苗耕书谈企业发展战略经

　　It was reported that Miao Gengshu was a strong entrepreneur, which was verified by us after we interviewed him. His strength was reflected by his fit in situations, adjusting advanced ideas in running his company, and his management method of total involvement. Because of his strength, he was able to fight against the maladies of SOEs under planned economy aftergnivahassumed the office of CEO of China Minmetals Corp for seven years. Under his control, what we can see is China Minmetals’ resplendence once more.

　　苗耕书谈企业发展战略经

　　-本刊记者　李路阳

　　有媒体称：苗耕书是强势企业家，本刊记者采访他之后，自然也有同感。他的强势在于他善于审时度势，顺应市场经济国际化发展大趋势，不打折扣；在于他善于借助国际权威专门机构的先进理念但又不一味苟同，始终坚持内外结合，治理企业沉疴不打折扣；在于他善于走群众路线，让员工参与战略制定的讨论，提意见，最终实现全员执行发展战略不打折扣；这种强势应该是天时地利人和之强势，正因为有了这种强势，曾经在五矿总裁的位置上坐了7年的他，才敢于同几十年计划经济体制下形成的大企业病相抗衡，在推进企业发展战略时一往无前，摧枯拉朽。我们看到，曾经辉煌不再的五矿在他的领导下再度走向辉煌。也许是因为苗耕书善于打攻坚战，也许是他在一把手的位置上积累了太多的宝贵经验，总之，从五矿集团总公司总裁的位置上退下来不过一年光景的他，不仅被聘任为

中国铁通董事会的外部董事、中国工商银行监事会监事，而且在2005年12月27日，也就是他离任五矿集团总裁整整一年的那一天，他又被国资委聘任为中国对外贸易运输(集团)总公司外部董事、董事长。这至少说明，苗耕书在五矿强力推行的企业发展战略，对中国国有大型企业的改革是有借鉴价值的。

　　请谁为企业设计发展战略？

　　在市场经济比较发达的国家，很少有公司只单纯从事进出口业务。而我国的大型国有企业，在计划经济时代都是一些专业性很强的公司。比如说专业进出口公司，除了可以经营被限定的行业进出口业务外，其他业务均不能经营。随着改革开放后对外经贸的不断发展，被国有进出口公司垄断的进出口经营权逐步向工业企业、高科技企业、外商企业、民营企业层层开放，专业进出口公司的特权不再，国有专业公司几乎无一不面临着继续生存下去的严峻挑战。

　　转型，改变原有的经营模式和经营方式，成为这些国有专业公司必须面对的问题。

　　1997年，苗耕书来五矿走马上任的时候，五矿的年营业额是20多亿美元，几乎无利润可言。其主要收入来源是进出口业务，虽然对其他领域有过一些投资，但由于没经验，管理不规范，因此失误较多。比如说，五矿当时已对房地产投资了10多个亿，清理房地产时发现，虽然这也是一份资产，却有相当一部分很不完整，缺少有效凭证，不是没有土地证，就是没有

产权证，或者产权证拥有者因破产等原因已将资产抵押给别人。就专业公司转型问题，苗耕书思考了许久，并请教了不少外国朋友。

　　历史上五矿曾与日本阪和产业有过很多合作，1998年，该公司驻大中华区总代表从香港来京拜访苗耕书，交谈时苗耕书向他请教说：“咱们是老朋友，你给我指点指点，如果你是五矿的老板，五矿要发展，你打算怎么办？”这位日本朋友说：“我要是你的话，就不会把眼睛只盯着国外市场，还会盯着中国这个大市场。外国人都看到你们中国这个庞大的市场了，都在拼命来这里推销，可你们却没看到自己的优势，还只盯着进出口。” 苗耕书感慨地说：“我一听，哎呦，心里一亮。这是真朋友啊！”于是，就在苗耕书接手五矿工作的第二年，五矿成立了内贸部，把眼睛盯住了国内国际两个市场。就拿五矿的钢铁贸易来说，到2004年，已经做到了50亿美元，其中外贸内贸各占半壁江山。

