证券公司如何设计有效的组织架构（下）

　　文/新浪财经意见领袖（微信公众号kopleader）专栏作家 陈广垒

　　无论哪一种组织架构设计，提高组织效率始终是第一位的，这也需要证券公司以客户为中心不断调整和重组前台业务部门、中台管理和控制部门和后台支持部门的关系。

　　证券公司如何设计有效的组织架构（下）

　　——基于2015年年度报告的分析

　　二、组织结构/架构影响因素分析

　　“现代企业是重要且复杂的经济制度”（Williamson，1966），公司组织架构演变则是一个相对复杂的过程。组织架构创新不仅是公司内部因素如管理者有限理性（如能力和性格等生物性特质）、企业家的“动物精神”和机会主义倾向等产物，而且也在很大程度上受到法律（如反托拉斯法）、社会心理和金融市场等外部环境因素（即企业所处的氛围（atmosphere）所影响，具有很大的或然性（Contingency）和适应性特征。

　　（一）外部因素

　　影响组织架构变迁的外部因素主要包括三个方面：

　　一是客户需求，即如何有效地响应客户需求的多样化及其变化；

　　二是信息技术，这直接关系到公司内部数据传递、命令下达和对客户需求的响应速度，对于提高管理效率也具有重要影响；

　　三是法律法规，特别金融监管机构对于风险隔离和合规风险管理等特殊要求。例如，直投和另类等创新业务投资均采用独立子公司组织结构；法律合规部门则独立于风险管理/控制部。

　　（二）内部因素

　　影响组织架构变迁的内部因素主要包括两个方面：

　　一是发展战略，不同战略导向对于前台业务结构的设置影响具有引导作用。当证券公司对更多依赖经纪业务、投资银行或证券投资等业务时，往往采用不同形式的事业部制结构。此外，相对独立的客户及其需求也可以对其采用类事业部结构。

　　二是经营层尤其是法定代表人的性格和能力等自然生理禀赋，这直接影响到管理的幅度和深度。

　　三是企业文化和员工素质等也在一定程度上影响到公司组织架构选择。与工商企业相比，证券公司在业绩考核上的高激励特征引导采用更为“狼性”或激进的企业文化，如投资银行和资产管理业务等。

　　三、如何有效地设计证券公司的组织架构

　　诚如企业是对市场的某种程度代替，公司组织架构演进的内在管理经济学动因在于两个主要方面：公司管理成本（规划、监督和协调等活动）是否显著低于市场交易成本，或者能够显著地增加营业收入和净利润。公司组织架构选择是公司所处内外部多因素共同作用的结果，是一个自然选择的适应性过程。但是，无论选择何种组织架构，对效率的追求始终是第一位的，在财务上则体现为营业收入增加或者管理成本降低。

　　纵观上市证券公司组织结构/架构设计现状及其发展趋势，以提高组织效率为核心，在合法合规前提下，有效的组织架构设计应当遵循下列六项主要原则：

　　（一）组织结构/架构是动态的

　　高度不确定性是当前包括证券公司在内的所有企业面临的经营环境。按照“权变”管理理论，组织结构/结构不是一成不变的。证券公司也应当根据所处内外部经营环境变化做出适当调整。

　　当监管政策变动对现有业务或管理和控制职能做出调整时，应当灵活调整以满足监管要求，如对风险隔离和风险、法律和合规等监管要求；当某项创新业务随着市场需求而重要性不断凸现时，应当通过设置独立的部门或者实行事业部制。例如，证券公司可以将融资融券业务、互联网金融、“新三板”业务或者柜台业务等独立，并在条件具备时升格为类事业部或者事业部。

