为什么20年的谷歌、亚马逊没被僵化，你的企业却已经僵化了？|谷歌_新浪财经

“ 让企业远离僵化的创新认知 ”

来源 |盛景网联作者 | 王晔

王晔博士，清华大学电子工程系硕士，耶鲁大学计算机科学博士，曾在Google美国总部负责广告产品的创新和研发，对A\/B测试系统、大规模复杂系统、数据挖掘和分析、互联网基础架构有深入研究。历任IEEE移动计算、GLOBECOM互联网协议与车辆技术评论家专家、ACM外部审核专家、2009对等网络国际研讨会、超现代化的通讯和控制系统2010、2011国际会议TPC。在IEEE、ACM等全球有影响力的学术期刊发表多篇学术论文，主要研究领域为计算机网络系统设计及优化。

　　•本文系王晔博士在盛景创新汇会员学习社群，围绕主题为“试验驱动创新”关于创新与管理做的分享。以下enjoy：

盛景创新汇的朋友，大家好，我是王晔，这次分享的讲师。

我是技术背景出身，清华读的本科，耶鲁大学计算机系博士，后来在谷歌总部工作过一段时间，当时我的任务是通过改进谷歌搜索广告的产品，来提升谷歌广告点击率和营收。

所以，一定程度上扮演着通过创新的方法去不断为公司增加收入的角色；也因此，我对创新怎么给公司带来商业回报，有一些自己的体会。

　　因此，我回国创立了吆喝科技，把我在Google学到的理念、方法，做成一个通用的解决方案——AB测试，帮助企业通过创新实验的方法，获得业务增长的解决方案。

几年来，服务了大小各类企业及各类创新场景，所以，对创新，有一些自己的感觉，所以，今天来跟大家分享。

创新有风险，为什么要创新

　　企业做一个崭新的业务、产品或运营流程是非常有风险的，如果我们的业务一切正常，就不要乱改，一改就容易出问题，用户就不买账了，就会引起收入减少，用户给你打差评，甚至会投诉，四处说坏话，这就不偿失了，所以，创新不可避免的带着风险。

为什么这么多风险，我们反而鼓励创新？

主要因为过去的套路不灵了，或红利消失了。

有时候创新是被逼出来的，我们现在也到了流量红利消失的阶段，所以，我们不得不尝试裂变营销，尝试各样的营销创意的改进，来提高用户的转化率，或提高流量的利用效率，这是被逼的。

创新既然容易失败，我们又不得不去创新找一条不同质化、不恶性竞争正确的路。

创新容易失败，我们该怎么办？

　　这就要求有一个方法让我们低成本、高效率的去试错，如AB测试、MVP测试可能是一种低成本、高效率的大规模试错的方法。

例：不论我们是线上去投广告、内容营销、拉粉丝用户，还是去线下门店招揽客户，我们在给客户呈现产品时，希望形成更好的转化、更好的传播，如果我们觉得这个页面的设计（海报、文案、按钮摆放等细节、给不同用户不同的推荐方案），我们能快速、高效、准确的试错，我们就可以成体系化的提高我们的效率。

例：如果我们用AB测试，有十个不同页面不确定选择哪一个，为了降低风险，可以先选择10%的用户来做小流量测试，其中有1%对照组，他们看到的是我们原先设计这个版本，另外1%的是实验组，他们看到一个不同的版本。

如：卖理财产品的，可能普通版本页面会讲产品的卖点，回款快、收益高，风险低等。实验版本1，可能主要强调风险的；实验版本2，强调回款快；实验版本3，强调你的朋友也买了……

这些创意不同的文案，不同的推荐，通过AB测试分别看每个实验组的用户最后的转化，最后我们能直接看到实验的对比，就可以选择最好的方案，推给所有的人。我们就可以十倍的试错效率，去利用好我们的流量、用户，提高我们的转化率。

谷歌、亚马逊的成功实践

如果AB测试能被体系化运用就厉害了。

例：每个月Google在搜索广告的产品上会做几百、上千次实验，他会尝试不同的产品改动，不同的优惠策略、卖点，看看哪个转化率更高。然后，他可能发现在100个实验版本里有60-70个对用户没有影响，Google已经优化了这么多年，想要做的更好是很难的，但可能在剩下的几十个里，我会发现有十几个试验版本，其实是比我们现有的版本更好，我就可以把这更好的版本上线推给更多的用户，这样就可以持续提升转化率，高效率的试错，Google可能每个月做几百个上千个这样的实验。

那么，谷歌主要竞争对手亚马逊的产品更加复杂，更加繁琐，然后运营的策略更复杂，他做的实验数量更多，因为它可以优化的点特别多，以至于贝索斯之前曾表示：AB测试的方法不是支撑亚马逊的策略手段，而它就是我们公司的策略。所以，亚马逊的成功就依赖于每天、每月、每年都做多少个实验，只要我们试错的速度足够快，而且又能控制风险，我们就一定可以跑的比别人要快。

我当时在Google工作时有深刻体会，我们每个季度都知道我们实验成功了多少，实验对下个季度财报有什么影响，甚至能预测股价。

　　不光是互联网企业，其实很多企业都可以充分的利用高频实验的方法来管理业务。宝洁公司每年做7000个实验，Facebook每年能做10万个实验，Uber这类创新型企业，每个月能做上千个实验。

