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来源：丹青语堂
2024年520这一天，是我第二次见到潘晓冬。这一天是小满，有句话叫“小满胜万全”，而万全是联想服务器的名字。
我是1998年从当时的联想集团（现在的联想控股）转到服务器事业部的，当时的上地还是尘土飞扬的初创工业园区。服务器三年，是我职业经历中最为纯粹、激情燃烧的青春岁月。
今年4月底，服务器老前辈克总——张克，组织传奇社一行人去浙江台州玩，我和许久未见的梁军、邢茂伟、高文平等服务器老兵再相聚。5月初，梁军又组织了一场服务器研发同事的聚会，我认识了在我离开后入职的潘晓冬。饭桌上，梁军这样向我介绍：“这哥儿们一直做存储，联想不做了他还做，后来还去了个国企当总经理。”
潘晓冬和我一样是个北漂二代，父亲是教师，母亲是医生，有两个姐姐，学习都挺好。“就我从小是个学渣。88年勉强考上钢院（现在叫北京科技大学）特招的计算机专业大专班，还是复读了一年的结果。但应该说我这个专业选得不错，而且高考时我的英语成绩还挺高。”
1991年毕业后，这些学生的就业出路就是去与计算机相关的工厂，潘晓冬被分配到了一家做激光照排的单位。厂里除了几个高级技工，一水儿的大姐，有位大姐很看好这个踏实本分的小伙子，“好好干，以后你一准儿是这儿的车间主任。”
不想当车间主任的潘晓冬很快就跳槽去了华讯公司。
当时BP机刚刚兴起，华讯公司是民企里第一家做通讯的公司。“那会儿还是模拟通讯，谁家要有个频点就能开一家传呼机公司。”
潘晓冬在华讯负责800兆集群的设备维护，这是中国引进的第一套800兆集群系统，基站位于老中央电视台的顶层。在这个特殊的地点，潘晓冬开始了长达七八年的驻场维护生活，“舒服〜〜钱不少挣，电梯里总能碰到赵忠祥。”“每天上班就是转一圈，然后等着机器设备哪儿出点小故障。工作特别轻松，就是指挥小姑娘打扫机房。”
因为细致、有上进心、干活不惜力以及“北京孩子的眼力见儿”，一年多时间潘晓冬就被提拔成了副经理。在维护设备的过程中，他最受益的是一个老师傅教育他的，“这一堆键，千万别弄错了。如果你万一摁错哪个，一定要实话实说，掖着藏着事儿更大。咱这儿可是在中央台呢，犯的都叫政治错误。”
当时的系统都是美国的，软件更新发展得很快。潘晓冬和同事们闲来鼓捣了一个800兆集群的计费软件、一个客户信息管理软件，这些自研软件卖出去了几套，分了点儿奖金，让他结婚时办了场体体面面的酒席。
潘晓冬很感谢他的一个同学建议他续本，94年这个长达三年的工程终于结束了，他总算有了本科文凭、摘掉了学渣的帽子。
“30岁之前我的工作环境就是这样，简单、封闭，就是温水煮青蛙的那种感觉，我觉得不能老这么舒服下去。”
97、98年左右，经一个朋友的介绍，潘晓冬去了一家做“高可用容错集群软件——LifeKeeper”的公司。
中关村时期，模糊青涩
这种软件的功能是提供灾难恢复和业务连续性解决方案。原理就是通过这个软件对服务器运行状况进行定时监测，如果测试结果为主服务器无回应则视为系统宕机，然后将系统自动切换至另一台备用的服务器上。这样可以保障业务的快速恢复并减少运营成本。
干了不到一年时间，他又被一个朋友拽到了名为“华诚奥尼斯特”的公司，“奥尼斯特”是英文Honest、诚实一词的音译。这个公司让潘晓冬牵头组建一个新的部门，名头儿挺大，叫“系统集成事业部”，来了一看其实也就是销售LifeKeeper软件。
技术过硬的潘晓冬，比其他销售更了解这个产品的客户定位。那时全民炒股，对双机容错最有需求的就是证券营业部，因为证券交易期间是绝对不能允许宕机的。
卖软件需要凭关系找项目，潘晓冬很忌讳这个业务与前东家的竞争关系，跟熟人抢生意，他觉得抹不开面儿。
午夜辗转，他脑海里满是前老板在他离职时说的话，“晓冬，就你这性格，出去怎么跟我们竞争啊？”
“那是一个挺好的老板，是位下海的女教师。但她这句话太刺激我了，激发出我性格中想赢的那一面。”
潘晓冬咬着牙把产品卖了出去，后来销量还超过了前东家、帮着华诚奥尼斯特拿到了LifeKeeper在中国大陆的总代理权。此时，他忽然发现市场是足够大的，并不真正存在所谓的竞争关系。
