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明智的并购
《全球财经观察》：那么企业如何、何时来决定自己需要采取并购？
若维特：哈尔滨啤酒就是一个非常有趣的案例。跨地域的并购即使是同样的行业也会
有比较大的风险。当然，就像刚才强调的那样，在走出国门之前，企业在本土的力量要足够强大；有时候也要分不同的行业，比如说汇丰银行，他们的业务性质决定了他们必须要走出去。对于大多数企业来讲，最明智的选择仍然是增强自己在本土市场的竞争力。
唐麦：像戴尔、沃尔玛这样的企业，不管他们的商业模式多么独特，他们毕竟是少数。对中国企业来讲，如果要跟国际同行竞争，必然要使用并购这一方法。有些特定的行业是特别希望去并购的，比如说一些高科技产业，以及刚才所提到的啤酒行业。对于啤酒行业的并购来说，它是通过各地撒开的赢利点来构成的，就像债券一样。比如说燕京啤酒在中国进行了一些小型的收购，这是一个比较有效的方法。
《全球财经观察》：对于中国企业联想收购IBM全球PC业务这一桩并购案，您是否认为联想能够实现如您所说的领导地位？
若维特：IBM是世界第三大笔记本电脑生产商。对于笔记本电脑市场来讲，这是一个商品同质化的市场，而联想收购IBM花了很多钱，这些钱怎么样赚回来？而且这次收购在成本上的协同效应也不是很明确，所以说联想面临着很多挑战，现在很难说联想今后是不是能够赚钱。另外一个重要的问题就是联想和IBM怎么样使彼此双方的力量都能够得到增强，现在也没有一个明确的答案。到底是联想让IBM更强大，还是IBM让联想更强大？这一问题两公司高层也都没有作任何回答。
《全球财经观察》：并购中最容易犯的错误是什么？
若维特：关键的一个问题，是很多企业没有想清楚，自己要并购的这家企业能不能让自己的原有企业更强大。企业并购最好的结果是通过并购增强原企业的竞争力。
唐麦：中国企业在国际性的并购中经常犯的一个错误是去收购那些距离自身所处行业比较远的企业，这样就远离了自己的核心产品和核心竞争力。这样就会把自己像橡皮筋一样拉得过紧，对新进入的行业无法提出清晰的战略，导致企业无法适应新的环境。还有一个问题是没有对特定的收购目标进行研究以及做一些事先的准备。中国的环境跟别的国家比还有一些特殊之处，比如透明度的问题、财务数据的准确性问题等，都会酿成一些错误或者导致一些困难出现。总的来讲，跨行业的收购会增加收购失败的可能性。另外一个可能潜在的最大错误是，没有经验的买家可能会陷入交易的狂热之中，除非这些企业能够牢固地遵循一些原则，知道自己在做什么。有着清晰的计划，做了明确的调查，然后设定一个交易的底价。
《全球财经观察》：对于中国企业，假如他们想开始并购，您有什么建议？
若维特：给中国企业的一个建议是，中国企业要有清晰的计划和战略目标，首先要集中经营，业务能力要不断地练习才能得到显著的增长。为什么有些收购会破坏公司的价值？为此我们对很多大规模的并购案例做过大规模的调查，并购额在2.5亿美元额度的企业，28%的企业能够相对同业竞争者获得10%的溢价。在被问及对于自己进行的并购是否具有明确的投资主题(investment thesis)时，45%的企业的答案是“没有”，50%的被访问者说“有”，但是主题大都没有实现。当那些最成功的收购者被问及在实施收购时是不是集中精力制定了很好的交易原则和清晰的投资主题时，他们的回答是“不，只是因为我们没有做那么多糟糕的交易而已。”
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