全球媒体五虎--康卡斯特要当三栖明星

　　∷优势： 全美最大的有线电视公司，拥有雄厚的渠道资源

　　∷规划： 伺机扩充电视内容的生产能力，同时涉足电话业务

　　∷挑战： 收购失利，延缓了康卡斯特向三栖公司转型的进度；

　　卫星电视业势头强劲，康卡斯特痛失用户量

　　向“内容”挺进

　　作为上文提到的近两年业界最大收购案的另一主角，康卡斯特将用在时代华纳的股权置换180万Adelphia的客户、75万时代华纳的订户以及20亿美元的现金。和最大竞争对手时代华纳相比，这起联合收购案为康卡斯特带来了显而易见的实惠：进一步扩充了有线电视的订户数，并获得价格不菲的现金流，可以支持康卡斯特下一次的兼并或者收购，关键是——没有债务威胁。

　　一连串扩充版图的收购行为贯穿了康卡斯特的公司史。2001年年底，在一场充满刺激和悬念的竞标中，康卡斯特总裁兼CEO布莱恩·罗伯茨(Brian Robert) 以720亿美元的价格(包括470亿美元股票和250亿美元债券)拿下了陷入困境的AT&T宽带公司，由此，康卡斯特的用户数量从840万上升到2200万，坐上了全美有线电视公司的头把交椅。

　　有人将布莱恩一路打下的媒体帝国与当年成吉思汉征服的疆土相提并论。的确，拥有数量最多的订户数，是康卡斯特目前区别于其他媒体集团的最为显著的特色。不过，拥有全美最大的有线网，只是布莱恩梦想的第一步。他的第一步是：通过已有渠道出品自有内容。一方面，业已庞大的订户数是内容的当然消费者，能保证内容在第一时间最有效地传递给全美上千万观众；另外一方面，渠道增添了特色内容，原有订户的忠诚度会大大提高。

　　事实上，康卡斯特已经持有或运营了一些二流的频道，如Golf Channel、E! Entertainment、Outdoor Life以及Tech TV。这些频道的收入正在呈两位数的增长。去年9月，康卡斯特支持索尼击败时代华纳收购米高梅(MGM)后，由此获得授权在其视频点播的平台上播放米高梅的影视内容(包括7500部电影和42000部电视剧)。

　　近年财政状况不佳的沃特·迪斯尼也进入了康卡斯特的视野。2004年2月，康卡斯特开出了660亿美元的高价(包括119亿美元的债券)，意欲收购迪斯尼。一旦收购成功，就将诞生一家全球领先的娱乐和传媒公司，拥有无与伦比的发行平台和非凡的内容资产组合。新公司将在全美最大的25个市场中拥有业务，并将推进宽带业务的发展，扩大目前的服务业务，同时催生新的服务。

　　另外，通信与传媒的结合也是布莱恩寄予厚望的发展之道。凭借日益庞大的用户数，康卡斯特已经获得了与所有电视台和频道内容提供商谈判的砝码。如果能拥有迪斯尼旗下的ESPN、Disney Channel等频道资源，康卡斯特开展的视频点播和个性化电视的服务都将会获得更大的发展空间。布莱恩在申诉收购迪斯尼的合理性时说，通过裁员和重振迪斯尼旗下美国广播公司(ABC)的经营业绩，可以在3年内将迪斯尼的现金流增加8亿至12亿美元。

　　不过，2004年2月16日，迪斯尼宣布董事会一致拒绝了康卡斯特的收购提议。这样一来，布莱恩·罗伯茨算是遭遇了收购征战中的一次挫败。但是，康卡斯特管理层立足有线渠道、挺进内容经营的决心显露无疑，只不过，这次收购的失利，意味着康卡斯特不能以最短时间获得成熟的内容资源，而必须花费更多的时间靠自身力量慢慢积累，从而延缓了康卡斯特由单纯的渠道商到渠道内容兼有的供应商的转型。

　　三网聚合

　　善于商场作战的布莱恩当然深谙此理。为了抢占先机，2005年年初，康卡斯特宣布进军电话业务，通过基于有线电视网络的技术向用户提供电话服务。按照康卡斯特的计划，2005年年底前将向1500万户家庭推广基于互联网的电话服务，并在18个月内将客户扩大至系统所及的4000万户家庭。如果能在5年内吸引800万用户，康卡斯特每年将获得38亿美元的收入。而让投资者最为兴奋的是，预计此项电话业务的利润率将高达40%。

　　作为全美有线电视霸主的康卡斯特向电话业务进军，固然基于企业扩张的野心，但也是应对目前激烈竞争的必须之举，或者说，这是媒体集团在电视领域斗争的延伸。

　　发端于上个世纪70年代末的第一次电视革命，以有线电视和卫星电视的出现为标志，一方面是HBO、CNN、MTV等窄众频道的兴起，另一方面则是传统无线电视网的式微，这一切为家庭用户提供了上百套可供选择的频道。如果说这次革命的要旨在于观众选择范围的扩大，那么当下正在发生的第二次电视革命，则聚焦于电视“控制权”的转移——康卡斯特推出的视频点播(Video-on——Demand，简称VOD)服务，即是基于把电视的控制权交还给观众的理念。

　　节目库都存储在康卡斯特的服务器上，观众无须记住节目播出的时间表，只要在康卡斯特提供的节目菜单上找到它，就可以像观看家庭录像带那样暂停或者重新播放，甚至还可以把喜爱的节目保存下来。“康卡斯特的整个战略，就是让电视更具有互动性，把控制权交给观众”。布莱恩·罗伯茨如是说。

　　然而，参与到这次变革的并非康卡斯特一家。就有线电视运营商的阵营而言，劲敌时代华纳早在2000年便在夏威夷州推出了电影点播服务，Cox和Cablevision也旋即跟进。不过，让康卡斯特最为头疼的还是默多克旗下的DirecTV。

　　事实上，这是有线电视与卫星电视两种传播介质之间的争夺。一般来说，有线电视通过模拟信号传输节目，卫星电视通过数字信号传输。不过，富有前瞻性的布莱恩早在1995年便开始了系统更新的工程，耗资50亿美元，采用同轴光纤升级整个系统网络，在硬件上具备了与卫星电视同台竞争的能力。而且，在双向数据传输方面，有线技术比卫星技术更为成熟。康卡斯特打算以视频点播对抗默多克的DirecTV以及查理·厄根(Charlie Ergen)的Echostar。

　　不过，就目前的实际情势来看，卫星电视势头更劲。2004年上半年DirecTV和Echostar合在一起新增加了170万用户，康卡斯特却失去了6万1千个订户。其它更小的有线电视运营商由于管理不善失去的用户数还要多。

　　在有线与卫星攻城略地的背景下，康卡斯特率先进入电话服务业的举措颇具深意，避免了以弱攻强的单一策略。此举在当年收购AT&T宽带公司的时候已经埋下了伏笔。按照当时布莱恩对美国联邦通讯委员会的承诺，康卡斯特将利用AT&T宽带在电信领域的天然优势全力发展基于有线电视网络的电话业务。

　　至于互联网接入，通过有力的营销和推广，康卡斯特早在2003年已然成为高速互联网接入的最大供应商，其网络覆盖了400万个家庭，占据了整个美国宽带市场20%的份额。总的来说，有线和卫星电视之间的战线拉长了，从对电视业务单一优势的争夺扩大到涉及电视、电信和互联网领域的全方位角逐。为此，康卡斯特有必要暂时忘记自己在有线电视业务的长足优势，踏上转型之路。(程亚婷/文）

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