　　苗耕书说：“我是在市场经济中一步一受启发的。随着计划经济向市场经济的过渡，形势的变化逼着我们必须改革，适应新的市场需要。后来我们发现五矿只搞贸易也不行，因为这只抓住了产业链条或者说利润链条的一个环节，还是不完整，如果其他环节受到制约的时候，还是要影响经营的。于是想到要向实业方面投资，向上游生产和下游网络延伸投资。”

　　为了避免投资风险，防止因领导一个人决定投资项目而有可能产生的无法挽回的投资风险，他为五矿定了个新规矩：投资不能一个人定，不管多大的项目，都要放在总裁办公会上集体讨论，集体决定。运作一段时间后，又发现这个集体决策也有问题，因为所有的总裁、副总裁都不可能是所有行业的专家，比如说懂钢铁的老总，对钢铁项目在行，但如果讨论煤炭项目，他就不在行了。所以，苗耕书又提出一定要借助专家的力量，在每个项目评审前倾听专家的意见。比之集体决策这又高明了一步，渐渐他又发现，这种零打碎敲听取专家意见的办法不能满足企业发展的需要，应该有专门的部门来打理此事，于是，经总裁办公会讨论，五矿投资管理部营运而生。

　　苗耕书指出：企业如何保证持续健康发展，光靠自己的脑子还不够用，还必须借力，一定要找那些有丰富经验的专门家、专业公司，为企业设计发展战略，使公司的整体运行全面完善。

　　那么，选择谁为企业设计发展战略呢？

　　对此，五矿内部有不同意见。有人认为应该找国际一流的咨询公司协助五矿设计发展战略，但也有人倾向于由公司内部自己设计，认为国外专门公司的所谓洋人，也不过就是几个中国“海龟”在为洋人做事儿，外国人就比咱们先进吗？五矿自己的研究生博士生有的是，也不比他们傻，何必要请他们干。还有人干脆认为五矿目前提出的国际化、实业化、多功能的发展战略就挺好，再搞什么发展战略是没事找事儿。对此，苗耕书坚持选择国际权威公司为五矿提供这方面的服务，他指出：“国际化、实业化、多功能，是口号，不是发展战略，五矿要搞发展战略就必须找高手设计，要请国际外脑，因为他们的经验是从几百年市场经济的游戏规则中提炼出来的，而我们没有这样的经验，也从来没有搞过真正的发展战略，而发展战略对一个大型国有企业的未来发展至关重要。”

　　最终五矿选定了专门从事发展战略设计的德国罗兰贝格公司帮助五矿设计发展战略。尽管罗兰贝格在国外曾经为许多跨国大公司提供过发展战略设计，但至此还尚未涉水中国任何一家大型国企。双方均十分看重这次合作。

　　1999年10月，五矿与罗兰贝格签署了项目协议，罗兰贝格正式进入五矿，开始了长达一年多时间的调查，多时20余人，少时一两人，在公司上下调查研究，了解公司状况和客户意见，做了大量的访谈。

　　苗耕书为何在企业内部意见不同的情况下，依旧坚持请国际权威机构设计企业发展战略？对此，他用西方一个著名管理学的公式向记者做了解释：“在西方，有这么一个著名的管理学公式：效益=目标×速度。目标实际上就是战略目标，所以，目标很重要，是核心，如果有了正确的发展战略，再乘上速度，收获就会很大。如果没有发展战略，或者目标定错了，速度越快，结果就会越糟糕。”

　　但并不是所有的人都能在同一时间内统一认识，特别是对那些几十年来一直工作在垄断行业的国有大型企业的人来说，在尚未领教竞争危机的时候去体会从未涉猎的发展战略对企业未来的重要意义，谈何容易！为了说服大家，苗耕书引经据典，直到“三讲”时他还要向个别对此想不通的人做解释：“马列主义我们现在不是还在用嘛，马列主义是外国的，我们现在还在坚持啊！不能说外国的都不好，马克思也是外国人，马克思主义的发祥地就是德国啊！而且就在为五矿公司服务的罗兰贝格所在地。为什么就不相信外国人，说外国理论不行呢？到现在我们还在坚持马克思主义，我们还是认为马克思是伟大的，连外国人都说他是一个伟大的科学家嘛。”

