王佳芬能否重振光明(3)

　　“基因”

　　很长一段时间，王佳芬同时在掷两枚硬币。一枚是“做大还是做强”，另外一枚是“做还是不做常温奶”。

　　2001年，一直以城市保鲜奶走天下的光明乳业正如日中天，它接管了达能在华的两家 企业，销售额实现50%以上的增长。它继续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。2002年上市后，光明的销售额更是自35亿人民币跃至达50亿元。

　　但是快速扩张带来的种种问题还是让光明疲于应对，而光明虽然通过扩张占据了各大重点城市，却各自为战的地方子公司迟迟不能复制光明在保鲜奶方面的优势。结果却让低价的常温奶长驱直入。结果导致此后全盘被动。王佳芬说，这是光明“公司基因”的问题。

　　作为一个行业的领头羊，光明很早就已经意识到了变化来临。斯时，背靠草原优势主攻利乐包装常温奶的伊利和蒙牛已经相继发力。 “那时候，我们对于要不要做常温奶展开了激烈讨论。”一位直接参与决策的前光明高层人士告诉本刊。

　　这个过程中，光明对利乐包装持一个观望态度，一部分人认为，光明应该早点介入，另一部分人认为光明没有这样的资源，还不如不做。

　　“管理层假想了其他城市与上海的条件是一致的。”昆仑证券的分析师吴刚说。但事实上，大多数地区对牛奶的认识都要弱于上海。在这种环境下，冷藏链条的有效延伸势必导致成本太高——而保鲜奶要跟低价的常温奶拼市场，需要的是降低成本。光明乳业似乎完全没有意识这一问题的严重，吴刚据此判断。待光明醒悟，“已经来不及了。”

　　另外就是讨论怎么做，有两个方案，一个就是认定这个产品有足够的生命，足够长的生命期，有足够的时间段去投入打开这个市场，获得盈利。还有一种干扰策略，不让对手有机会掘第一桶金，宁可牺牲利润也不让对手强起来，国际上强的企业都是这样做的。但光明同时面对两个竞争对手，财力也受限。回过头来看光明的策略，其实一直没有明确。

　　在讨论临近尾声却仍没有得出明确结果的时候，达能集团中国区总裁秦鹏吐出了一句话：follow，following(一旦跟随，永远跟随)。

　　秦鹏的说辞可能更代表了达能公司的利益——达能并没有常温奶业务，发展常温奶只可能分散光明在达能酸奶方面的投入，他显然不愿如此——但他所表达的“企业必须要有自己特点”意思，深为王佳芬心动。

　　常温奶的讨论就此打止。待到光明一年后意识到不得不跟进之时，它已经演变成王佳芬所言“改变了中国人喝奶习惯”的局面。

　　罗兰贝格中国区合伙人顾光在接受《环球企业家》采访时说，这是光明最大错误判断。顾光正是伊利在常温奶品牌和市场运作方面的战略顾问。

　　王佳芬表示无奈。其深层次原因是，光明是在八十年代欧共体和联合国援助中国奶业项目中重点介入这个行业的，而援助的项目，正是保鲜奶。而从1993年援助光明乳业建厂，达能方面的人士就曾依据行业发展轨迹角度告诫王：城市的乳品公司要做保鲜奶，如果你做常温奶的话，因为不在奶源很便宜的地方，别人很容易低价冲击你的市场，只有把做新鲜奶的壁垒建立起来，才有根本竞争力可言。“我们的技术、人才、管理优势都在这上面。”

　　唯一没有料及的是，中国奶业市场的发展似乎注定了有一段常温奶的历史。王佳芬坦陈现在的局面：这是一个颠覆性的产品。

　　光明不得不打乱麦肯锡原本设计好的战略架构。当时麦肯锡的设计是奶粉、酸奶、牛奶事业部，但是后来为了针对崛起的伊利和蒙牛的常温奶，光明着重开发了常温事业部，其它两部门是保鲜事业部、奶粉事业部。常温和保鲜之间本身就是竞争关系，这样在试图挤压对手的同时也挤压了自己的产品，不同于伊利只做彻底的常温产品，而光明是把全线的产品都分解了，产品链做的很长。

　　那位不愿透露姓名的董事会成员向本刊透露说，“光明的压力很大，特别是同样做保鲜奶的三元乳业业绩也一路下滑，给了王一个很强烈的刺激。”2003年，光明的行业地位已经落至第三；2004年，光明乳业主营业务收入只是略增长了13.45%，而伊利主营业务收入同比增长38.67%。

　　

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