　　这种试错速度和效率已经远超过去那种特别稳健的、一成不变的运营策略。如果企业都这么跑，那么只会逼着我们也得跟上这个步伐，至少我们有能力去做低风险、高效率的创新。

小到营销话术、海报的迭代；大到复杂的机制的引入，如人工智能的模型、个性化的推荐算法，或推一个新项目，无论是小是大，如果想实现低风险、高效率的试错和实验创新，我们就得需要一些工具和方法，而这其中，最常见的是MVP，在盛景网联的课上经常提到的，我们能够有能力去设计一种方案，验证自己的想法，投入较低成本，然后它能给我们一些初步的结论，我们可以根据结论再决定是不是更大规模的实验、投入。

AB测试的解决方案

如果需要更大规模的测试，AB测试是一种有效的解决方案，我的创业公司也是专门做这个事情，所以，我的经验非常的丰富。

首先，我能够把实验的规模控制在比较小的范围内，我能够对小流量或小样本量的客户或用户进行测试，并且能够用对照组和实验组的方法精准测出差距，不同的版本差了1%、差了5%，很微小的差距都能精确的测出来，而且，如果控制在很小范围的用户（如：To C行业可能需要几百、1000个用户； To B行业，可能用30-50家客户），就能够测试出来比较精准的结论，然后推而广之，这是一种非常有效的低成本、高效率的试错方法。

如果我拿1%的用户做测试，即便这个测试是灾难性的破坏，我也只不过损失1%用户；如果这个结论很精确，我就可以把它推广100%了，这是用小流量来控制风险，。

　　试验一定要科学，不能从白名单选1%的用户，选一些优质客户来做测试，然后你就没法儿推而广之了，你的大部分用户可能并不一定买账，所以，要注意实验的科学性。

所以，有好的工具或好的实验设计方法，可以做到高效率、高精度；高频率，好的工具可以能够大量的去实践你的想法，大量的实验、大胆的去创新，也就是大胆假设，小心求证。

怎样的创新管理

才能带来业务的持续增长？

怎么去做创新团队的人员管理，从而能够实现大量创新、控制创新风险，从而享受创新带来的效益呢？

创新管理其实可以沿着刚才的思路继续去做，也就是放权，让大家知道创新可能会失败，但是我们允许小范围失败，对我的影响可控。哪怕你是灾难性的，但对我的影响很少，而且我随时可以把它关掉。

我看到一个有趣的现象，有些企业可能好不容易招来一个很有想法、很有冲劲儿的人才，但他的的想法可能在会上被毙掉，毙掉的原因可能是这儿有风险、那儿没考虑周全，根本不给他尝试的机会。

Google每位新员工

都有机会上线一个实验

其实Google就不是这样，Google的每个新员工都有机会去上线一个AB测试实验，你可以实操你的想法儿，甚至可以把广告全部去掉这样的疯狂的想法。如果是过去粗放式的管理，可能就面临被毙掉的境地；但如果你允许我给你1%的流量，你来做这个实验吧，那我们可能会得到一个完全不一样的景象。

Google每年招聘很多优秀的人才，这些人才都很有想法，都很想去施展拳脚，希望有自己的舞台往上晋升，那么，他们就有这样一个机会，可以用小流量测试自己的想法，最后，有两个结局：他被打脸了，发现自己的想法很幼稚，用户对此很反感，业务数据一落千丈，那么，这种情况下，被打脸的他也学到了很多东西，他会更谦虚，更认真的工作，他证明了自己实验是很成功的想法，用户很喜欢，他就很有成就感，你就可以给他更大的授权，让他更大胆的在这基础上沿着自己的想法一步步的推进，最后，为公司创造更大的价值。

例：Facebook曾经有过功能是一个刚加入公司的年轻人想出来的，他说，我们应该加“点赞”功能，当我在朋友圈分享图片、文章，我能点个赞，支持一下。

实验证明这个功能用户非常喜欢，广告主也非常喜欢，最后，成为一个巨大的功能，而这个功能不是某领导很详细规划出来，就是一个年轻人大胆创新实验做出来的，这样的机会只要你给他们100个创新，总有2-3个闪光的，这就是我们做大量创新的管理思路。

我们给一线同事定KPI，就可以不用特别具体的KPI（必须做多少单，必须卖多少货），而是鼓励他去多做实验尝试，每个实验做出准确的汇报，那么，实验的数量可以是衡量员工重要的KPI，然后，我再参考这些实验，提升了多少业绩……我就参考实验效果来决定他的能力，他的提升空间，这样效果可能非常好。

例：一个老板跟员工说：我们要实现业绩倍增；但另一个老板说：我们要通过裂变的方式去实现业绩倍增。这样执行性就很强，大家按这个思路去执行，大胆创新后的结果作为一个辅助参考，来看这个人本身的能力，以及规划我们的业务。

例：海底捞从来不会要求利润率、翻台率的KIP指标。如果要求利润率，店长马上就开始想办法节省成本，开始用不好的材料，这样用户体验反而不一定好。所以，反而鼓励他多做创新的尝试，用NPS模型。

所以，这样的管理思维方式，我觉得是咱们可以借鉴和吸收的。

谷歌、亚马逊这类公司有十几年、几十年发展历程，内部也很僵化。为什么有那么多优秀人才可以进去，并且给发掘出来、提拔起来。我觉得是跟他们有一套的鼓励创新的机制密不可分的。

所以，在这种流量红利已经失去了年代，我们必须得创新，才有可能走出一条不同质化，独特的建立优势的一条道路；而且，我们必须要用工具和方法能低成本、高效率、高频率进行实验创新。在管理上，我们可以鼓励大家做实验，以及以实验的这种频率作为一种考核标准，它可能带来意想不到的效果。

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