但当时的中关村一条街，总体上确实还是无序竞争的状态，膨胀的需求、高速的发展，导致一众作坊式的小公司物欲横流，操作很不规范，一度甚至被称为“骗子一条街”。
高强度的工作，事业上的小胜，给潘晓冬带来的是一点物质的积累和极度的疲劳和困惑。
已升为副总的他不仅要做好技术支持，还要跑客户、负责招投标、发展渠道，还得招人、留人。身为leader（领导）须事无巨细，一点儿不盯紧，货就可能被人骗走，还有员工吃回扣、干私活儿、卖盗版，什么情况都有可能发生。
凭着本能、靠直觉做事，潘晓冬感觉自己已经扛不住了。
三十岁出头，本该是精力最旺盛的年纪，但他觉得自己的体力、脑力都不够用了，每天被一堆的事情推着跑，即便生病、发高烧都不敢不去上班。
“像电影《红菱艳》里穿上神奇的舞鞋那样，我的脑子一直在不停地转，跟上了发条似的。”“我一个做技术出身的，学历不高，忽然感觉自己什么都不懂了。”
他很感激当时的总经理许诣，这位国企总工出身的领导，常州人，特别有书卷气，在中关村里算是少见的温文尔雅。他送了潘晓冬一本书，“书名大约是《渠道管理与分销》，记不清了，很实用。那本书是许总已经看过的，他把里面和流程、渠道建设相关的内容，都折好了页、划了重点，让我精读。”
“我第一次接触到技术以外的东西，才知道这些事情都是有专业性的。”根据书本上的知识，潘晓冬第一次草拟了销售合同、代理合同。
但这些知识依然远远不够。
世纪之交，联想的液晶大战给了潘晓冬极大的震撼，一个公司的势能、营销力把整个行业一下子颠覆了。旁观的潘晓冬，仿佛看到浓雾中隐约出现了一艘航母，颇有横扫中关村之势。
1999年底，另一个刺激人的消息是，《联想自产数百百万富翁，平均年龄不超三十》，就是这么个标题，让人们知道了作为长期激励机制的“认股权证”。
“中关村都炸了，个人创富的梦想谁听着不热血沸腾啊，要知道那会儿年薪十万就是一个大坎儿。”
我清楚地记得1999年是联想全业务线发展最快的一年。万全服务器推出了8颗CPU的4500，销售到了河北建行，进入金融核心应用。转年的立春，2月4日，我们服务器部在顺义怡生园搞了一场研讨会，请了60多家金融客户。这次活动的成功举办，让联想对于依托服务器向高端企业级市场发展的信心倍增。元庆在内部的春晚上说要拥抱当时服务器事业部的总经理陈立。
卖软件的潘晓冬也开始频繁接触各服务器厂家，软件搭车硬件厂商给客户做配套。
“那时联想有多火？我第一次去联想的办公区，居然看到有一个保安守在办公区，拉了根绳子——他们是真接待不过来。”
遍访所有做企业级应用的厂家，联想给潘晓冬的感觉最好，“每一个人都是平和且nice（友善的），做事规范。”
潘晓冬最初接触的是联想研究院的杜晓黎博士，他负责高性能服务器。杜博跟他说：“你们有没有考虑过，如果联想自己代理这种小软件，你们怎么办？”潘晓冬觉得自己当时的回答还是很smart（机智）的，“我们的长项是软件安装、调试的经验，你们卖得越多，我们跟着做服务的机会也越多。”
杜晓黎对潘晓冬印象很好，2001年把他推荐给了当时服务器事业部的总经理欧阳翔宇。
欧阳正是潘晓冬喜欢的那类温文儒雅的领导，他总觉得自己是个“村里的草莽”。
当时联想服务器事业部刚刚立项存储业务线，策略是要高举高打，直接进军光纤存储。负责规划产品线的高级经理李英利已经在和国际厂商谈OEM（Original Equipment Manufacturer，贴牌生产）的事情了。
因此，欧阳很快就从谈业务合作转而问潘晓冬是否愿意整建制加盟联想。“他说，联想特别需要懂技术、懂客户，在一线摸爬滚打过的人。于是我们认真地讨论了一下我手下的七八个人。根据联想的规定，带过来之后我不能再直接领导他们，得把弟兄们分散到不同的业务处。我不太能够理解，但联想对我的吸引力又实在是太大，所以尽管不理解，我还是表示了可以接受。”
潘晓冬这时是华诚奥尼斯特稳稳的VP，他想去联想，只是因为“这一路狂飚五六年了，我实在是感觉太累了，能力遇到了天花板。我想见识见识、学习学习。”
欧阳面试后，紧接着就安排了李英利进行业务面试。业务能力，潘晓冬还是非常自信的。