　　由于五矿的发展战略自实施后得到了可观的效益验证，每年营业额增长40%以上，1999年营业额26亿美元，2004年已增至150亿美元。从此，争论不止而息，绝大多数五矿人对发展战略言必称赞。

　　如何制定企业发展战略？

　　在制定五矿发展战略时，苗耕书提出了八字原则，“内外结合，上下结合”。他解释说：内外结合就是一定要让国际外脑从市场经济的游戏规则筛选出来的先进理论与五矿的具体情况相结合，不能原版克隆。上下结合就是不能关起门来只由公司领导商量怎么制定战略，一定要自上而下，自下而上，先搞出一个方案，领导讨论后拿到基层，所有员工参与讨论，提意见，然后拿回来修改后再下去。上下结合就是促使上下级统一认识，否则战略制定得再好，如果群众不理解，在执行的时候也会大打折扣。

　　谈及内外结合，苗耕书感慨颇深，他说内外结合对企业人来说是一次难得的锻炼机会。罗兰贝格有先进的理念，但他们并不熟悉五矿的实际情况，他们曾经提出让五矿转型，不要再搞进出口业务了，因为像五矿这样以进出口配额专有生存的公司在国际上是没有的。他们认为五矿缺少有竞争力的业务模式，而当时国家已经把进出口贸易权下放到了几乎所有企业，五矿原有的垄断优势不复存在。贸易越做越窄，实业化投资也不成功。那么转型做什么呢？当时五矿众多公司中有一个保险公司——金盛人寿保险公司，还有一个做远程教育的通讯软件公司——腾龙科技公司，还从其他部门接收了一个王府旅行社。于是，罗兰贝格当时给五矿的转型提出如下建议：贸易不做，五矿未来的主业为三大块，第一是保险和保险经纪，以金盛人寿保险为基础，搞保险产业；第二是高科技，以龙腾科技为基础搞K12网站；第三是旅游产业，以王府旅行社为基础搞旅游产业。当时苗耕书直言不讳地说：“这个定位绝对不适合五矿目前的情况。在相当长的一个时期内，五矿还是以贸易为基础，贸易是五矿的优势，不能轻言放弃！1998年开业的金盛人寿保险公司最快6年以后赢利；龙腾科技一年的利润充其量几百万人民币；王府旅行社只有十多个人，因为旅行社竞争激烈，现在都养活不了自己。这些产业纵使将来前景再好，10年以后非常辉煌，但这10年间我们五矿不能不吃不喝吧？定位不能远离本行，必须在本行的基础上发展。”

　　罗兰贝格的这个建议被五矿否定了，苗耕书说：“我们后来和罗兰贝格的专家统一了认识，一致认为必须依据以贸易为基础，集约多元，充分发挥营销网络；以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务的总体思路设计发展战略。”

　　苗耕书说，罗兰贝格的专家毕竟胸怀真知灼见，他们经过详尽的调研，充分的论证，认为五矿各公司目前的交叉经营，已造成了自相残杀和不应有的过度消耗，要想以贸易为基础发展五矿，就要分产业板块。

　　苗耕书由衷地说：“罗兰贝格对五矿的最大贡献就是把五矿的产业分成了六大板块：钢铁板块、有色金属板块、原材料板块、综合业务板块、房地产板块、金融板块，并对各个板块给出了比较合理的定位。”

