风之子

　　满足一个国家对能源的狂热渴望，并因此让自己成为亿万富翁

　　　　风之子

　　文 本刊记者 刘婧

　　普纳，距印度第一大城市孟买只有150公里，16年前，巴巴?卡利尼(Baba Kalyani)在这里开始了他的汽车零部件锻造生意，并在今天成为该领域全球第二大制造商。与之相比，同城的坦蒂(Tulsi Tanti)和他的Suzlon还不具有这样的知名度，但他在另一个领域成为印度冠军：Suzlon现在是亚洲最大的风力发电企业，虽位列全球第8位，却是增长最快的全球竞争者，其持续盈利之势已在风头上压过近两年亏损的国际巨头，如丹麦的Vestas。

　　坦蒂是在能源紧缺的市场刺激下生成的亿万富翁。尽管当印度的夏天气温超过46度时是如此难熬，但仍有声音要求政府禁止商店使用空调，而家用空调只能在晚上9点后开启，以缓解电力紧张。“印度的经济发展需要大量能源供应，而清洁、绿色的能源则意味着最好的商业机会。”坦蒂说。

　　2005财年，Suzlon的销售收入达8.5亿美元，几乎是上一年的两倍。他和他的三个兄弟掌控着Suzlon70%的股份，资产达43亿美元。而12年前，坦蒂还只是一个经营困难的小纺织业主。谈及早年创业的冒险和如今的显赫，Tanti言语之间流露着一丝淡然，“没有什么特别的，就靠自己一步步走。”他告诉《环球企业家》。

　　大胆放弃并物色下一个猎物似乎是坦蒂的习惯。初始，接父亲的班，坦蒂在印度西部的Gujarat经营

房地产生意，1980年代则全盘转入纺织业，但并没有大的飞跃，且在1994年陷入危机。“加工聚酯纱、纺饰品，能源价格的波动影响太大。”坦蒂回忆，“必须找到能长期依赖的资源。”答案是“自己动手，丰衣足食”，印度西部颇为丰富的风能资源给他带来启发，于是，他买来两架风车涡轮，自行发电。工厂面对的能源危机得到缓解，但坦蒂突发其想——转型经营风能，不仅提供风力涡轮，兼及后续的全套服务，“想到这门生意的潜力，我太兴奋了。”他说。

　　1995年，坦蒂变卖土地等各种财产，筹集到60万美金，成立Suzlon。“我100%拥有公司，没有任何其他投资者”，坦蒂说，“后来八年一直如此，用自己的钱不断再投资”。

　　受1991年前印度封闭的大环境影响，自然成长的方式是这一辈印度富豪的偏好，但“靠自己”的经营哲学也在适时而变。在技术上，坦蒂不得不依赖外援，他尝试从欧洲强手那里购买，但均遭拒绝，因为他不愿出让部分股权，最终，坦蒂费劲地从一家规模甚小的德国公司——Sudwind购得10个风车涡轮。这家公司在2年后破产，Suzlon随即揽下从Sudwind失业的工程师，在德国成立研发中心。

　　基于过往的人脉，坦蒂的第一个客户来的并不困难。他说服过去为其纺织工厂提供原材料的IPCL公司装上Sudwind生产的风车涡轮，并负责提供整套解决方案，此5兆/瓦特的工程至今仍保持97%的发电效率。

　　Suzlon90%的销售收入来自印度本土，但这并不妨碍坦蒂把目光瞄向欧洲的竞争对手身上。1999年，Suzlon引入德国一家公司的研究成果，其后，并购荷兰一家回转轴公司、汉森国际传输和比利时的变速箱制造者，自此走上国际化扩张的道路。2000年开始，Suzlon在研发上的投入初见成效，坦蒂彻底关闭实际上早已废置的纺织工厂。

　　更大的转折发生在2003年，Suzlon在资本和市场上都发生了质变。这一年，Suzlon引入花旗银行的风险投资，并且，走出印度，直奔美国。“必须在最发达的地方测试一下我们究竟有多好。”坦蒂非常自信Suzlon的国际竞争力。

　　Suzlon早前并没有被对手过多的放在心上。2005年，Suzlon在孟买交易所上市，市值直冲60亿美元，股价比传统的能源公司高出30倍，之后，这家迅速崛起的可再生能源公司才真正抓住眼球。

　　多年统治风能生意的欧洲人已备感来自印度的威胁，成本价格优势首当其冲。与竞争对手相比，Suzlon的报价低10%左右，因为“当初资金很少，必须尽一切可能压缩成本”。不过，因为65%的成本集中在原材料，压缩空间并不大，但小个子的Suzlon生产方式灵活，管理成本也比较低。尽管如此，坦蒂仍更愿意将其低成本归因于技术上形成的优势。Suzlon定位于整套风能解决方案，包括咨询、设计、制造到实施和后续服务，“利润高是我们敢于报低价的底气。”他说。

　　“欧洲人的产品适合欧洲”，坦蒂颇为得意的说，“而Suzlon适合全世界”。坦蒂认为其身处印度，分别与西方世界和亚洲都有一定的亲缘性，加上从各国讨教积累得来的技术为其所用，使Suzlon能够制订出符合中国、美国、南欧、澳大利亚和印度各地的解决方案，“它们之间有巨大差异，但我们可以做到”。现在，Suzlon分别在德国、荷兰和印度设立研发中心，而生产基地分散至美国、澳大利亚、中国、印度等地。

　　“Suzlon的设计和技术很合适美国的风能资源，比他的对手提供的产品效率高出10%。”Danmar的创始人Dan Juhl不吝惜溢美之词，Danmar是美国明尼苏达州一家经营风力发电的公司，已和坦蒂已签署下一轮合作协议。坦蒂已在美国、中国和澳大利亚拿到价值6亿美元的订单。但风力发电行业本身有着众多不可控的风险。50%的原材料来自进口，一定程度上要受到外汇变动和进口国的政策影响，而且，还要面临建设风力发电场时需获得大面积土地的不确定因素，“一般是两年的投入产出周期”，坦蒂说。

　　全球的风能产业正在以每年27%的速度增长，规模已达110亿美元。坦蒂的目标是，要让Suzlon成为名列全球前三位的公司。“他就像一只印度虎，非常渴望能在全球舞台上展开竞争。”ChrysCapital高级总监Ashish Dhawan说，这家总部位于孟买的私募基金于2004年及时地将1100万美元投向Suzlon。

　　

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