然而让他不解的是，联想HR说还要再安排一轮面试。“我以为总经理都同意了、还要高级经理面，这已经够麻烦的了，难道还要找一个处级经理来面试吗？好歹我也是一个VP呀！”潘晓冬的心里很是不痛快。
其实当时的原因是服务器新来了个副总，叫罗立新，技术大拿，想和他再交流一下。错把副总当小经理的潘晓冬见到罗立新时，怀揣着一股子怨气，于是有了一段极度情绪化的对话——
罗立新：“你为什么要来联想？”
潘晓冬：“我没说一定要来呀。”
罗立新：“那你就只当是天上掉馅饼了吧。”——这就是说联想已经决定要潘晓冬了。
当时的联想已是声名赫赫的大公司，招人要求很高，校招只去那些名校，而且还得是计算机、通信相关专业的研究生。能够给潘晓冬这样的学历背景发一个offer确实是不容易的。
就这么句话，把潘晓冬逗乐了，情绪化解了，两个技术人员越聊越好，罗立新问他，“考虑什么样的职位？”潘晓冬说，“我倒不在乎从基层干起。”罗立新说，“那也好，联想体系很大，你从头熟悉，提升会非常快的。”
感觉这个期待已久的offer十拿九稳了，潘晓冬回来兴致冲冲地和董事长提了离职。然而他并不知道联想历史上一次重大的、波及许多人的战略转型开始了，内部各种动荡。
离职手续还没办完呢，罗立新给他打了个电话：“HC（编制）冻结了，有位置我会再给你打电话的。”
联想去不成了，原来的公司也不好意思再去吃回头草。一向稳健的潘晓冬踏空了，人生第一次体会到了失业的滋味。
好在潘晓冬“江湖上口碑不错，活儿好、有人缘儿，行事留有余地”，他“重回村里，帮人家推销LifeKeeper兼作一些集成项目。”
潘晓冬都快要忘了他的联想梦了，却不成想半年以后的2001年底，罗立新居然真的给他打电话了，说是有岗位了。
潘晓冬又被面试了一轮，这次是卢俊峰、他以后的顶头上司。
2002年初，潘晓冬终于如愿以偿地以一个联想人的身份走进了他熟悉的、向往已久的上地五街联想新大厦。
“联想给我的印象，好到了无以言表。”深入其中，潘晓冬从原来的羡慕变成了由衷的热爱，“就这办公环境、就这人员素质……”
“人员素质体现在哪儿？全是细节。在联想，你要找个人，人家会站起来把你引到对方的位置，我感觉这就是一个企业的文化。”
“还有遇到刮风下雨，有车的同事会喊‘谁搭车’，这让我感觉这家企业是有温度的，非常有人情味儿，有团队精神，彼此非常地关心，这和中关村里那些单打独斗的人是不一样的，那儿的人精、老油条，让你永远放不下戒备之心。”
联想也有让潘晓冬感受不好的地方，“首当其冲就是大公司那套繁文缛节，规划、开会、汇报、考核，占了很多精力，我这打打杀杀惯了的，真的不适应。”
“一个销售，卖就完了，哪儿那么多事儿？”
“那时候的中关村生意好到完全可以不喘气儿地卖东西，大家扫楼、发广告、给客户打电话。我原来有个客户，中兴，大客户吧，就是自己看《计世》广告找上门的。”
“除了收款要谨慎一点，其他的地方都是齐利咔嚓的，节奏很快。联想那个正规劲儿，简直就是耽误捡钱。”
很多年以后，潘晓冬才理解销售预测、项目复盘、团队管理有多重要。以前他最好奇、最向往的，此时身处此中却并不适应。“人本质还是想快意江湖的，当土皇上、山大王多么自在。”
还有一点让潘晓冬感到不对劲儿的，是服务器的业务模式。“联想当时还是很产品导向的，做方案销售不太行。这一点和中关村里那些做集成应用的小公司比，明显效率低、不够灵活、没有以客户为中心。你要知道，那些公司不客户导向一天也活不下去。”
“客户需要的永远是整体解决方案，但当时我们能拿出来的只有产品说明书，服务器无论是在渠道还是大客户部门，都算是‘协同产品’，更何况我这边缘又边缘的小小存储。”
不过对于这一点，潘晓冬的态度倒是特别端正，“这正是我的价值，我有客户认知以及做项目的丰富经验。我当时就想着一定要让联想把存储能力、解决方案能力、对客户应用的理解补上来。”
因为历经了半年多、自己都差点儿踏空的那番折腾，潘晓冬并未能如原来欧阳所预期的那样、给联想带来一支存储团队，反倒是卢俊峰先后给他配了几个营销、售前。