　　坦率地说，罗兰贝格的这个思路未见得五矿人没想过，问题是中介机构与客户的最大区别在于，中介机构没有心理顾忌也没有思想负担，他是战略的设计者，不是实施者，他们只遵循先进理念照章行事，不得有半点儿马虎，否则就会丢了饭碗。如果客户自己设计发展战略，最大的障碍是很难突破或者说打破自己的过去。这是因为客户不仅充当了设计者，而且还要为其继续扮演实施者的角色买单，由于可以想见实施难度，设计很可能在萌芽期就被客户自己扼杀了。

　　按照罗兰贝格的六大板块设计，业务必须跟着板块走。比如说你是有色产业的公司，公司交叉经营的钢铁、原材料等产业都要切下来，按板块统统归到钢铁公司和原材料公司。其他的五个板块也是如此，其中交叉经营的有色业，必须一刀切给有色产业的公司。六大板块划分后，各产业只能经营本产业内的业务，不得交叉经营。不仅如此，按照罗兰贝格的板块设计理念，除了业务要跟着板块走，人员也要跟着业务走。这就是说，如果业务随着板块被划走后，从事这块业务的人也必须跟着业务去新的工作岗位。比如说你原来在钢铁公司做有色，业务归到有色公司后，所有从事有色业务的人也都要离开钢铁公司去有色公司。

　　这个工作难度之大可想而知。哪个公司愿意放弃赚钱的生意？哪个员工愿意离开效益好的公司？又有哪个领导愿意把自己公司优秀的业务人才拱手送给别人？

　　当问及六大板块划分设计在公司讨论时的反响，苗耕书说：“制定企业发展战略的目的是为了推进实施，所以必须上下结合，让企业所有员工参与意见，达到认同，这样才能有效实施。对罗兰贝格的设计，大家只讨论它的办法、理念在避免自相竞争、降低成本上是否合理有效，是否有助于五矿的未来发展，是否能够产生经济效益。至于发展战略推进的难易度，不属于讨论范畴，那是一把手工程，一旦发展战略确定后，就必须一刀切，强力推行。”

　　五矿花了两年时间制定了发展战略的主体，发展战略的支撑体系，发展战略的管理流程，即管理发展战略的战略。苗耕书说：“因为发展战略不能一成不变，发展战略是根据现在所处环境制定的，如果环境发生变化，发展战略就需要及时调整，所以，如何调整发展战略也有一个管理体制。就拿一个健康的运动员来说，身体好吧，但他有的时候也得吃一点儿药品，需要调整一下。发展战略不能经常变，经常变就不叫发展战略了，但需要调整。”

　　五矿制定的发展战略，是在内外结合，上下结合的前提下完成的，它既非是外国专业公司闭门造车，也非只出自五矿领导层门内意见，它充分体现了民主集中制的原则，由所有员工一次次自上而下、自下而上地参与意见，最终定稿后，由五矿集团所属各公司的一把手以投票的方式对发展战略做出裁判，结果它的认同度是87%，从此五矿有了自己的发展战略，并于2001年正式实施。

　　苗耕书说：“我认为五矿发展战略的表述至今都是很科学的。五矿的发展战略就是以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络，以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务。以贸易为基础，没有说以贸易为重点或以贸易为主，因为五矿起家是靠贸易，如果踢开贸易不搞了，不仅代价高还可能失败，但又不是说我只搞贸易。比方说，我们国家开始提出的总路线就是以农业为基础，以工业为主导，这并不是说我们国家只搞农业，别的不搞。我们讲的集约多元，已将工业投资、保险等新开发的产业囊括进去。但它们不是主业，是对主业的支持。至于充分发展营销网络，这点很重要，无论是搞保险，还是贸易，都得有营销网络。再一个就是以客户为中心，技术创新，就是要不断创造为客户提供增值服务的技术手段，不断地让客户赚钱，达到双赢。”

　　发展战略制定并正式实施半年后，中国五矿正式启动3年发展规划工作，各业务板块和业务单元按照总公司“三年规划，滚动发展”的原则，积极推进3年发展规划制定工作。

　　为什么是3年，而不是10年？

　　苗耕书说：“如果制定10年规划就是空话了，三年还要滚动发展。”