　　（二）组织结构/架构设计是适应性的

　　无论是总分公司制、母子公司制还是事业部制，证券公司都应当把提高组织效率作为核心目的，并结合内外部经营环境适时调整。

　　当强调风险隔离时，应当对直投、另类和公募基金等采用母子公司制；当实行总分公司制时，应当设置机构管理（总）部、零售/经纪业务管理（总）部或者分支机构管理委员会等强化管理和控制，以克服其机会主义倾向；当采用事业部制时，应当确保在有效分权同时，能够将控制、监督和业绩评价功能保留在总部（母/总公司），防止管理失控。

　　即使在实行事业部制情况下，证券公司也应当根据管理需要、能力和信息技术水平等确定事业部或者类事业部制组织架构，其中事业部制的形式又可以是多样化的。证券公司应当根据管理需要和重要性等原则，将特定业务单元确定为独立的部门、总部、分公司、事业部甚至是独立的子公司。例如，证券公司可以将研究部门独立为研究总部或者子公司，并实行独立的业绩考核。

　　（三）组织架构设计应当始终以客户为中心

　　以客户而不是以产品为中心应当是证券公司组织架构设计的基本导向。在完全竞争市场格局下，原有以产品为中心的组织架构设计是难以有效满足不断增长、灵活多样且动态的客户需求的。

　　与信托、公募基金和保险公司等相比，证券公司面对的客户更加多样化且更具有层次性。这必然要求证券公司应当根据不同客户的不同需要设计不同产品/服务，而不是以特定产品去应对；管理和控制部门以及支持部门应当围绕前台业务单元（即客户需求）去设置和运行，而不是强调部门主义/利益。例如，风险管理/控制部门应当在特定风险容忍水平下去控制前台业务单元，而不应当一味地强调风险控制，毕竟金融业就是依靠风险管理实现盈利的。

　　从长远看，以客户为中心必然会要求改变以部门或者分、子公司为主要组织单元的架构，转变为多部门的事业部制组织架构（参见《公司组织架构选择：U型、H型还是M型？——兼论美国企业组织管理创新》）。

　　（四）组织架构设计应当坚持决策、执行和监督相互分离

　　在组织架构设计时，证券公司应当坚持制衡原则，将决策、执行和监督相互分离。证券公司应当遵循公司法律法规确定股东大会、董事会、监事会和经营层的职权边界，明确规则和程序。

　　在决策权方面，为了动态地适应市场需求变化，可以将决策权分为战略和战术决策权，其中涉及到日常经营管理的战术决策权可以下放到事业部、分公司或者子公司。例如，证券公司可以将证券投资决策权按照额度和重要性分别在董事会和经营层间分割，经营层根据管理需要进一步在不同层级员工间授权执行。

　　在执行权方面，证券公司应当充分尊重经营层的经营自主权，要根据“程序正义”原则去落实和保障经营层的市场行为，而不是肆意干涉或者剥夺。为了提高组织效率，实行集中化的运营管理是大势所趋，这不但有利于各事业部集中精力更好地为客户服务，而且也能通过标准化、专业化的业务处理提高组织效率和生产力。

　　在监督权方面，证券公司应当坚持分级原则，将监督权在董事会、监事会、经营层间合理摆布，实现事前、事中和事后的全方位监督。在落实监督权方面，应当注意三个主要问题：一是董事会审计委员会和监事会的职权边界。其中，监事会应当按照公司法律法规要求落实监督权，董事会和经营层应当满足其履行监督所必要的机构和费用保障。二是落实好经营层风险管理/控制、法律合规等事中业务监督功能；三是厘清业务监督部门与审计/稽核部门的职责边界。

　　决策、执行和监督的有效制衡和顺畅运行离不开制度化和高效的流程，以及明确部门、员工间的职责分工和科学的绩效考核体制。

　　（五）组织架构变化要追随战略变动

　　美国企业史研究的开创者阿尔弗雷德·钱德勒在研究杜邦、通用和新泽西标准石油公司等现代大企业组织架构演变后认为，战略引导结构[ 钱德勒将战略定义为企业长期基本目标的决定，以及为实现这些目标所必需采取的行动方针和资源分配，结构则是为管理一个企业所采用的组织设计。钱德勒认为，扩张战略必须要有相应的结构变化跟随。]。