带着这支小小的队伍，几个月后、2002年的夏天，潘晓冬打下了联想存储能作为客户案例的第一单——内蒙农大。当时国内的高校正在评985、211，有一个重要的指标是学校的藏书量。“如果是买纸质书，不仅要花很多钱也占地儿，因此建电子图书馆成了很多高校的首选。这需要大量的服务器和存储设备，而且对前端PC的需求量也很大，对于联想而言这是非常优质的项目，真正实现了销售协同。”
找到了新的行业机会，潘晓冬在联想热火朝天地干了起来。当时服务器事业部在分区只有一个产品营销经理，带三四人的小team（团队）；存储业务则完全没有人，全靠集团总部做销售支持。潘晓冬这几个人整天不是出差就是在提交出差申请，还要报销，这是他最头疼的事情。
众所周知，联想渠道的销售能力很强，PC的销售在各大区主要是依托渠道去接触客户，而当地的SI（系统集成商）虽然规模小，但对客户需求的把握往往比联想的渠道更加精深，方案能力、技术能力等方面联想的渠道无法与之竞争。
“服务器还算是相对标准化的产品，但存储一定是根据客户的需求进行定制的。”潘晓冬认为应该把各地的专业存储公司发展成联想集团或者是联想当地大分销的合作伙伴，这样才能快速拓展业务。“就是现在说的，打不过就加入。柳总早就说过，不要盯着分饼、而要共同把饼做大，这是二十多年前关于生态的理念。”
2002年，联想服务器事业部在海南召开半年总结会，潘晓冬和卢俊峰商量、报欧阳同意后，通知各大区的存储产品营销经理，把这大半年发展出来的专业存储合作伙伴和服务器的主渠道一起邀请了过来。
联想时期，在海南开会
一方是那种年销售额几个亿、和联想风雨同舟十来年的大分销；另一方是在存储领域摸爬滚打多年、在各大行业根扎得很深的集成商。各有各的能力，各有各的傲骄，如何让双方携起手来？潘晓冬团队的张晓岩找了个小Flash《单翼的天使》，他一看这可太合适了，形式也新颖。
于是总结会开场就先放“动画片”，一下子就感染了大家，看进去了、受启发了，胜过了千言万语，晚上再来一顿大酒，各区都结了对子、认了兄弟，共同期待着联合拓展市场，抓住更多商机、获取更高利润。
下半年，各区的教育行业先行突破，之后一个又一个行业的存储商机冒了出来，潘晓冬感受到了大公司的执行力，也体验到了营销的力量。
“我是搞技术出身的，营销是我的弱项。人嘛，越弱的地方自尊心就会越强。刚开始干营销，我特别爱摆个派头儿，老被批有‘中关村的匪气’。我则以为这是挟客户以令诸侯，你们谁都不如我懂客户需求，就我一个人前方打仗、压力山大。”
“那时候联想也是真的卷，工作到后半夜是经常的事儿。”潘晓冬回忆起当年的联想，办公室的灯都是节能自动开关，而半夜两三点很多办公区域都是亮的。“新大厦是个玻璃建筑，从外面看像个透明的鱼缸，里面总有人来人往。”
“有的时候，我会跑到一标工厂门口的发货台上等货，为了能赶上物流的最后一班车，早一天把货送到客户那里。”
“当时存储和服务器是共用一条生产线的。”
“不只是我一个人这么干，很多事业部负责产品交付的同事都是这么干的。我们就是觉得既然对前端有那样的承诺，就要做到位。人家越信任你，才会越帮你。”
“一切都是为了让自己在客户那里显得靠谱儿，从来没想过要在领导面前表现。”
“在联想，最害怕听到领导说‘你要我怎么帮你？’，一个人必须清楚自己要干什么、需要哪些资源。领导也是资源，你要想被别人赋能，你就得让人家觉得你是值得的。”
“刚开始我还会和产品、供应链、商务的同事发脾气，感觉天下我最大，所有人都应该撂下手上的活儿、全力以赴地支持我。因为这个，负责营销的王大勇一直很看不上我。后来大勇要调去QDI了，喝饯行酒时，他对我说，‘你一个人能做几个单子？你要做的是营销而不是销售，你要知道一个词——enable。’”
Enable，这个英文单词第一次进入了潘晓冬的脑海。这个动词意为“使能够；使成为可能；授予权利或方法；（计算机）启动”。在企业管理学中更常见的译法是“赋能”。
“赋能”还有一个英文对应“empower”，是指通过分权使组织成员拥有个体自主性，从而使成员和组织具备一种能力获得感，从而让他更有做事的可能性空间。二十多年前的IT、互联网都是说“enable”，把这个词带火的阿里巴巴曾鸣使用的也是“enable”。2017年，中信出版社发行了《赋能》一书，让“赋能”这个中文新词汇真正破了圈，虽然不同知识结构的人对它会有不同的理解。