　　什么叫滚动发展？比如说，2004年制定2004、2005、2006年3年规划，其中包括贸易发展、金融发展、投资发展等诸方面的规划目标；到2005年的时候，制定的3年规划为2005、2006、2007年，根据经济、政治、投资、经贸等环境的变化，再对已制定的2005、2006年规划做一些完善调整。苗耕书告诉记者：“五矿制定的三年规划，滚动发展，是一年扣一年，一年压一年，这样的规划才具有可预见性和可操作性，才能使预算管理全面跟进。”

　　怎样实施企业发展战略？

　　对于企业的发展战略，苗耕书喜欢说这样一句话：“贵在制定，重在实施，发展战略再好，它也是成功的一半，而实施是成功的另一半。”

　　但笔者认为，这各一半的分量实际上是不一样。比如说，我们现在有很多技术、专利被束之高阁，并没有转化为生产力，你不能说技术不好，专利没有价值，但事实是在它没有转化为生产力、没有获得市场承认的时候，它的价值几乎就是零。如果它拥有了市场，它的价值将以十倍、百倍、千倍的速度递增。

　　再比如，当一个人成功后，可能会有很多人效仿他。可事实上是这个人走的路和所有人一样再普通不过了，他一直在和所有希望成功的人一样走在同一条路上，只是当黑暗出现的时候，多数人不敢前进，选择了放弃，因为他们不知道黑暗是否有尽头？而这个人相信，黑暗过去就是黎明。也许他只往前迈了一步就获得成功，但这一步的分量比九十九步还重。

　　回过头再来看五矿的发展战略，罗兰贝格为五矿制定的发展战略很好，没错，但是如果实施出现问题，有谁还会去效仿？这个发展战略的价值会锐减，甚至变得一文不值。因此，实施是设计理念价值的最终体现。如果以成功论英雄的话，实施的分量应该占到70%以上。比如,实达公司在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后的执行结果不成功造成的数千万的间接损失，就很能说明这个问题。　

　　在中国国有大型企业中，五矿是第一家请外脑做发展战略的。回顾走过的路，苗耕书感慨万分：“制定发展战略不容易，实施发展战略更不容易。一个是观念问题，特别是长期计划经济环境中养成的思维惯性，还有一个是国企长期以来形成的老大习气，再加上还有一些是对外国的偏见。但我们制定的发展战略是一把手工程，一旦制定下来又确认它是正确的话，这发展战略就不再是虚的，必须强力推行，不管有多少阻力。”

　　作为一把手工程，苗耕书在强力推行发展战略上可谓是不打折扣。所有的业务和人员都按六大业务板块各就各位。这不是货物分类想摆到哪儿就能摆到哪儿，这是一项战略重组的巨大工程，而且是调动人的巨大工程。让所有有着形形色色思想的人都统一到服从发展战略的需要，对一个集团公司来说，其难度可谓难于上青天。苗耕书告诉笔者，推动六大板块业务到位，人员到岗，大概用了一年多，阻力很大，他要找部门领导，甚至分管总经理一个一个地做思想工作。最终战略实施得非常彻底。

　　罗兰贝格中国区副总裁吴琪曾在做完五矿战略发展项目后说过这样一句有感而发的话：“完整推行这个发展战略是不太容易的。”一年之后，当他看到五矿的惊人变化时，他对苗耕书，对五矿又做了这样两句评价：“如果不是苗耕书，我很难想象别人还能做成这样。很多企业都是开始做得不错，但一遇到困难就撤退了。”“像五矿这样最终很完美地执行了既定战略的企业很少有。”

