爱波瑞首席运营官邱杰：精益数字化赋能传统企业

爱波瑞首席运营官邱杰

　　新浪财经讯 “第十五届中国制造业国际论坛”于2018年10月23日在天津举办，主题为：中国制造+互联网下的新模式与新路径，爱波瑞首席运营官邱杰出席并演讲。

　　邱杰表示， 精益数字化推进必须具备技术和组织要素。我们自己必须掌握精益管理的水平、信息化系统应用的水平、工业自动化装备的水平、工业互联网与AI大数据应用的水平，这些要素结合在一起，围绕着公司有计划的战略目标去推进。

　　此外，还必须是几个方面的联合，企业应该建立成立专家委员会，内部成立精益管理的专家团队、信息化的团队、智能化实施的团队、AI和工业大数据团队，并进行有效整合，再通过专业的监理方，在全程指导和过程把控方面予以帮助，推动企业进行精益数字化转型。

　　以下为演讲实录：

　　邱杰：尊敬的各位领导，各位企业家，各位专家学者，大家下午好！我今天跟大家分享的主题是“精益数字化赋能传统企业”。

　　当今企业在发展的过程中面临着内部和外部的压力。从外部压力来看，实际上，世界贸易环境的变化，包括人才招募难、材料成本上升、个性化定制的发展给整个企业造成了经济压力，每家企业都面临同样的压力。因为这些压力是社会发展必然带来的，虽然是压力，同样也是机会，企业可以借此机会去得以发展和转型。

　　我们更应该关注的是内部压力，包括流程效率的影响、存货现金流的占用、客户QCD等指标需求的难以满足、人才难以留住，这些应该是企业关注解决的。因为它们是导致企业利润下滑的根本性原因。

　　在这些问题下，我们应该聚焦自己的问题，市场和客户对制造过程的决策力不足的问题。在产品的质量、交期、成本上经营力的不足。在产品研发、商业模式、产品模式的创新力不足。通过它的挖掘，可以找回企业的利润损失。

　　能不能让决策力更精准、更快速，让经营能力更高效、低成本，让企业从产品的研发到制造的创新能力更高效、更能持续优化。企业要想做到这几点，只有一条路可以走，即：精益化、数字化、智能化的道路，这应该是企业关注的焦点问题。

　　从企业内部来看，传统运营技术OT更注重关注生产过程中的自动化，注重全价值流程的改善，包括以人为中心的各项改善活动。IT技术是人、数据、机器有效连接，结合大数据分析，向效率更高、更精细的制造方向发展。在OT与IT相结合的过程中，产生了一道裂谷，OT技术在现场的应用与IT信息化技术的信息流不能完全匹配。企业经常谈到的是运作起来以后，现场的运作流程和经营流程出现“两张皮”的现象。这些具体表现就是产业链上的信息孤岛、流程的不可视、管理难追溯等等问题。这就需要业务、信息在企业内部纵向要进行有效的集成，在产业链之间的横向上进行协同。这种情况下才能谈到将来将更精益的运营管理流程和更先进的IT管理技术进行深度融合。进行精益数字化就来源于此。

　　刚刚提到了企业发展遇到的困难，精益数字化是必须融合的过程。从企业发展来说，智能制造、精益化是目标还是手段？这是很多企业交流时提出的问题。我们重新回顾一下企业的经营本质是什么？是为股东获取利润、为员工谋求幸福、为社会创造价值。我们现在谈到的所有工作都是为了达到这个本质目的的手段。所以，我们将其分为六个阶段。

　　第一，标准化阶段。第二，流程化阶段。第三，精益化阶段。第四，信息化阶段第五，数字化阶段。第六，智能化阶段。

　　每个阶段都会遇到什么问题，推进以后哪些方面可以取得效果和变化，哪些指标可以取得突破式的变化，我们要对标哪些水平。

　　标准化建设。企业在没有标准化的情况下，工作的效率和质量是很难得到提升的。所有的改善都是基于标准化以后的逐步完善。跟很多企业交流的时候，精益化、数字化谈的很多，但是标准化建设，在现场落地的到底好不好？是不是能有效执行？所有的过程都基于精益生产的基础，在现场真的有效的应用。这是第一个阶段。

　　标准化之后为什么谈流程化呢？所有部门的业务应该具有高效且清晰的流程，这样会让整个工作的协同效率得到大幅度提升。所以，我们要推动流程化。

　　在此基础上是精益化。精益化经常谈到“六个流动”的管理，人员流、资金流、物流、信息流、时间流、业务流进行统筹的推进和管理，使企业全价值链的水平得到提高。这个阶段的指标应该是向上发展的过程。