“为什么说IT、互联网代表先进的生产力？我个人认为就是以客户为中心、生态协作，资源共享、公开透明、敏捷高效。这种新型的关系对于我来说，不是管理学，它就是一张拓扑图，就是如何用一个系统去实现一个需求，而且这个系统是灵活的、按需而变的，能不断优化、迭代。”
拓扑结构图，是指由网络节点设备和通信介质构成的网络结构图，描述了线缆和网络设备的布局以及数据传输时所采用的路径。
潘晓冬脑海里，那些拓扑图上的计算机、打印机、网络设备和其他各种设备，逐渐变成了一个个的人、一个个的组织。
“大勇绝对是我的一字之师，enable这个词让我从一个技术支持、软件销售，变成了一个真正能通盘考虑营销、激发团队的管理者。”
有了团队意识、生态合作意识的潘晓冬说，“赋能别人，才是强大自己。”
潘晓冬总说自己是个学渣还爱较劲儿，但我发现每次接受到那些醍醐灌顶的信息时，他总是会很快速地完成自我迭代，这是相当体现“人的智能”的。
“人不能自己禁锢自己。我一旦意识到了，那对的就是对的，错的就是错的。”
从那以后，潘晓冬给自己定位为“营销管理人员”，就像是足球队里的中场。
另一个给潘晓冬很大帮助的领导是梁军。
“梁军曾经对我说，你要打开格局，研发和产品、营销和销售、供应链和品牌，这三组你都必须选一个岗位做过，才有可能成为事业部的总经理。”
大公司为了人才培养，会提供许多的轮岗机会。可惜在联想，潘晓冬没等到。
2003年初，公司开始大裁员了，前前后后折腾了半年左右的时间，等来的明确消息是存储业务整体不做了，整个团队都在欧阳翔宇的裁员名单里。
面对自己的职业危机，潘晓冬和他的团队首先考虑的是，“如果存储不做了，那这些库存的产品留在公司岂不是垃圾？咱不能把垃圾给人家留下，一定要清理干净。”
他们几个人依然很忙，依然出差，依然加班，但不再是为了拓展业务，所有的人都在清库存。
“拿着最后一张清库的单子，我走进欧阳的办公室，当时他正站在窗户前、背对着我，夕阳西下，余晖里的剪影，忽然那种田横式的悲壮涌上了我的心头。”
那时的欧阳翔宇已经知道了自己将要调往联想控股。他后来专注于医疗领域的投资，离开联想后他也一直做这个赛道，十余年颇有声望。
“欧阳当时就说了一句，晓冬你还是很职业的。”
潘晓冬等的就是这样一个评价，他要保护自己的职业荣誉。“我不接受被裁，我和他说补偿金我不要了。”
清库存的同时，潘晓冬还把团队所有的销售数据又做了一次复盘分析。在联想一年多的时间，他感到学到了很多，“感受到了数据的魅力，它真的会说话，透过它是能看清业务的逻辑和走势的。”
“抓紧最后的这些日子，把能从联想学到的东西都学到手，让弟兄们出去有更强的市场竞争力。”这是潘晓冬当时最简单的想法。
一位做HR的朋友跟我说过，联想那一轮动荡让当时的IT、制造、快消市场发生了一场空前的地震，往往人还没离开联想，猎头的电话就打过来了。
最先找到潘晓冬的是浪潮，这个联想服务器业务一直以来最主要的竞争对手，总部在山东。我记得有一次联想服务器在济南办活动，对方就堵在火车站直接把客户拉走，这就是商战里的贴身肉搏。
浪潮的王恩东亲自面试潘晓冬，他是清华大学毕业的计算机专家，中国工程院院士，懂技术也懂市场。潘晓冬和他聊到联想放弃了存储业务、他们已经把库存都清理掉了时，突然悲从中来、情绪失控，“压抑许久的感情，不成想在竞品老大面前宣泄了出来，当场哇哇大哭。”
从此，潘晓冬下定决心，绝不去浪潮，因为“太丢人了！”
失业的事情，潘晓冬没有和夫人说，他的夫人是某个领域非常牛的专业人士，两个人一直都拼事业，不是你忙就是我忙，一直没顾上要孩子。在50岁以后，潘晓冬对这个事情略感后悔。
而回首既往，“隔两三年就是一个大变化，我不确定自己的未来，就知道我得往前走。”
对于战略调整的不理解，对于被裁的不服气，导致潘晓冬整宿整宿地睡不着觉。这种愤懑的情绪，时隔二十年，依然不能完全释怀。
“我当时就想着一定要继续去做存储，这个领域一定有大的发展。我得成为这个领域的资深人士，经验、人脉都到了这个阶段了，我自己得树立‘圈里人’的自信。”
