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文/沈晓夫
时常遇到朋友在问：我的工作属不属于项目？因此我们就先来看什么是项目。在所谓的六管(生产、销售、人力资源、研发、财务、信息)中，有些作业是属于例行性的作业，譬如人事差勤、会计入帐等，可是其它大部份的工作都是要求在一定时间，一定金额内完成的。这些有一定期限，一定金额支持的工作，譬如组织调整、人事招聘、新产品开发、产品生
产、系统建置等，几乎占了公司内部80%以上的作业。这些工作都是为了达到一个已经预先为了这些工作规划好的目标在进行。所以这种在一定时间、一定金额、希望达到预先设定目标而进行的工作，我们就称之为项目。很明显的，公司几乎100%的获利来源就是靠这些项目。
对于执行项目的人来说，最痛苦的有两件事：没有办法按照进度执行及执行期间变化太多。没有办法按照进度执行，带来的是期末沉重的压力；项目变化太多，使项目从上到下都疲于奔命，去应付那些变化所带来的连带变化。因此，管理项目的方法就因此产生出来。
项目管理人员的痛苦
一个项目管理界的笑话：一位西方的项目经理完成了亚洲某国家耗资美金十亿的项目，当每个人纷纷恭贺他完成了这个大型项目的同时，他放下了手中的酒杯，悠悠的说：“这个项目原先的预算只有6亿美圆。”这个笑话其实影射了一个很严肃的问题——这个受过正统项目管理训练，取得项目管理师认证的项目经理，在亚洲这个不太重视按纪律工作的环境中，他也是无计可施。一个能力再强的项目经理，没有一个能力够强的项目团队支持，即使他有十八般武艺，也是没有办法的。他所遇到项目管理上的问题，其实就是企业的问题。所以我们就分别从个人面及企业面来看项目应如何藉由管理来发挥它该有的价值。
项目经理的角色
项目经理是项目的灵魂。目前以国内的企业而言，项目经理有的由业务人员担任，有的由工程技术人员担任；有的是管理背景，有的是工程技术背景；有的只负责执行；有的从规划到执行到收尾全部负责；有的只要管时程；有的也管到成本控制。林林总总，其实没有对与错，只在于他有没有管理项目的能力。
项目其实是一种集成性的作业，从公司决定要进行这个项目，到需求的确认、规格的订定、时间及成本的规划、执行的控管到最后收尾时的知识管理，一个项目是从战略面往下展开至计划面及执行面的全面性活动。企业首先应该看看您是如何定位您的项目经理。传统的企业观念中，项目经理不是一个很重要的角色，他只负责画画图(有的企业甚至不用做这一项)，然后按照指示，将工作做完就是了。他没有主导权力，只有项目成败责任(多少项目经理就是这样被换掉了)。所以他只是一个执行者，代理真正的管理者去督促项目成员按时完成工作而已。以这种角度来看，之前提及公司100%的获利都是来自项目的执行，对于企业来说是很危险的。举例而言，国内某企业在他们首次召开的收尾会议中，项目经理们要求拿出了好不容易整理出来的项目资料，提报此项目延误了四个月，项目总成本开支为400万元，产品交付之后还有后续研修的部份。追问下，发现此项目的合约款只有300万。以机会成本的角度来看，可以发现这个项目的亏损绝对不是只有100万元，而这个情况项目经理事前竟一无所知。
近几年来，部份企业或个人开始重视项目经理能力的提升。其实以大部份企业而言，项目经理的选任，大多是以公司内部技术能力卓越的人员升任。从技术发展的角度来看，项目经理可以辅导项目成员处理技术上的问题。可是，既名为“经理”，就要做管理的工作。以企业管理阶层所从事的规划、组织、领导、控制四大管理职能来看，项目经理也是做同样的工作。项目经理的工作还更为细琐，因为项目经理的工作不仅要“管”，更要“做”。美国的国际项目管理学会所订定的“项目管理知识体系”，就明确律定了一个项目管理人员应该了解的项目管理职能。
企业的角色
以国内整体的项目管理运作环境来看，其实是并不成熟的。大部份的从业人员完成项目管理训练后，虽然熟练了项目管理技能，但是回到企业后，却发现整体环境无法配合，而备感沮丧。项目管理绝对不只是项目经理的事。试想，项目经理固然了解客户需求会影响到后续产品的设计及发展，但如果客户协调永远是业务人员的事情，项目经理无法介入与客户的协商与需求确认，尔后执行时必然问题重重；再试想，在工作规划时，项目经理固然具备了相关的知识及技能，但其它配合人员没有这些知识及技能，项目经理将要花费更多的时间在沟通协调及教育上，项目经理再怎么有心也会感到无力。
企业要执行项目，这个项目就一定是全公司上下的事。从公司决策及管理阶层的支持，到权力及责任的赋予，再进而到公司其他同仁的配合，这些是整体一致的。简言之，也就是项目管理文化的建立。
要营造一个协同式项目管理环境并不难，重点在于企业有没有决心。以下提供几点建议：
项目经理能力的培养：项目经理并不是只要技术强即可，他必须具备企业管理组织、规划、领导、控制的技能，更需具备项目管理范围、集成、时间、成本、品质、人力资源、风险、采购、沟通等九个方面的知识、技术与能力。企业可以藉由外训或内训的方式，协助项目经理完整的具备这部份的能力。
重视项目经理的专业：目前在国内的企业中，已完成国内或国外项目管理师认证的从业人员已小有规模，但是企业很显然的并没有重用这些具备管理专业技能的人员，除了外商公司，少有企业将项目管理师认证资格做为升职及薪资的调整参考。如果由另一个角度来看，如果您是企业主，这些项目管理师其实是帮您达成年度营运目标的最主要资源。在这种情况下，您能忽视他们吗？
建立项目管理导向企业：当商场上的竞争日趋激烈，每个企业莫不摩拳擦掌，储备实力，以迎战未来时，技术能力的培养固然重要，但不应忽视有效管理所能带来的效应。企业应该转向成项目管理导向的企业，以项目管理重视时间、成本及品质的精神，应用到每一个内、外部的项目。当企业成为项目为导向的组织、企业每一个人都使用共同的项目管理语言、绩效考评以项目执行成效为考量，项目的成败将自然的成为企业每一个同仁的责任。
项目管理共识的普及：项目经理有其必备之技能，同样的，项目成员(或工程师)在项目中，也有其项目管理的责任。对于这些项目成员，也许不必像项目经理般的具备全般管理能力，但是最起码的时间管理、工作规划，成果回报等能力，仍然需要具备。企业可以引用经过认证的项目管理师，定期实施内部教育训练，以使全公司上下有一致的共识及能力。决策阶层的积极参与：项目管理不只是项目经理的事，而是整个企业的事。管理高层的重视，虽然已是老生常谈，但笔者仍然还是要强调一次。以笔者所看过的数次内训课程而言，总经理在场，全员到场；总经理一离开，人员开始零零落落，成效不言可喻。
项目管理是战略性的问题
以现有大部份企业的组织架构来看，项目管理往往落于执行面的问题。反正项目有人负责，有人执行即可。可是，企业从策略方向规划、年度营运目标订定，到部门目标订定，再展开到项目的设计、规划与执行，这些工作是脉络一贯的。由上而下展开，再由下而上支持，任何一环均不可缺失。由此来看，项目的责任绝对不是只在项目经理身上，企业必须从策略面整体考量如何提升项目的价值，也就是进行项目管理的导入。如此才能在最近这股项目管理的风潮中，带出项目管理的真正价值，也才能带出企业的真正价值。
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