　　从公司层战略看，证券公司客户及其需求的多样化要求超越原有的部门间合作模式而采用分权的事业部制。这是许多证券公司按照客户来设置不同事业部的根本原因。

　　从业务层战略看，传统的成本领先战略在买方市场格局下效果有限，且证券公司的同质化竞争使得大打“佣金战”两败俱伤。此外，包括证券公司在内的金融业特有的激励机制也使得在证券业内部高度专业分工格局下难以有效地降低成本。“轻型营业部”或许就是对降低经纪业务成本的重要举措。差异化战略是证券公司扭转同质化竞争的重要手段。在差异化战略引导下，证券公司需要以不同类型产品满足动态的客户需求，这需要在组织结构设计方面突出资产管理或信用交易业务（如融资融券和股票质押）等特定业务的独立性。因此，为实现差异化战略而做出的专业化分工要求组织架构相应地变化，不但前台业务单元甚至管理和控制部门也将独立设置甚至采用事业部制。

　　当采用并购重组战略（如方正证券）和国际化战略时，证券公司也应当根据战略需要在组织架构设计上做出相应地调整，母子公司制或事业部制（重组后）或许是相对较好的选择。

　　（六）组织架构应当考虑业务规模及其复杂性

　　钱德勒认为，企业扩张战略就要求一个新的或者至少是重新调整过的结构。从A股上市证券公司组织架构看，规模及其复杂性影响到组织架构设计的专业化、正规化和集权化。与中小型证券公司相比，大型证券公司具有相对更高的专业化分工和横向、纵向分化。

　　当证券公司从小型向中型和大型演化时，必然伴随着规模扩张和业务复杂性变大。这必然要求在组织架构设计上更加注重专业化和正规化，并切实处理好集权和分权的管理关系。例如，当方正证券通过不断并购成长为大型证券公司时，业务规模不断扩张，组织架构也相应地更加专业化、正规化和分权化（参见《传统还是创新，中小证券公司如何实现快速发展——基于方正证券的案例分析》）[截止2015年12月31日，方正证券注册资本为82.32亿元，资产总额达到1544.25亿元，较2010年增长451.05%，年复合增长率为40.68%；2015年度营业收入为109.15亿元，较2010年度增长153.47%，年复合增长率为28.73%；资产规模和营业收入市场排名均位居第15位。]。在总分公司基本架构不变情况下，方正证券将在营业收入占据重要地位的证券投资和快速增长的资产管理独立为分公司（即事业部制），并不断突出总部（母公司）在经纪、机构和投资银行业务等管理和控制职能，且业务单元根据客户划分更加专业化[2012-2015年，方正证券投资收益占营业收入比例平均为20.90%；2010-2015年，方正证券资产管理业务净收入年均增长90.89%，年复合增长率为61.88%。这主要得益于受托客户资产管理规模的快速增长，尤其是定向和专项资产管理规模。]。

　　业务复杂性也会在很到程度上影响到组织架构内部业务单元的专业化设置。许多证券公司尤其是大型证券公司将信用交易业务细分为融资融券和股票质押，或者证券投资（自营业务）细分为固定收益、权益投资和衍生品业务并独立经营。

　　总之，证券公司组织架构并不存在静态、僵化的，而是根据内外部经营环境的变化而动态调整的。当证券公司从简单的经纪和证券投资业务向多元化和横向或纵向一体化转变时，为了适应规模增长和多元化所产生的协调和控制问题，更好地满足客户需求，必须要对原有的组织架构进行相应调整，以符合长远发展目标和优化资源配置。但是，无论哪一种组织架构设计，提高组织效率始终是第一位的，这也需要证券公司以客户为中心不断调整和重组前台业务部门、中台管理和控制部门和后台支持部门的关系。

　　二O一七年三月十九日

　　(本文作者介绍：北京金融街投资（集团）有限公司总经济师)