正是因为有这个想法，当高晓虎拉他去新成立的信息安全事业部时，大家都庆幸他在联想内部找到了可接收的岗位，但他就是“没感觉、不那么喜欢”，“做存储，我有一种天然的责任感，哪怕过程特别累人。人与人之间有个缘分，人与事之间也有。”
潘晓冬最后决定还是离开，没有拿后来大家都还挺认可的N+1的补偿，“反正也没多少，我来了也就两年的时间，不就三个月的工资嘛，我是真受不了让人说自己是被联想裁的，丢不起那个人。”
让潘晓冬没有想到的是，两个多月后他又被招回了联想。这时他刚去了宝德（一家总部在深圳的服务器、存储公司），还没转正。
此时，梁军从欧阳手里接过了服务器事业部，从原来的研发负责人变成了部门的总经理。他知道潘晓冬的价值，前后端能力兼备，一般人很难做到。即便仅仅是卖服务器硬件，联想也需要这样能做顾问式销售的人才。何况梁军一直认为存储作为服务器的协同业务，还是非常有必要存在的。
重回联想的潘晓冬依然是处级经理，只是团队变了，他的心态也变了不少。
“这一趟最大的收获是搞了个俱乐部，把北京做存储的那七八家公司的代表攒成了一个小圈子，日常信息沟通紧密，产生了不少合作。”
“这一轮联想的续命又是一年多的时间。”潘晓冬这样描述他的二进宫，“我不是那种大牛的销售，但是我整体营销的感觉起来了，也比较强于补位，销售比较弱时我就冲上去，前端比较强，我就安心做我的技术支持。”
再一次离开的时候，他和交接的同事说，“我走之后，半年内业绩掉下来，那是我的事儿，再之后就是你的事儿了。”潘晓冬总是想把事情做好，缘不知所起，但投入了便一往情深，“关键是，收摊儿的时候一定要漂亮”。
之后的潘晓冬先后去了两家日企，一家是NEC，一家是日立数据（HDS）。所以在老同事中，潘晓冬有个昵称叫“潘桑”。
外企时期，参加年度Topsales（顶级销售人员）活动
NEC出乎他意料的是给的职位很高，叫“专任部长”，在中国区华人管理者中排第二位。为此，他还被IT行业最权威的媒体《计算机世界》采访过、登过照片，但他说“我并不觉得自己适合这个岗位。”
“每每遇事我就会想，这要是在联想应该怎么干。感觉自己真的是入了模子了，调整不过来了。”
梁军对潘晓冬的“后联想时代”是这样评价的，“他后来去哪个公司，其实都是在帮联想卖存储。”潘晓冬基本认可这个说法，“HDS两年多的时间，就是在配合联想做OEM产品。”
再之后去的威视，是一家正准备上市的公司。
在梁军那句话的影响下，潘晓冬坚决不再接受前端销售的职位，“在联想会有很多轮岗的机会，现在我得靠自己了。”
在威视，他负责生产、运营、采购。随着资本的介入，新股东插手运营，密集地产生了许多的矛盾，“有很多和业务没有关系的人际之间的冲突，我就很恼火。不是做事的样子，站队啊、贴标签什么的，还有恶意地揣度人，比如说我负责采购，人家就会天然地想你会吃回扣。我表达过想一直做存储的意思，就有人说我是想在这个地方养老。”
潘晓冬总是不自觉地怀念联想，“什么是创业型企业？就是让人聚焦业务而不是内斗。”“我不是说联想就完全没有人事之间的矛盾，但是绝对不会像这样全是人事上的问题。”“如果不从业务角度评判，而是从人事斗争的角度评判，就很没意思。”
本想在此大展宏图，但两年之后潘晓冬还是决定离开。他拿到了昆腾的offer，这是一家九十年代就在中国做磁带库业务的企业，“那种专注于细分小市场的老牌美国企业，活儿我都能干，待遇不错，最关键的是和联想有合作。”
潘晓冬过去以后不到九个月就完成了全年的任务，促成了昆腾向联想供货。但后来也正是因为一次供的货出了问题，潘晓冬一气之下又离开了。“他们把双控制器的产品发成了单控制器的，我当时第一个感觉就是给我联想的同事添麻烦了。”潘晓冬跑到联想去查产品编号，“真的是错了，美方也承认。但对给联想造成的损失，他们不以为意，态度敷衍，坚决不肯正式道歉、不肯处罚出错的员工。我和他们闹到最后工会代表都出面了。”
“我很幸运，在中国、日本、美国的公司都工作过。我学历这么低一个人，我是肯学习的。我习惯到一个组织，就先看人家哪儿比自己强。”
“但是，”潘晓冬坚决地说，“用什么手段、什么态度做事，那真的是人品问题。有底线的人吃不了大亏，吃亏的都是太鸡贼的人。”
