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底气
在对光明乳业过往13年的管理中，王佳芬至少有一点无人争议：接受采访的光明内外人士均向本刊表示，她是一个没有私心的领导者。正是由于她自就任伊始便开始致力于引进达能等优化公司股东结构的努力，这家上海市的老国企才得以具备今天的国际化形象——而可堪比较的是，除了上海家化，上海曾经众多著名的消费类品牌如今都已雨打风吹去。曾经
也有什么副区长之类的政治诱惑，但她都拒绝了。
王佳芬认为光明还有时间。而她的底气，正是来自多年来不断致力于公司优化的各种沉淀。尽管外界将林豪等人的离职看成是光明“国际化”征途的反向风标，王佳芬却认为，这一干人已经实现了对光明整个人才制度的撬动作用，“两年以后我们的薪酬方式发生了根本性的改变，实现了岗位工资。接下来人力资源政策的改变，形成了一个市场的人力资源部。光明已经激活了。”
11个省级分公司的总经理人选问题也已经得到解决。“上半年我换了六个总经理。”王佳芬有些兴奋，他们中均有多年的市场和团队领导经验，且“非常认同光明的价值观和使命。”而为了加强人才储备，王佳芬同时启动了诸如培养总经理的“曙光”、培养中层经理的“启明星”、管理培训生的“春芽”等梯队人才计划。
在郑培敏看来，光明跟达能更进一步的合作是迟早的事，达能决不可能甘心目前这不到8%的股份。而只有借助达能，光明也才能强化自己在保鲜奶方面的优势。
王佳芬并非认为保鲜奶做不大。“强势领导，扎实的市场，做好了，也够我们的了。”她在广州、武汉等地的分公司业绩显示了这种可能。在武汉，光明分公司的纳税贡献直接引起了当地政府的重视——甚至奖励了主要管理层三辆轿车。
保鲜奶将光明拖入了低谷，王佳芬也把希望寄托在它上面，“我们以前说三十年河东，三十年河西；现在竞争这么激励，一两年就是个转向。”。而酸奶则是光明的另一只大手，它一直保持了第一位的市场占有率。
而最大的改变，则无疑是王佳芬本人。这位好胜的管理者如今已经更加冷静：“以前我追求了过多的第一，规模、上市公司利润、产品的高端；经历那么多风风雨雨，我觉得老大有很多种。现在我把企业的生存，长久的发展，看得更加实在。”
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