理@人》：那么这种“隐型领袖”会对整个团队产生什么样的影响？团队中的正式领袖该不该控制他们的影响力呢？

　　罗青华：在一些组织不是很有效的企业中，这种人可能会给团队带来很强的破坏力，尤其是他的影响力已经渗透到团队工作中的时候。另外，“隐型领袖”的影响力越大，很可能会削弱团队正式领导者的权威。

　　不过，对这种人所带来的影响力是铲除、制止还是疏导、纳入则要根据他的动机和对团队的影响程度来判断。对于案例中的情况，部门经理吴明要理性处理，不一定谈晓松现在表现出来的行为就是坏的，要衡量其对组织整体业绩是否有利。所以，我觉得目前的这种情况，采用疏导的办法更适宜。

　　郭立新：我很赞同用引导的方式改造“隐型领袖”的影响力，使之最终促进团队的进步。根据案例的表述，吴明忽略了团队成员间互补性的发挥，实际上他与谈晓松的特点就能形成很好的互补。所以，我想后期吴明的工作重点应该是对部门成员的个人脾性和工作特点了解清楚，尤其是对谈晓松这个“隐型领袖”，要深入了解他对团队工作有什么样的理解和诉求。

　　《管理@人》：就这个案例而言，部门经理吴明应该如何控制、引导“隐型领袖”谈晓松对团队的影响力，使之有利于团队和自己的工作？

　　郭立新：我觉得吴明应该与谈晓松进行更多的私下沟通，拉近与他的关系。这样做一方面可以通过他来了解掌握周围同事的情况，借助他的力量建立你的威信；同时也向他表明自己的一种姿态，既希望得到他的支持，通过他来带动其他人。当你得到了全面的信息后，反过来再看团队内部应该怎么去管理，应该如何调动起大家的积极性。

　　在沟通的时候要注意，案例中的谈晓松可能是一个比较松散的人，所以吴明要在这方面给他比较好的支持，给他一定的自由度，这样他才会紧密的围绕在你的身边，并主动发挥他的积极作用。

　　“显型领袖”的改变

　　《管理@人》：案例中的部门正式领袖吴明是否自身的风格做法也存在一些问题？

　　郭立新：案例中有一些细节值得推敲，比如吴明一个人埋头于团队工作计划的制定，这是他一个失误的地方。吴明可以在下午工作气氛比较轻松的时候，以非正式的形式安排一次讨论，通过融洽的气氛慢慢拉近与下属的距离，让大家乐于参加。另外，通过非正式场合的沟通以及参与员工工作之外的一些活动，不但可以消除他与下属间的隔阂，同时也能削弱谈晓松对团队的影响力。

　　罗青华：在一个团队中，成员除了工作关系外还会有和谐的人际关系、团队归属感等方面的需求。案例中的吴明恰恰把这些内容割裂开了，白天8小时已经给大家一个很硬的工作方面的角色。但作为一个富有凝聚力团队的领袖，吴明还需要通过一些软性的东西调整自己过硬的形象，同时要更多关注团队内人际关系的和谐。

　　《管理@人》：请您给案例中的部门经理吴明一些具体的操作建议。

　　郭立新：我想大致可以从以下几个方面入手：

　　1.首先要分析为什么会发生这样的情况，既然“隐型领袖”现在已经对自己的工作产生了影响，就应该先攻破谈晓松这一关，了解清楚他希望在公司、团队里扮演什么样的角色，清楚这些之后就可以明确怎么去控制、引导他；

　　2.改善沟通的效果，在正式和非正式的场合都要和下属沟通，消除与团队成员间的隔阂，将团队里每个人的特点、长短掌握到位；

　　3.要在个人的工作方式和管理角度上有一些变化，让更多下属参与到团队管理中，发挥每个人的作用。在这个过程中，还可以培养出一个业务能力很强的人，对“隐型领袖”形成制衡。

　　罗青华：我认为吴明还应该强化自己在团队中正式领袖的角色，如果把正面的形象确立好了，那么暗流就会自然消除。