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国际化的财富
李东生似乎有一独特的才能，使其总能在关键时刻转危。
1996年，因老搭档蒋志基车祸身亡，其家人将蒋在长城电子的股票出售，后者正是TCL的主要生产基地之一。无货可供的情况下，李的一个香港朋友告知其香港陆氏集团在蛇口的
彩电基地闲着。这一收购让李掌握了价值2.5亿元的新彩电企业，当年彩电销售几乎增长一倍。
1998年，长虹3次调高彩电的生产预期，从最初的660万台最终调至1100万台，相当于全中国市场51%以上的市场份额。此一“炸坝放水”之举几乎要拖垮生产规模只有110万台的TCL。针对长虹规模大、敏捷性差、高度依赖分销商的特点，TCL用一年时间建立了一万家深入二三线市场的专卖店，并保证每3个月推出一个新款电视，以此满足消费者对“最新款式”而非技术、设计的要求。这最终让TCL反败为胜。
2000年，李力排众议起用了万明坚，并给其极大资金支持。几年之中，TCL通讯的迅速崛起成为业界传奇。
没错，TCL的国际化已经到了背水一战的境地。但此刻李东生所握的并非全是一手坏牌。他手中还有超过65个亿的现金资产，TTE的整合已经初现转机。而且，在成为全球彩电霸主后，年产2500万台电视机的TTE与上下游厂商的议价能力已经大为提升。一个例证是，今年4月，赵忠尧被全球最大的零售商沃尔玛当作VIP贵宾，参加其在美国总部本顿维尔的年会。赵成了会场上唯一一个中国消费电子厂商的代表。
未来运气还会站在李东生身边吗？
国际化最大的挑战，一定程度上，是因为太多的魔鬼存在于细节之中。因为TCL与Thomson的合资事件，李东生被美国Fortune杂志选为2004亚洲年度商人，接受采访时，他被美国记者问到如何处置nipper。李反问：nipper是什么？——这是拥有85年历史的RCA公司著名的标志：一只在留声机旁倾听的小狗。对于美国人而言，这是重要的知识产权，但刚刚完成Thomson收购的李东生，尚难理解它的意义。同样的故事发生在法国。一位负责整合Thomson的TCL高层回国后对身边的人感慨：我喝汤的时候是出声的，但在法国人那里，这是不礼貌的行为。
TCL正在培育自己的国际级经理人。赵忠尧现在一半的时间在国外。TTE所有结算都是美金结算，工作语言是英语。赵忠尧的英文现在已经不需要翻译。他表示自己今年的目标是两个老外交流时，能随时插进话去。但赵忠尧改变更多的，是思维方式。比如他不再迷信“越大越好”，相反念兹在兹的是保持“适度的经济规模”。
李东生的风格也在改变，他不再像以往在国内开会时那样迅速判断形势做出决策，在欧洲、美国开会时他必须用时间去学习当地的业务到底是怎么运作的，当地人的优势和问题是什么，他们的思维路径是什么。以至于前几次开会他都没有发言只是倾听，直到半年后才开始讲自己的想法。
TCL深入骨髓里的市场导向、成王败寇型文化正在发生转变。许多分析人士，甚至TCL员工在接受记者采访时表示，TTE之所以在液晶领域落后，从根本上反应了这家公司的文化太过倾向于市场和销售，而缺乏尝试技术创新的勇气。
而眼下，李东生明确表示，TCL必须在技术创新上下足工夫：企业研发投入增长速度不能低于同期销售收入的增长速度，未来研发投入将由目前占销售收入3%至5%提高到7%至10%，研发队伍要在现有的规模上再翻几番。郭爱平、刘飞、史万文等一批技术出身的经理人开始得到重用。在赵忠尧带往北美的少数国内人员中，几乎清一色的都是研发人员。跟阿尔卡特的合作，使TCL成了国内第一家掌握手机协议站技术的厂商。
也许，唯一没有改变的是李东生的雄心与想象力：“国际化改变了我们公司很多的事情，如果这两个业务能够顺利运作成功，集团的体系也会很快的改造成这样一个支撑全球管理的体系，其他的四个产业群也会逐步的进行这种改组，未来整个计划的实施，我估计可能要五年、八年才能够完成，干完了我也该退休了。”
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