　　现在跟很多企业合作，大家都有一个困惑，管理推进的越多，现场管理效率损失越大。有一句话就是表达满天飞，要管理就要有记录、有大量的数据沉积。怎么克服这个困难？

　　所以，下一个阶段的发展首先是要信息化。因为大量的数据靠人工去处理、收集，占用企业很多的资源，而且影响效率，不能保证准确真实。信息数据的质量、高效的传递，业务处理、分析速度、质量改善等效率得到大幅度提高，协调成本会降低。

　　信息化阶段以后，企业又面临新的困惑，研发过程影响效率和质量，制造能力受人和设备因素的影响，达不到更高层次的水平。设计研发、业务处理、制造过程基于机理模型实现根源化分析、数据化分析和实时协同就成为必须。在这个阶段，数字化建设可以把企业带到更高的层级。

　　在管理过程中，随着能力的提升，数据沉积越来越多。这些数据有没有更大的价值可挖掘？实现精准的研发、智能的管控、智慧的决策，能不能把智能化作为更高阶段的目标，达到更高阶段的理想状态。

　　传统企业想转型升级应该经历这六个过程。

　　从企业内部纵向来看，我们将企业内部分成四个层级去层层推动。最基层就是推进所有的硬件控制层面的数字化；在现场的执行层，运作执行的信息化如何进行数字化；运营管理系统如何数字化；战略决策如何数字化。在这几个层次里，运营管理层起到上可承接企业战略、下可更高效有效的定点准确的推进执行和现场管控，在这个层级正好起到运营为纲、纲举目张的作用。企业从运营管理数字化这个入口切入更可以承接企业发展，上可承接战略，下可落地振兴。

　　精益数字化道路应该如何推进？应该分哪些步骤？首先，精益为基础，基于客户快速响应的精益全价值流程的精益优化过程。谈到精益，在座很多企业都推广过精益。因为企业的不同，切入点可以不同。因为每个人的痛点可能是不同的。但是，如果想通过精益取得更大的成果，必须由一个切入点延展到整个企业的全价值链都要有精益改善活动，而且是一脉相通的，必须贯通。这样整个企业才能得到真正较大的收益。在此基础上，精益的导入让整个企业管理大幅度提升。

　　与数字化、信息化结合的时候，在精益和数字化之间有一个业务流程和运营体系搭建的过程。精益工具在现场的应用，要转化成信息流，必须很好的搭建运营体系。这是很多企业竭力推进的过程。我们可以看看今天世界优秀的500强企业，他们自己的运营管理体系都是最适合自己的。我们想提出的是管理体系必须与企业自己的管理流程相关联，形成与自己业务完全整合的业务流程体系。它正好是在精益和数字化链接的阶段。

　　在这之后，业务流如何匹配相应的信息流，要做好规划。再下一步就是全价值链IT业务的集成和现场实施。再下一阶段，从数字化向智能化阶段的过渡，自动化、智能装备和物联网要有效的集成。这样才能为将来的大数据、人工智能提供海量的数据。这就是精益数字化推进的路径。

　　精益数字化实施的业务场景，必须是从订单到交付的全流程覆盖。在计划端，订单采购协同上，计划、采购、物流必须有效协同。它可能传递信息给现场的执行端。生产单元按照工艺和各个职能进行优化生产。它们的信息都和运营监控系统进行有效的互动、衔接，在整个协同上形成PDC管控循环。

　　用精益数字化云可以做到精准推送、动态可量化、可视跟踪、全责闭环、全局掌控、知识共享，这就是精益数字化推进给企业带来的好处。

　　最后达到的目标就是企业的响应快、投入轻、定位准（管理准确度提高），这就是精益数字化实施的业务场景。

　　在此基础上，精益数字化推进必须具备的要素。一是技术要素。我们自己必须掌握精益管理的水平、信息化系统应用的水平、工业自动化装备的水平、工业互联网与AI大数据应用的水平。这些要素结合在一起，围绕着公司有计划的战略目标去推进。二是组织要素。必须是几个方面的联合，企业应该建立成立专家委员会，内部成立精益管理的专家团队、信息化的团队、智能化实施的团队、AI和工业大数据团队，并进行有效整合，再通过专业的监理方，在全程指导和过程把控方面予以帮助，推动企业进行精益数字化转型。

