|
本刊记者 张一君
组委会评价：跨国凤凰飞落民企梧桐的典型代表人物。在年中轰动全球的并购案中，他扮演的角色举足轻重，从雅虎(中国)不到4%的离职率看来，他不但是一个人力资源专家，还是一个并购专家。
9月22日上午8点23分，阿里巴巴董事长兼CEO马云亲自指挥上演了年度规模最大、影响最广的企业整合大戏。这一刻，从北京发出的Z9次专列到达杭州，车上是雅虎中国的600多名员工。
如此大手笔的感情投资，也许会在中国企业的并购史上画下浓厚的一笔。到9月15日为止，离开雅虎中国的人数约占总人数的4%，远远低于一般并购案中10%的平均离职率。
整合小组的摊牌
在收购案进行的前一个月，阿里巴巴成立了专门的整合小组。成员包括阿里巴巴人力资源副总裁邓康明、首席技术家吴炯、阿里巴巴中文网站资深总监谢世煌、网站技术负责人吴泳铭、设计部界面负责人麻利、淘宝网总经理孙彤宇、支付宝副总经理陆兆禧和公关总监王帅。
“可以看出，该小组的人员都是有功能型的领导组成的，主要的任务除了稳定雅虎的技术人员和了解管理层外，还需要发掘人才。”邓康明说，马云为整合小组定的基调是：整合小组人员要低调进入雅虎中国，在整合过程中扮演协调和帮助的角色，每个小组成员的责任是发现雅虎中国的人才，并帮助他们顺利了解阿里巴巴。
在得知公司将可能在7月底与雅虎达成收购协议的同时，整合小组在7月中旬就迅速拿出了整合的初步方案。
首先，确定必须“千方百计”挽留的雅虎中国高管人员和工程师骨干的名单——如果这些高管和技术骨干离开雅虎中国，那么阿里巴巴收购的雅虎中国谈不上科技公司，只不过是个“壳”；其次，确定整合产品线，集中力量主推“雅虎中国”品牌的方针；第三，确定渠道方针，由于阿里巴巴的“诚信通”等产品是采用直销体系，而原雅虎中国的产品网络实名和竞价排名则是采取代理模式。
与此同时，让雅虎员工了解阿里巴巴高层的想法与使命也是整合小组必须完成的任务之一。阿里巴巴的大原则是：文化方面若和价值观有冲突，不管能力多强，都要离开。
“我们要让雅虎的员工了解阿里巴巴的价值观，知道什么可以做、什么不能做。”邓康明相信雅虎和阿里巴巴有很多相似的地方：现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。
在8月11日宣布收购的当天下午，马云和整合小组来到雅虎中国，召开了第一次员工大会——此时，大部分雅虎中国的员工是刚刚从网络上看到被收购的消息。面对一双双迷惑、吃惊和不稳定的眼睛，马云立即宣布整合的大基调是“不裁员”。
政策上出台离职补偿方案
但不裁员并不说明没有人离开。在宣布收购之前，阿里巴巴的文化和价值观已经通过各种有效的途径被整合小组带进了雅虎。雅虎的员工只有两种选择：认同阿里巴巴的文化和价值观，分享阿里巴巴愿景和目标的人留下，留下来的员工薪酬不变，同时将获得数量不等的阿里巴巴期权；否则就离开。
“我们通过各种传播方式让雅虎的员工了解公司合并以后的方向，希望雅虎的员工能够做出一个明智的选择。”邓康明说。但就在这段相互了解的时间里，马云和邓康明经历了最严重的“挖墙脚”。邓康明说，这给整合的进程带来了很大的阻力，阿里巴巴必须立即拿出解决问题的办法。
于是，为了尽快地稳定军心，阿里巴巴给了雅虎中国的员工一个“deadline”(最后期限)：9月15日之前必须做出决定，愿意留下的雅虎中国员工可以得到阿里巴巴股份，愿意离开的也可以得到一笔丰厚的补偿金。
