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翰威特曾经做过一个调查——“什么是最让CEO夜不能寐的问题。”调查结果表明，这些问题被提及次数最多的前三位都与领导力缺乏有关。基于这个结果，2005年10月，翰威特在上海成立了亚洲领导力中心，致力于培养亚洲企业的领导力
本报记者 陈雪频 发自上海
随着中国企业的迅速成长和跨国经营，越来越多的中国企业正在面临领导人才短缺的痛苦。不仅那些在位的领导者在某些方面存在明显的能力不足，而且公司甚至没有足够的经验丰富的人才来承担关键的角色。
“亚洲企业的领导力普遍比较匮乏，其中尤以中国为甚。”2月22日，翰威特全球董事长兼 CEO Dale L.Gifford在接受《第一财经日报》采访时说。他认为，中国企业成长的首要因素在于提高企业的领导力。
类似的观点得到了SimonKeeley的认同，他是翰威特新成立的亚州领导力发展中心的负责人。他认为领导力是决定企业成功的重要因素之一，企业适当、有序地管理和发展领导人才成为对抗竞争对手的重要优势。
领导力决定企业成长
翰威特曾经做过一个高业绩公司与不良业绩公司的比较，发现两个明显的差异：高业绩公司的高级管理层真正致力于领导力的发展，而不仅仅停留在口头层面；高业绩公司的人力资源策略与操作必须与战略相一致——在人才选择、人才发展、绩效管理和奖励方面。
SimonKeeley表示，中国存在一个巨大的人才断层，在中国进行业务活动的公司都将此作为一个关键问题。而且这个断层会导致在留用有经验的人才时，可能面临一个潜在的日益严重的薪酬成本问题。
“40~50岁年龄层的雇员比例在中国特别低，而这正是传统意义上认为能够提供更多领导者，并对企业业务发展起稳定作用的人员群体。”SimonKeeley说：“这加剧了从30~40岁年龄群体的中层经理中挑选潜在领导人并加以培养的紧迫性。”
2004年，翰威特在做了一个关于中国最佳领导力发展公司的研究。研究结果表明：超过40%的企业只关注短期运作而不是长期发展；大约30%的公司成长期的主要障碍是人才匮乏；大约35%的企业不知道将如何发展领导人才作为一项重要的工作。
这项研究还表明，有三条原则是企业文化和战略的基础，包括高层领导的参与，坦诚对话和关注于成为最佳。SimonKeeley说：“制定一个正确的领导力战略仅是其中一部分，真正的差别在于执行的过程。抄袭最佳公司的做法是远远不够的。”
“企业需要基于这三条原则，制定具体的应用计划，并要确保这些计划能够很好的匹配企业的经营策略和企业文化。”SimonKeeley说，“作为一个企业领导，你必须找到最适合本公司领导力发展的方案，这也是中国公司在未来发展要考虑的。”
培养企业领导力
去年，麦肯锡做了一个调查，调查结果表明，中国在未来5年之内至少需要75000名具有国际经验的职业经理人，而目前这个数字只有5000人。翰威特做的调查报告同样表明,亚洲企业的领导力普遍比较缺乏，其中尤以中国企业为甚。
翰威特曾经做过一个调查——“什么是最让CEO夜不能寐的问题。”调查结果表明，这些问题被提及次数最多的前三位都与领导力缺乏有关。基于这个结果，2005年10月，翰威特在上海成立了亚洲领导力中心，致力于培养亚洲企业的领导力。
翰威特大中华区总裁刘渊告诉记者，翰威特亚洲领导力中心(HALC)致力于帮助企业有计划地评估员工潜在的领导才能；为现任和将来的领导者提供具有挑战性和目的性的发展计划；并且建立必要的体制以支持该项目的发展。
翰威特亚洲领导力中心一共有四个中心，分别是评估中心、发展中心、咨询解决方案中心和研究中心。其中评估中心提供全面的评估工具和评估方法；发展中心提供全面的领导力和管理发展计划；咨询解决方案中心为企业提供管理效率和发展继任人提供咨询；研究中心则和学术机构合作研究亚太区出现的领导力问题。
DaleL.Gifford告诉记者，在翰威特其他地区也有类似的机构。比如说在美国，翰威特就有一个名为“最适合领导者发展的公司”的研究项目。这个研究项目通过研究那些在培养业界领导者最成功的公司，来发现公司培养领导力的关键要素。
“但是，领导力发展不等同于课堂教育。”刘渊说。领导力的培养和管理一样，是一种实践，因此需要公司从实践过程中培养企业的领导力。在这个过程中公司的治理结构和公司文化很重要，刘渊将它形容为“领导力培养的土壤”。
并购考验领导力
在过去两年，许多中国公司纷纷展开国际并购，然后在并购整合中却遭遇到了不少问题。DaleL.Gifford告诉记者，翰威特在企业并购方面有丰富的经验，原因之一就在于翰威特本身就是依靠并购快速发展起来的。
当Dale L.Gifford1972 年加入翰威特的时候，翰威特还只是一家拥有140多位员工的小公司。经过34年的发展，翰威特目前已经拥有了近22000名员工。公司的成长与大量的国内并购和跨国并购有关。
“我们就是经历了大量的并购成长起来的，因此在给客户做跨国并购方面的咨询时也是感同身受。”DaleL.Gifford告诉记者，“就人力资源层面而言，公司并购最大的挑战在于文化的整合，这一点在跨国并购时尤为明显。”
在DaleL.Gifford看来，文化整合有三部曲，分别是：在并购之前，详细调查两家企业的企业文化的差异；在并购初期，设定企业的愿景，并向企业的高层领导和中低层员工传达愿景；在企业初步成功之后，则要继续推动变革，保持员工的兴奋感。
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