　　因为每个企业的技术能力、企业规模、企业痛点是完全不同的。我们大致将企业进行精益转型分为三个类型：

　　第一类是围绕着外面海量的中小企业。这些企业的典型特点就是规模小，对市场压力的敏感性大，这些企业反而有急需转型的愿望。怎么做能够让企业进行安全有效的转型。我们建议在公有云上进行工业互联网下的SaaS级的应用部署，用快而轻的产品，企业部署快、实施见效快，企业成本占用低。这是第一类的方案，中小企业建立行业化的云部署。

　　第二类是以龙头企业、大型企业为主的企业。这类企业的内部规模大、流程复杂，而且已经应用了很多信息化系统。这类企业最好是制定精益和数字化深度融合的解决方案。

　　第三类是以政府或区域产业为主进行整体转型升级的企业，也就是政府引导的区域类经济或者是产业链升级。政府应该从政策扶持上、产业链的系统搭建上为区域经济搭建服务的平台，形成企业方、服务方、硬件方共同服务的生态圈，通过生态圈进行转型。

　　转型方案一是面对中小企业。中小企业的特点是生产流程非常简单，管理职能相对集中，分工不细，对成本高度敏感，管理需求相对简单。在这种情况下，建议的方式就是企业直接实施LDC。精益数字化云产品，通过模块化直指生产现场的各项管理职能。从企业需求出发，企业有什么痛点，可以模块化的组装工业互联网产品，也就是SaaS级的APP，并进行现场应用，企业投入较低。成本低，快速见效、快速实施，哪儿有痛就用哪类APP产品。现在的问题是这种大量的APP产品确实急需更多企业的支持和更多服务方的大量开发。因为中小企业有海量的应用，类似这样的工业互联网的工业化产品，与制造业相关的，确实亟待开发解决。

　　转型方案二是面对龙头企业、大型企业。这类企业的生产流程相对复杂，职能分工更细，对管理有独到的见解，信息化系统有一定的应用。现在存在的问题是精益管理与数字化的深度融合不足，数字化升级之后的持续运营和维护能力略显不足。我们建议这类企业可以推广精益数字化运营平台的集成。每一个管理都有应用软件来支撑，它解决的是基础管理和数据沉淀收集的作用。通过LDC（精益数字化运营平台），将这类数据集中起来，进行分析、建模，形式对企业有指导意义、管理意义的指令信息，带动企业管理的提升。我们建议将流程部门和信息化部门合并，通过一体化团队推进问题的解决；选择对精益管理和智能制造具备较高水平的技术平台为合作伙伴，更有的放矢、更有针对性的进行企业升级。

　　转型方案三是城市区域、产业集群的升级路径。通过政府和主管企业的相关部门去搭建运营平台。这种运营平台有资源对接平台、人才培养平台、咨询和实施的平台。当然，我们也强调了包括政府的转型补贴政策、各种机构的支持，形成一个生态圈，去支持这个企业的产业集群或者是支持这个区域内的企业进行转型升级。龙头企业有很强的引领和带动作用，企业的经营是可以进行互补的。企业希望形成生态圈，经营上有互补，还有生态圈的支持。政府希望通过云平台的数据分析，通过强链、补链、增链进行经济的平衡，为地方企业服务提供参考依据。企业方、政府方都会受益。

　　在精益数字实践的过程中，爱波瑞也操作了一些案例。面对中小企业，实际上就是简单的在现场可操作的执行端，也就是SaaS级的APP的应用。员工在现场很容易操作，而且直指管理现场，第一有效，第二操作方便。

　　面对大型企业，今天上午我们分享了西电集团西开有限公司的项目，精益和数字化融合，推进数字化工厂、智能工厂的建设，精益化团队和数字化团队有效结合在一起。与爱波瑞合作，我们还有信息化和自动化方面的专家，整合在一起进行有效推进。

　　面对城市和区域产业集群，通过SaaS级应用的测评APP，我们可以找到企业存在的短板，并予以指导，企业可以迅速改进。在应用的过程中，企业数据可以上传，形成整个地区或行业区域的热力图，我们能看到哪些方面的问题急需通过政府的引导和扶持去补强。通过数字云，政府、企业都可以受益。

　　爱波瑞于3年前在这个论坛上发布了这个精益数字化转型的体系框架。我们今天还是谈到以精益为基础，在此基础上关注OTD（订单交付率/订单交付周期），以订单为核心的数据驱动业务模式应该打通。在此基础上是两轮驱动，业务数字化能力和数据获取利用的能力。这两个能力越强，将来企业发展的阶段，从业务对管理的驱动到信息对管理的驱动，到未来是大数据对我们的管理驱动，完成从传统企业到智能企业的转型升级。

　　最后，还是要通过标准化建设到智能化建设这六个阶段来实施精益数字化转型。以上就是我的主要分享。

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责任编辑：谢长杉