“在9月15日前提出离职的员工可以获得相当于自己N+1个月工资的离职补偿金。”邓康明说，“N的数值是员工在雅虎中国公司工作的年数，3721的工龄也被计算进去。” 这样的做法就等于让那些因为并购而产生离开意向或者犹豫不决的员工加快决定的过程，包括雅虎中国技术总监石哓虹在内的六名中层干部提交辞职报告。
快刀斩乱麻的做法为雅虎中国后来的产品整合赢得了宝贵的时间，9月5日和6日，整合小组与雅虎中国高层及各部门主要负责人员在北京人寿大厦召开了一次确定雅虎未来发展方向的会议。
在这次会议上，马云和雅虎中国的高层进行激烈的讨论后，决定为雅虎中国“瘦身”——搜索上升为未来雅虎中国的主要方向，由原负责人李锐担任搜索事业部总经理；原通讯部门包括邮箱和即时通讯工具雅虎通，邮箱继续作为重点业务发展，雅虎通则和阿里巴巴的贸易通、淘宝旺旺逐步合并，由原负责人毛新出任通讯产品事业部总经理；雅虎中国的门户则转向财经、体育和娱乐三个主题。这个部门由出身媒体的阿里巴巴副总裁金建杭负责。渠道部门初步制定出与阿里巴巴销售团队合并的方针，但没有实施方案；尚未决定整合思路的是无线业务，至于一拍网，即将与阿里巴巴的淘宝网合并。
“从8月12日到9月15日搞定人员去留，从9月16日到11月9日在业务层面搞定雅虎产品线。这是雅虎中国与阿里巴巴整合的第一阶段。只完成了在形式上的整合。”邓康明这样简单地概括着过去三个月中的主要工作。
11月9日之后，阿里巴巴和雅虎中国的整合进入了一个新的阶段。马云计划用6-9个月对“人心”、观念和做事原则进行整合——也是对阿里巴巴即将面临的最大考验。
毕竟，很多员工还要面对今后可能发生的岗位变化以及做事风格、具体细节上的磨合。例如阿里巴巴宁可做不成生意，也不允许销售人员在业务上收回扣，一经发现立即“斩首”——在具体做法上的观念碰撞才是整合的关键。
感情上的大融合
由于实施了促使雅虎员工快刀斩乱麻的离职补偿方案，在宣布并购后的三四天时间内，阿里巴巴和雅虎所组成的新团队就趋于稳定了。
但完成心理和文化上的跨越还需要更多的努力，阿里巴巴必须让雅虎的员工更近一步的了解总部的工作环境和氛围，完成雅虎员工对阿里巴巴整个公司的感性认识。
于是就出现了开头大批员工迁移的一幕。公司为雅虎员工得此次探望召开了专门的讨论会，甚至讨论雅虎的员工从北京赶到杭州时，接待他们的早餐是包子还是面包。表演是阿里巴巴员工大会的一个部分，把雅虎全体员工请到杭州，阿里巴巴马云立下军令状：不谈业务，只要“感情”。
“阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。雅虎经营的路子相对比较‘野’，阿里巴巴管理层的领导艺术更高一些。”马云说。邓康明则认为两个公司的差异是：“阿里巴巴的文化更加热情、透明、简单。”
但是差异不是问题，关键则在于“沟通”。马云表示，“以后都有固定时间去北京工作，雅虎的中层半年内都会来一次杭州，以后这样的交流工作会很多，还要实行轮岗和换岗。类似的文化整合活动将来考虑每个季度有一次。”邓康明表示，“组织架构、人事安排以及操作和执行方面的安排将有条不紊地进行。”
经过努力，雅虎中国的高层管理团队身上开始出现阿里巴巴人的特征：对未来充满理想主义，喜欢描绘未来远景，做事当机立断并且充满激情。
| 
