领导者如何释放组织的动力

　　领导者的任务不仅仅只是让雇员满怀希望开心地做合适的事情，还有一个重要职责是确保企业的愿景和战略能够“俘获”雇员的感情支持，奉献他们的才能，并在日常工作中坚持付诸行动。实际上，这也是释放和配置组织的动力以支持关键战略目标的一个重要任务。

　　4个类型的组织动力既可以激励也可能阻碍企业的竞争力。这就是为什么没有一个较高的动力水平，企业不能实现根本的生产力改善、不能快速发展、不能引起重要变革的原因所在。企业领导者应该学会识别和关注最适合组织文化与目标的力量类型，了解怎样释放组织需要的动力，实现组织预定的业绩。

　　银联信分析：

　　如何契合实际情况释放组织的动力

　　一、四个动力圈

　　研究显示，最卓越的领导者都懂得关注组织的动力，并知道怎样动员组织的动力。尽管很难直接看到和测量，但组织动力在发挥作用(企业强力推动具体事项、变革和改变流程时的步调和持久力)时还是可以感知且明显的。

　　企业在动力的强度与质量上一般都存在差别。强度是指组织动力在行为层面、相互作用、反应灵敏度和情感刺激的强弱情况。低动力的表现非常明显：冷漠、惰性、疲倦、缺乏灵活性、玩世不恭。组织动力的特征也非常明显，如积极的动力一般表现为充满激情、欢快和满意，消极的动力表现为担心、挫折感或伤感。事实上，强度与质量的交会点也决定了一个组织的动力状态，一般情况下有四个动力圈。

　　1、舒适圈

　　处于舒适圈内的企业有较低的激情和相对较高的满意度，较弱但积极的情感如平静、满足，他们缺乏活力、敏感和紧张性的压力，而这些往往都是开始推动一个大胆的新战略或重要变革所不可或缺的。

　　2、顺从圈

　　处于这一形态的企业有着较弱的负性情感，如挫折、失望和悲伤情绪。员工缺乏生气，对企业准备实现的目标非常冷漠，缺乏激情和愿望。

　　3、进攻圈

　　进攻圈的企业有很强的内部压力和较强的消极情感。压力推动他们富有竞争精神，使员工都拥有较高的积极主动性的敏感——关注业绩以实现企业目标。

　　4、激情圈

　　激情圈的企业有非常旺盛而积极的情感，在工作中体验到开心与自豪。员工的热情与兴奋意味着注意力直接指向组织的关注点。卡地亚集团的传奇CEO阿兰•多米尼克•培朗激励组织的热情长达20年，推动法国奢侈品企业的年销售额从5000万美元劲升到12亿美元。使卡地亚增强了与劳力士、夏奈儿和克里司汀迪奥等对手竞争的实力，成为这些品牌不敢掉以轻心的对手，同时也增强了卡地亚的创造力。

　　一般来说，舒适圈或顺从圈的企业，员工的关注程度、情感和积极性都偏低。而进攻圈或激情圈的雇员则表现出较高的情感关注、集体积极性和执行力。

　　拥有进攻性动力圈(面对威胁毫无畏惧)或激情圈(追求远大的目标)的组织更容易成功，这二个动力圈的一个特点在于有较高的动力。处于舒适圈的企业在过去的成功抓住了稍纵即逝的机会，处于顺从圈的企业几乎完全放弃了努力。

　　二、三个“病态动力”

　　动力如果没有合适地管理，可能退化成下述三种主要的病态。

　　1、加速陷阱

　　一些领导者超越组织所能承受的极限推动组织发展，采取的一些近乎无情的手段或措施导致组织能量加速耗尽，企业没有投入时间采取积极的变革措施重建的话，就会陷入所谓的“加速陷阱”。

　　因此，管理人员必须抵制住推动组织极限的诱惑。动力首先是作为一种能力(积极行动的潜力)而存在的，其次这一能力必须根据定位与状态来使用。成功运用组织动力是自我强化、扩展动力的潜力。要管理好激发和配置动力的过程，管理人员必须采取有节奏的方式。

　　2、惯性陷阱

　　陷入这一陷阱会弱化企业配置资源的能力，在长时间透支较高或较低的绩效后，带来较大的损失。

　　在稳定的环境下取得长期成功可能会使企业认为他们已经找到了完美的经营方法。如果环境变化不是很剧烈，企业战略的一致性、组织结构与组织文化对业绩提升都很有帮助。但不可避免的是环境永远都是变化的，这种一致性往往会成为企业发展的障碍。最后组织会发现，他们不能集中动力去打破僵化的陈规。同样地，长时间透支组织的能力，企业也会失去弹性。

　　3、腐蚀陷阱

　　当一个企业面临外部威胁(或机会)同时也面临内部冲突时，就陷入了腐蚀陷阱。与共同合作应对外部挑战相反的是，人们倾尽全力陷入了内部争斗。此外，腐蚀动力也会带来个人消极性，即使相对小的事件都会发展成消极的情感，螺旋上升而失去控制。