万科：完成转型可能十年都不够

　　9月23日，秋分，老舍说，北平之秋便是天堂。

　　北京的郊外延庆，万科（000002.SZ）建设运营的世园会植物馆坐落于此。“绿色深圳•改革开放四十周年绿色发展成果展”隐身在林林总总的绿植之中。这家来自深圳的房企，以此阐释其和谐生态建设者的角色定位以及对社会责任的担当一面 。

　　2019年度万科南方区域媒体交流会在植物馆举办。植物馆外稻谷迎风招摇，中国的房企却远未到丰收的时刻。

　　今年前8个月，万科的合同销售金额为4263.2亿元，同比增长9.8%，全行业同比增长6.7%，均不足1成，部分大型房企的业绩甚至出现倒退。

　　房地产传统的销售旺季已经到来，万科董事会主席郁亮对金九银十的成色并不乐观。去年9月，万科提出“活下去”，至今正好一年，回归基本盘的策略也走过9个月。

　　转型与多元化，依然是近年万科发展重点。然而，传统的房开业务稳定向上，创新业务逐渐贡献利润的愿景，万科仍未实现。郁亮一再强调，不要光从报表和业绩来看万科的转型。

　　万科曾引领了中国房地产业的发展，如今失去第一名之位、走过了35岁的万科，面对走向平庸的争议，分化的行业格局，将如何继续引领同行，成为少数可以影响世界的公司？

　　多元化业务与报表

　　两天前，万科刚过完35岁生日，来到了第三个十年的中点。

　　总裁祝九胜此前表示，企业的发展也有传统的生命周期。他把万科的发展理解成，“35年前做了第一次创业，20多年前聚焦于房地产开发是第二次创业，现在是第三次创业”。第三次创业的目的是构筑第二条增长曲线，围绕客户需求发展多元化业务。

　　9月23日，交流会上，率先出场的是万科多元化业务中发展较为成熟的商业地产平台印力集团董事长、总裁丁力业。作为购物中心的运营商，丁力业表示，给客户留下好的产品和服务至关重要，缔造欢购之城，是印力的目标，但让人开心太难。

　　丁力业的压力不仅是让客户开心，还来自“印力对万科集团的报表贡献太少”。最后上场的郁亮半开玩笑地表示，丁力业甚至找过他商量要卖掉一些购物中心才能体现出印力对万科利润的贡献。

　　印力的苦恼，也是万科大多数多元化业务的苦恼。它们在万科财务报表中，甚至没有被单列出来，隐身在万科房地产开发业务的数据中，具体贡献成谜。

　　郁亮称，最近苦恼于地产的转型问题，为什么新业务的价值没有从报表中体现出来？他将多元化业务比喻成父母养育的孩子，孩子们中有经商的、做科学家的、做教育家的。“经商的孩子给父母的钱最多，可以认为他最有出息吗？衡量孩子是不是有出息，只能看他给多少钱吗？”

　　同样，“评判万科的新业务以交多少现金给集团为标准，这样是不合适的。”

　　但郁亮忽略的一点是，对人的评判标准多样，但万科作为上市公司，盈利能力是判断其商业价值的首要标准。

　　郁亮说，“什么是转型，不是我们干不下去了要换个赛道，而是在开发业务增长放缓的情况下，寻找第二增长曲线。不代表我们活不下去。”

　　郁亮力陈的数个业务，皆是发展较为成熟的业务。如，“万科物业至今还没上市，要等大家认同了万科物业是物业服务商才能上市，才能得到大家的肯定。物业业务也在培养自己的增长曲线；万科物流业务，我觉得做得很成功，规模仅次于普洛斯，冷链只做了4年，已经是全球第一。万科长租公寓，集中式的市场第一。”

　　郁亮没有提及万科的教育、冰雪业务等，对万村业务在推进过程中受到的阻力也避之不提。

　　“基本盘”不退则进

　　去年9月，万科提出”活下去“，昔日大佬的悲观惊动全行业。今日回看，过去一年虽然不轻松，但未如想象中沉重。

　　今年上半年，万科实现结转营业收入1393.2亿元，同比增长31.5%，归属于上市公司股东的净利润 118.4 亿元，同比增长29.8%。可与之对比的是，多家千亿企业的收入、利润出现下滑。

　　若审视万科今年的重点词汇“基本盘”，在过去8个月中，万科的合同销售金额为4263.2亿元，同比增长不足一成，仅略高于行业平均水平的6.7%。

　　万科的“基本盘”策略并无得到立竿见影的效果，应以何标准来评价此策略是否有效？万科高级副总裁、南方区域事业集团首席执行官、长租公寓事业部董事长孙嘉并未正面回答。

　　他对第一财经表示，看万科销售应该对比来看，“首先万科是五千亿规模房企，基数大，增长很难，另一方面在我们增长近一成的时候，也有大型房企销售下滑。”行业下行之际，不退则进。

　　不管如何，过去两年，无论是年销售金额、收入、净利润等核心指标，万科都曾或正在被碧桂园、恒大赶超。尽管郁亮多次对外宣布，万科的目标是马拉松比赛的最终胜利，但龙头老大的失落毫无疑问。

　　十年前的黄金年代，万科被媒体称为驱赶如羊群般的房企进步的“牧羊犬”，那些年的致股东信亦不时透出万科在把握时代背景、飞跃发展下龙头房企的自信与激情。

　　如万科在2006年报中提出，“在第一个转折点之后，行业实现的是量的突破，而在第二个转折点之后，行业将要跨越的是质的升华。 经过第一个转折点，我们看到的是大地回春之后的百花齐放，而经过第二个转折点，即将上演的是大浪淘沙之后的王者归来。”

　　而2018年报中，万科表示，“在未来的一段时间里，我们同时面临两场挑战。一个是彻底告别黄金时代的舒适区，进入高烈度竞争的低容错时代。一个是走出自己熟悉的领域，进入到相对陌生的空间。”

　　孙嘉感叹，企业转型从来都不容易。在业绩挂帅的白银时代，房企的风险与挑战，自不待言。

　　回归基本盘的问题，孙嘉告诉第一财经，“基本盘不是说仅仅发展开发业务，几乎所有的企业都会出现这种情况，新业务的发展多少会影响原先的主营业务。新鸿基在香港从开发销售转向经营持有，转型足足花了十年，而万科转型今年才走到了第六年，我们需要更多时间。”

　　像新鸿基一样需要十年吗？孙嘉的回答是，“十年可能都不够，我们需要更有耐心。”当然，此回答的背景是，不少国际知名企业的转型需要数十年之久。

　　当行业从高速增长转入深度调整甚至下行萎缩，当房企方向开始无限分化，当万科已不再是第一名，在社会责任之外，万科如何继续引领行业和人居生活进步？孙嘉那句“需要更多时间”或许是唯一的答案。

责任编辑：陈志杰