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★文/杨洋
1000多年前，宋太祖赵匡胤以一招“杯酒释兵权”成功完成了朝政上的新老更替。如今，禾嘉集团董事长厦朝嘉更是把这招用到了极致。2003年10月下旬，厦朝嘉把集团22%的股权转让给了10名和他共同创业的老臣。其中3名高管在25年前就成为夏朝嘉的左膀右臂，他们每个人分别获得5%的股权，价值大约为1亿元；另外7名高管跟随厦朝嘉共同创业也超过
了15年，分别获得1%大约价值2000万元的股权。谈到这次股份奖励，厦朝嘉坦言：“这10人和我一道把禾嘉集团发展到了今天总资产30多亿元，现在都要逐步从一线退出了；然而退出前必须肯定他们以前的功劳，股权当然是最好的平衡办法，这也能给后来者带来希望。”
这种看似只奖励不激励的模式，在平静中完成了企业的“换血”工程。但令人遗憾的是，这种方式存在着两个致命的问题。一方面，股权转让势必带来权力的分散，很有可能导致企业高层争夺权力，出现内耗现象；另一方面，用于激励的股份，最终要由企业收购或者内部转让，转让细则的不完善，也就成为内部纠纷的导火索。因此，企业在设计激励方案的时候，必须考虑各方面因素，切实发挥激励机制的最大效果。
变个戏法去融资
很多企业采用期权、期股、员工购股这样的激励机制。企业让激励对象出资购买股份，将企业的长远发展和激励对象的个人利益紧密结合在一起，以达到企业和个人双赢的目的。在这种激励方案下，激励对象在短期内无法获得收益，主要是为了将来的高额回报努力工作。但是，殊不知这种激励模式的背后却是企业变相融资的一种手段。
去年被炒得热热闹闹的“华为纠纷”就是明显一例。早在1990年前后，华为就实施了员工认购公司股份的激励模式，但是，由于一些因素的限制，员工不得不去购买。这样，华为借用这种方式获得大量资金，顺利走出了早期资金匮乏的阶段。
在企业发展的初始阶段，员工确实很难通过这种激励方式获得丰厚收益；日久见“股薪”，当年共患难的兄弟们，今天终于可以享受到企业腾飞带来的回报。那为什么又会出现刘平状告华为的案件呢？一个字：疏。当初，集团实施这种激励模式的目的侧重于融资和提高员工忠诚度，但忽视了股权变现问题。由于没有一个清楚的条款约束双方，对簿公堂成为解决的惟一办法。
划分国企的大蛋糕
2004年新春过后，随着TCL集团的上市，一下子冒出了以李东升为首的数个亿万富翁。各大媒体纷纷报道了惠州市政府和TCL高层签订激励方案的英明之举，却很少有人关注TCL对公司治理结构的调整。1997年，TCL实施管理层持股激励计划，将部分净资产增量以股份形式奖励给激励对象。上市前期，管理层及员工持股已达到42%，其中TCL管理层持股25%，国资部分下降到58%。在6年的激励计划实施过程中，TCL从国有独资转变成为多元化股东结构，一举走上快速发展的道路。
TCL的成功，只是国企改革过程中的星星之火。国有股东虚位、信息不对称、“内部人”控制等，仍是国有企业的老毛病。2004年初，国资委出台一系列政策，着手改善国企的痼疾。在这个过程中，企业选用股权有偿转让的方式，在国有资产保值的前提下，实现对高管的激励，堪称是“一箭双雕”。不仅达到了国有股减持、改善公司治理结构的目的，还把员工利益和企业利益联系在一起，有效激发了员工的积极性。
当然，在这个过程中，并不都像人们想象的那样完美。很多企业假“激励”之名，以较低的价格转让国有股份，只想着如何瓜分国有企业的蛋糕，却很少顾及企业今后的发展。
从西方借鉴来的激励方式，经过中国企业的加工，正在构成有中国特色的激励机制风景线。新老更替、内部融资、完善公司治理，这些在激励光环下面的独特用途，只有实施者才真正明了。
(作者为北京新华信管理顾问有限公司研究中心研究员）
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