当时全球最大的、做企业级存储的公司EMC在挖潘晓冬，他们筹划着与联想展开合作，业内应该说没有比潘晓冬更适合的人选了。
此时存储市场还在高歌猛进，而曾经立志只做存储的潘晓冬，反倒意兴阑珊了。
新大厦里再相聚的联想存储同事：左售前杜宇、中研发耿成山、右为潘晓冬
从97年到2014年，存储在中国的发展已近二十年，潘晓冬和业内的朋友交流时，预感到这个市场即将产生重大的变化，云存储技术的成熟和推广会让采购越来越集中，以互联网头部企业为主的大客户议价能力必然越来越强，价格将快速下跌。
“存储市场的趋势很大程度是由新技术和用户需求变化所驱动。云存储服务的普及，不仅改变了数据存储的方式，也促进了存储作为服务模式的发展。”
潘晓冬说自己许久没和人聊存储的事情了，提起来就眼睛放光，滔滔不绝，我听着他说话都不那么京腔儿了，正经得像个播音员。
“在我们一直关注的企业级市场，大数据和分析工具的应用越来越广泛，对存储系统的性能要求也随之提高。企业客户要寻求的是那些能够支持快速数据处理和分析的高性能存储解决方案，如全闪存阵列和基于内存的存储系统。”
“还有，就是软件定义存储。”
潘晓冬说，“现在的技术允许用户从硬件中抽象出存储服务，并通过软件来管理和配置存储资源，正是这种灵活性和可编程性使其成为许多IT部门的首选，尤其是在面对快速变化的业务需求时。
随着云存储和基于软件定义存储技术的广泛应用，传统硬件存储厂家的业态发生很大变化。现在的服务器完全可以替代专业的存储。”
“但更重要的是数据，90年代就讲数据仓库，后来有的大数据。数据一定是要真实有效，否则没有意义。我们的数据不仅数量少、质量也不好，最真实的就是视频数据，‘雪亮工程’意义重大。所以你能理解马斯克为什么关注中国了吧？不仅是当下的市场，他需要中国帮他来训练AI。”
“大多数的IDC（数据中心）建设者使用8盘位和12盘位的存储服务器替代传统的磁盘阵列，产业技术资源和客户采购越来越集中，2013年底整个存储行业就开始重新洗牌了。”
这一年，“传统IT人”潘晓冬开始寻找新的方向。
威视时期曾和他针锋相对的那个新股东代表约他吃饭。威视上市已失败，那位投资人感慨当年不该走的都走了、该走的都没走。
谁能想到，正是当年的对头把潘晓冬推荐到了“一个天大的国企，国资委直管，特大型高科技企业。”
这个大集团下面的智慧产业板块正在筹建一家三级公司，公开向社会招聘人才。他去了先在总部帮助筹建公司，从战略规划做起，当时主要的业务是做智慧城市项目。
潘晓冬觉得以自己这个资历，做个BP（商业计划书）、陪着“小领导”出去谈个合作应该还是绰绰有余、得心应手的。
“小领导”确实年轻，比他小了一轮，人非常地客气谦和。按着原有的工作套路，潘晓冬很快就完成了可研报告。人家说，“我来帮您稍微改改吧。”等改完了之后，潘晓冬深感震憾，“服气，真得服气。人家那个格式、逻辑、用语，那种思考和表达确实是有一套，干净漂亮，笔杆子很硬。”
原本潘晓冬的心态是试试看、过渡一下。国企待遇不高，作为外聘人员又不是党员，他知道在这里最多只能当个副职，仕途、钱途都没什么可图的。但就因为这个服气、认为可以学到新的东西，他决定留下来，干就好好干。
结果，他干得特别好。
后来因为那个年轻的领导家里有事，临时派潘晓冬下去管理公司，很快他就被破格提升为这家子公司的负责人，而且一干就是两个任期，整整六年，其中还经历了疫情。
因为这个集团做的都是“巨大、复杂的系统工程”，潘晓冬感慨道，“钱学森的伟大，就是把这套行之有效的管理体系建立起来了，真得说，民营企业不管有多大、显得多军事化管理，都无法与之比拟。我曾经在一次大会上，亲耳听到承接重大项目的总工表态‘如果不行，我就去跳楼。’这样激烈的言词后面，是真的有坚定的信仰。”
“这就是我们国企的企业文化。”潘晓冬把企业称为“我们的”，一个是“我们联想”、一个是“我们国企”。
虽然潘晓冬做的都是民用方面的业务，离核心、机密十万八千里，隔了无数防火墙，但在这里他被红色教育震撼、感染。“刚开始是有一些困惑，毕竟我们这一代人、又是做IT的，是在西风渐进中成长起来的，又经历过了那么多运转高效、理念先进、市场上赫赫有名的民企和外企。”
