王佳芬能否重振光明(2)

　扩张

　　这实在是一个巨大的讽刺。2004年，因为在整合被收购的地方企业过程中连续出现问题，王佳芬决定尝试一种新的整合模式。当年2月，光明与郑州当地的国有企业山盟乳业达成收购协议，王佳芬一改过去调总部空降兵过来接管的做法，反而保留原经营班底，并慷慨地授予以总经理董波为代表的高层管理团队10%的股份激励。当然，光明还是将整个管理体系 和指标考核体系移植过来。

　　“这个班底年轻活力，董波也很有热情，”在谈及对引发本次质量事件的源头人物印象时，王佳芬说，“他其实是河南省的劳动模范。”——这也是她敢首次给予分公司管理层持股的原因之一。

　　而质量事件恰恰在这里引爆。内部人士对此次事件的最真实解读，是“光明乳业的子公司管理体制已经捉襟见肘”。另一位要求匿名的董事会成员向《环球企业家》讲述了“厄运之轮”究竟是如何推动的：在小规模生产期，产销平衡，不会出现问题；贴上“光明”标签后销量增加，就必须扩大生产，但由于市场的种种原因，此时产品很容易出现产大于销，最终形成积压库存。而总部却疏于监控，不能及时调配资源。最终爆发问题。“如果内部反应机制更快，ERP系统真正发挥作用，这样的问题是可以避免的。”这位董事反思说。

　　结果，王佳芬主导的“第三轮扩张”也是光明历史上规模最大的一次对外扩张终以滑铁卢结束。

　　事实上，王在创业之初便意识到了在上海发展奶业的先天不足：上海没有富足的奶源基地。1994，在得知联合国将于一年后停止对中国的奶粉援助之后，全心准备参与市场竞争的王佳芬于次年在黑龙江创设了光明在外省的第一个奶源基地。在光明的发展历程里，王佳芬将它视为公司的第一次对外扩张。此后，光明乳业召开“战略会议”，除了拟定在内蒙古的呼伦贝尔增建一个奶源基地实施“北奶南调”，这次会上也敲定了1996年及以后扩张路径。其基调则是：沿着长江走。到1998年该战略执行完毕，光明取得了惊人的战果。“华东市场就是这个时候打出来的。”王佳芬说

　　在启动又一轮扩张战略之前，事实上曾经有人劝说过王佳芬。荷兰合作银行其时正在为光明乳业的服务企业提供项目支持，王佳芬就扩张问题曾与该行当时的中国区总经理展开讨论。对方给她的最终建议是“先守住华东市场，等赚够了钱再出去收购，这样比急着进军全国要实在得多”。据称，这亦是达能的态度。国外的通行做法是观念上不求规模最大化，只要求利益的最大化就好了。

　　王佳芬的电脑里至今仍保留着他们的建议内容，但它并没有被采纳。其时，王已经与诸如法国达能、赛诺非、美国的家庭用品公司等国际行业巨头有了广泛接触，“跟他们打交道下来，有了一个非常强烈的概念：人家都是跨国经营。所以我觉得要做一个能长期发展的公司，就必须走出去。”而对于荷兰合作银行的建议，王佳芬则认为他们的出发点可能过于狭隘：一个华东市场就已经比整个荷兰大很多了，当然会让他们觉得足够。

　　此次外扩的思路是将之前的“布线”整合成面，并最终通过6大中心城市辐射全国。外界谓之光明“让全国一片光明”的口号，正是在此时达到高潮。

　　但光明此时出走，情势已经发生微妙变化。它的扩张已经受到竞争对手的干扰。一方面，伊利和蒙牛的强劲走势让光明如芒刺在背。同时，由于新希望集团和新疆德隆加入乳业战团，在很多收购之中不仅收购成本被抬高，“公司资产的评估和研究也因此无法像平时那样做到最细致。”王佳芬坦言。

　　2000年2月光明着手准备上市，出于“募集资金要有项目”的考虑，收购的步伐又不自觉被加快——短短几年里，光明席卷了共计近四十家地方企业。

　　这些被匆匆打下“光明”标签的资产背后所蕴涵的风险，甚至连王佳芬自己也未曾料及。在完成对江西、天津的地方企业收购后，光明的企业管理输出更是遭遇到许多抵制。

　　“与地方公司的磨合特别的累，很大程度上，因为很多是地方国企，我们更多承担着国有企业改革的任务而不是企业发展的任务，”王佳芬感叹，“这耗尽了我们的时间和精力。”

　　而在光明乳业2004年年报，江西光明英雄、天津光明梦得、泾阳光明和北京光明等至今亏损。

　　早在出事之前，王本人已经转变思路，“从一开始争取做销售额到后来注重股东回报和盈利能力的增长”，姚方称。去年，董事会否决了她提出的收购新希望乳业的提案，这给了她一个明确的信号：“股东真正希望你做的是什么”。

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