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本报记者 文雪梅
如今，越来越多的亚洲和西方企业在中国都获得了成功，比如可口可乐、达能、LG、诺基亚、宝洁等等。它们进入中国市场不仅仅是寻找增长的机会，还要与中国本土企业进行正面竞争。例如，惠而浦跻身中国市场最重要的原因是因为它的竞争对手是海尔，作为中国的家用电器制造商，海尔也是中国国内不断成长到可以跻身世界级企业的一个代表。那些类
似惠而浦的企业不希望在印度、俄亥俄州或法国与中国企业进行竞争。所以它们加入了在中国的这场战斗，希望能够在海尔、华为等这些未来企业巨头的家门口与之竞争。
波士顿咨询大中华区副总裁及董事许介□认为，随着中国经济持续快速增长，下面这些利益的价值是无法估量的：中国经济不但包括了很多增长迅速的小类产品，还包括那些大类产品市场；中国消费者对于汽车、快速食品、彩色电视机、啤酒、软饮料、个人电脑和手机的需求都可以占到世界的前三位；中国占全世界新建基础设施投资规模的一半以上，其中包括港口、发电设备、铁路、高速公路和电梯；中国人均GDP已经达到5000美元(这个数字通常被认为是中等市场的门槛)。改革开放的20多年中，中国的实际人均收入增长了7倍。庞大的中产阶级和一个不断增长的巨大富裕阶层已经在中国出现。这两类人群的人数之和占到中国3.9亿家庭的8%，并预计到2008年增长到14%。
然而，跨国公司想要在中国获得成功将会遇到极大的挑战。波士顿咨询多伦多办公室高级副总裁兼董事George S talk认为，在这个与国内外同行竞争的战场上，外国公司承担了各种已知和未知的风险，并有意将自己置身于一个不利的境地。跨国公司在中国经常遭遇到的最大问题往往是自己造成的。对于西方企业而言，这个问题尤为明显，因为西方企业总是无法完全并适当地倾其全力。许介□和George S talk共同为跨国公司生存于中国市场开出了三个药方：
首先，跨国企业要准备在大城市以外的更为陌生而细小的市场开展业务。中国重要区域市场的数量正在不断增加，其中很多远离北京等大城市。到2008年，中国一半的富裕家庭将居住在40个最大城市之外的地方。但是，希望进入边缘类城市的企业会面临特别的挑战，比如高度分割和差异化的市场。许多中国本土连锁企业的业务模式与它们的西方同行并不一致。供应商不得不与一家接一家的连锁店进行谈判。而且，二级市场很有可能成为中国本土竞争对手最后的利润来源，届时在这些市场上的竞争将会异常激烈。
其次，跨国公司要组织好企业总部的支持。跨国公司通常会轻视企业总部为支持中国业务做充分准备的重要性。例如，从中国进行采购往往会增加企业的物流和其他交易成本，所以一旦公司的政策要求他们能够缩减此类成本，总部经理往往不会赞同这样的决策。如果想要得到中国业务所获得的成本节约优势，公司一定要激励回到总部的工程师和其他工作人员，使他们支持中国战略。
此外，许多跨国公司对于亚洲的整体投资水平不够，对于中国则更少。那些深信中国充满越来越多机会和挑战的公司必须通过最大的资源投入来体现这种支持，其中人才是最重要的。对于跨国公司而言，在外派人员和中国战略制定者之间建立汇报和沟通机制非常重要。更重要的是，这些公司必须在派遣长时间驻扎员工的数量和质量上有足够的投入。在中国，北美企业常常因为这一点而处于不利的竞争位置。
面对在中国或者本土存在的所有新老竞争对手，全球化公司可以采取哪些手段呢？可以不采取任何行动，按照原有方式继续执行，或者可以在竞争更加激烈的时候，增加员工数量，承担相关的成本，并希望由此为企业带来新的竞争优势。或者保持在中国能够常驻4年以上的外派人员规模。许介□认为，在其他条件相同的情况下，最后一种方法应该能够缩小一半生产效率上的差距。最好的选择是能够在中国尽可能早地建立起自己的机构。这样除了金钱之外，企业还可以通过给予员工地位和自我价值感来激发他们对企业的忠诚度。通过招聘和保留最优秀的员工，企业可以将所有业务在公司的分支机构下进行统一管理。
许介□和George S talk建议，那些希望在全球经济中成为领导者的年轻经理主管们现在去中国。但是，这不是一项轻松的任务。他们可能对公司不够了解，也没有当地国家的经验。这就要“许诺不断学习，许诺在他国扎根。不要询问回来的返程票，用你的表现来赢得它们。如果公司的发展机会与中国紧密相连，那么你自身的机会也和中国联系在一起。”许介□认为，如果这些年轻经理仍不愿意前往中国，那么就可能被排除在职业发展的快车道之外了。为了能够在中国和本土市场获得成功，跨国企业需要对自己狠一点。
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