“我感谢中关村一条街的经历，激发了我力争上游的意识；联想夯实了我的职业素养和团队合作能力；感谢那几家外企，让我明白了一个企业的成功有不同的路径，要尊重、敬畏不同公司的规则。”
“说真的，我更感谢最后这一段国企的经历。”
这家位于某个小海岛上的公司，7月份注册，8月份财务开始拔款，起合同、开展业务。“当时的指标是年底之前必须实现盈利，但是业务在哪里？人在哪里？项目在哪里？都是一片未知。”
国企业务操作规范十分严格，对于这个新公司还是相对授权、允许创新的。潘晓冬先招了20个人，前后端算是齐备了。他竭尽自己所知所能，在当地招商部门的帮助下，年底总算基本打平。“国企可是不好混，KPI、考核一样也不少，而且绝对是‘合规第一位’。我能迅速适应，真要感谢联想帮我立的那些规矩。”
潘晓冬公司所在地是深水良港，面朝大海，景色优美，但日常是可以想见的寂寞。
“日常工作基本上到下午4：30就结束了，一个人要熬到第二天9：00。我看了不少书，想了不少以前从不想的问题。”
“我和小年轻们打篮球，喝着汽水儿看那种乡村电影，大卡车上架着一块颗粒很粗的液晶屏。”那些年轻人在潘晓冬的眼里，就像孩子一样。“有的刚刚毕业，什么都不会做，得手把手地教。还有的贪玩，他们去网吧，我就得去看着，别喝酒、别打架，真的跟爹似的。”
在京外工作、驻扎在海岛上、又赶上了三年疫情，不奉命不得离岗。潘晓冬曾经一个人守着一堆文件三个多月。这个感情丰富的大叔几度感觉自己快要崩溃了。
国企时期，成熟稳重，顶着疫情奔波
2022年7月，疫情临近结束前，这个项目公司也完成了它的使命。“我们在大国企里就属于‘小弱散’了（营业规模小、核心竞争力弱、业务分散）。”潘晓冬这样调侃着。在关停审计的过程中，他最为满意的是对自己的审计完全通过，“我经受住了组织的考验”。
我觉得潘晓冬已经不是党员胜似党员了。
“我的另一个业绩是实现了完美的撤退，和离开联想时一样。”当时团队已经有四十多人了，潘晓冬一一做了周到的安排，“有人转去了合作方，有的被其他的分公司招走了，当然也有人愿意拿遣散费、自谋发展。总之无一人因为项目的关停而使生活受到影响。完美撤退，NICE〜〜”他模仿了一下表情包的语调。
“我很喜欢跟年轻人在一起，搞IT的，就应该永远创新、永远年轻。”
他对外宣称自己退休了，“严格地说，给自己主要的职业生涯画了一个完美的句号。”
潘晓冬这两年一边照顾90岁的老母亲，一边在研究机器人的发展趋势。从实用角度，他希望能够发展功能性的机器人，“不一定是要人形的，但是需要有理解能力，操作简单，能干家务活儿。”
“很多的技术早已存在，现在就是技术的组合和集成创新的阶段。”潘晓冬特别相信，机器人将会成为继计算机、智能手机、新能源汽车之后，最能够深刻改变人类生活方式的产品，是新质生产力的重要代表之一。
潘晓冬近照，健身后充满活力、状态极佳
“技术发展首先要有想象力。二十年前，很多我们想都不敢想的事情现在都实现了。二十年后，当我们这一代人衰老时，世界会是什么样子？人工智能怎么也不能把人类搞毁灭了、让碳基生命变成硅基生命的肥料啊。”
这个心态年轻、对前沿技术超级敏感、对未来充满想象的人，利利索索清零了过往，准备开始他的人生下半场。
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作者附言
《曾经联想》是我退休后的个人写作项目，计划访谈11位与我一样有过联想工作经历的同事，记述他们的工作与生活，付出与收获、选择与努力、做事与做人。
联想不仅有柳总、元庆这些聚光灯下的人物，更多这些平淡无奇、奔日子的普通人，他们是联想、IT行业、一个大时代不可或缺的部分，他们的故事值得被更多人看到。感恩联想，让我人生重要的一段路与如此优秀的人同行。
11这个数量的设定，是致敬联想最初的11位创业者。
所有内容经受访者授权发表。鉴于本人能力、认知有限，所发布信息未获得联想官方的确认，任何涉及企业、个人、既往事件的评述如有不当、错漏之处敬请善意理解、指正。
责任编辑：李思阳
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