王佳芬能否重振光明

　　一场质量危机将光明乳业拖入黑暗隧道。中国的“乳品女王”要为过去五年来公司累积的矛盾问题一一背书，她该如何收拾河山

　　本刊记者 李波 刘婧

　　2005年7月16日，距离郑州光明“回炉奶”事件曝光1月又10天，上海徐家汇闹市边一 间风格古朴的茶馆。

　　你很难把眼前这名因为疲惫而显得眼袋浮肿，低沉缓慢的语调中透着伤感的中年女性，跟你平时在电视或者论坛上见到的那位精明强干甚至有着些许傲慢的王佳芬联系在一起。

　　刚刚过去的一个月也许是这位中国最具公众知名度的女企业家生命中最难熬的一个月。河南一家电视台在6月5号的一则报道中称，行业巨头光明乳业在省会郑州的子公司光明山盟利用在露天堆放数天的过期变质的牛奶进行回收再生产。这条并没有经过特别严谨取证的新闻引发了一场雪崩。已经被肯德基“苏丹红”、雀巢“碘超标奶粉”弄得杯弓蛇影的公众再次选择用脚投票，而光明的缄默引发了更大范围的媒体声讨。

　　因为几次不合时宜的表态，身为总裁领导光明乳业已经13年的王佳芬成了众矢之的。在广州，光明产品的销量下降了30%，在河南省会郑州下降了90%，在东北的长春下降了60%。资本市场也翻脸无情，仅半个月的时间里，A股上市公司光明乳业(600597)股价跌幅就已近20%。上海市政府成立了专门的调查组进驻公司。

　　由于王佳芬最初的大意，光明整个危机处理的过程一再失当。“河南的事情一出，上海市奶业协会会长就建议我去找中宣部。他说不能让记者再发这些了，”王佳芬回忆说，“但我努力找过后，却没有成功。”

　　最后，包括法国达能集团在内的各光明乳业主要股东代表不得不赶至光明总部上海召开紧急会议，王佳芬在会上多次检讨，甚至自请处分。“光明历来最大的优势就是这个品牌，人们过去对光明奶有很强的质量认同感，但是不管媒体是否偏激，这次的打击太大了，很痛！”与上海农工商集团并列光明第一大股东的上海实业资产管理公司总经理姚方直言。

　　问题是，这仅仅是一起偶发的质量事故，还是内忧外困种种矛盾的一次总爆发？自2000年以来，光明正式启动全国扩张战略，过去数年中收购了30多家地方乳品企业。但截至2004年财报，各地子公司中盈利者寥寥，此次出事的正是其中一家被收购企业；光明这个曾经的全国乳业老大，如今也已被伊利、蒙牛两家后起之秀超越；而2001年麦肯锡为其设计主刀的组织架构改革，也远谈不上成功，当年高调引进的职业经理人如今已泰半出局，而管理层还几乎清一色是50岁以上的老人；至于传闻已久的光明和统一合作开拓果汁等领域的新市场，也因为小人物搅局而迟迟没有下文。

　　对于现状，上海实业资产管理公司总经理姚方打了一个比方：“每个企业都有自己擅长的节奏，就像网球比赛，一旦对方把节奏抢过来控制住，己方阵脚一乱，肯定死。这就是为什么对手给光明造成这么大压力的原因。”

　　但无论如何，董事会认定，在目前的光明，已过50的王佳芬还是唯一一个能和46岁的蒙牛牛根生、35岁的伊利潘刚相抗衡，并领导公司走出低谷的关键人物。

　　达能的全球总裁Franck Riboud在接受本刊采访时形容说，在这个动态的、越来越激烈的竞争环境里，王佳芬“maybe a little bit less comfortable(可能有些不舒服)”, 不过，他仍然称赞说，王是一个真正具备了领导才华的人(She has got real leadership skills)。

　　这也是自“郑州事件”危机之后，王佳芬第一次长时间地接受媒体专访。她认真地向《环球企业家》反思了光明从巅峰滑落的背后详情。她以极大的勇气解剖自己，她说：“从我进到商场上的第一天起，我就一直信奉‘成王败寇’的观念。如果哪天大家认为我王佳芬该走了，我绝不会怨天尤人。”

　

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