　　强力推行发展战略后，五矿实施了财务全面预算管理，可谓开了国有企业全面预算管理之先河。五矿的全面预算通常提前一年就已科学计划出来，中途一般不随便调整，半年时可做一次微调。全面预算包括业务发展预期，需投入多大的资金量，动用多少人力资源，需要怎样的政策支持等等，通常为一次下达给集团下属公司，中途一般不宜大改。苗耕书举例说：“比如，钢铁公司说今年按计划要使用60亿资金，但又在中途说我60亿不够，需要动用80亿，那非预算范围内的20亿怎么能突然弄来呢？如果临时筹钱，成本可就高了啊！所以，预算计划制定之后大致上就不能动了，但也不是说一点儿都不能动，如果市场发生了变化，只要有足够的理由，可以有个微调。预算的目的是为了减少和控制公司计划的随意性。”

　　在推行发展战略之前，五矿集团所属的二级公司都是独立法人，每一个公司都有财务部经理，每个财务部经理都是由二级公司总经理聘任。这所有的二级公司加起来有150多个账户，总公司根本不知道他们的资金走向，苗耕书把它形容成150个漏斗。在推行发展战略之后，苗耕书受朱镕基总理将八大银行的行长进行对调的启发，对五矿各公司财务经理进行对调，并对资金实施集中管理，将原来的150多个漏斗变成了一个漏斗。比如说需要向银行贷款，则由集团公司财务总部统一谈判，因为贷款金额大，跟银行谈判的筹码也大。当各公司要对外支付的时候，则充分发挥五矿财务公司的优势，由财务公司为五矿所有公司代为支付。结果，实施资金集中管理的第一年，全集团仅节省的银行费用就高达两三亿。不仅如此，更为重要的是，实施资金集中管理使得各公司的资金流向更加清晰透明，使监管更加有力。

　　不仅资金实施集中管理，对财务人员也实行了集中管理，在推行发展战略之前，五矿二级公司的财务人员都是二级公司总经理自己挑的，推行发展战略之后，则由总公司统一派遣，并由财务总部集中管理，与此同时还实行了对各二级公司财务经理的定期轮换制。也就是说，假使前任财务经理有问题而新任财务经理没有查清的话，一旦出现资产流失等问题，同样也要追究新任财务经理的责任。

　　苗耕书说：“自实行财务集中管理，财务人员统一管理，二级公司财务部经理定期轮换以来，有效地规避了投资领域的资金风险和管理上的资金漏洞。”

　　由于发展战略给五矿带来了惊人的效益，因此，言必称发展战略已成为五矿人的口头禅。自然，投资也必须顺应发展战略。用苗耕书的话讲，“五矿涉猎的投资领域必须符合五矿的发展战略，而五矿的发展战略也必须符合国家的发展规划”。

　　五矿从一家单纯从事进出口的贸易公司发展为一家集约多元的集团公司，它不仅搞进出口，搞内贸，还搞实业和金融业，在两边价值链向两端延伸的时候，任何投资都必须经过严格的程序审查。苗耕书向记者介绍了五矿实施发展战略后，在投资领域是怎样避免投资风险和防范失误的。

　　五矿所属的二级公司都可以向集团投资管理部申请投资项目。比如矿产公司想在山西投资焦炭生产，这个投资主体首先要向五矿投资委员会提出他们的项目，投资委员会根据项目的专业情况请专家论证这个项目是否该投，然后由这些专家们提出意见进行讨论，形成书面意见并要求签字。在专家论证讨论的时候，投资主体和投资委员会的人在场，但集团公司的老总们不在场。苗耕书对此解释说：“如果我们在场的话很可能会影响他们的公正性，如果他看你的脸色表态，就很糟糕了。”专家完成论证之后，由投资委员会里的6个成员举手表决是否把这个投资项目提交到总裁办公会，如果委员会当场否决，不再向总裁办公会汇报。总裁办公会由集团公司领导和六大部门组成的，办公室、企划部、财务部、人事部、投资部、法律部，聘请律师也参会。会上每个人都要发表意见，最后由总裁拍板。之后再按照投资审批权限，需要国家审批的就报国家有关部门审批，如果不需要审批的就由集团公司按投资管理程序操作。苗耕书对这一机制的形成十分满意，他说：“自从实施这一规范化的投资审批管理机制后，由于程序相对比较科学，五矿的投资风险大大降低了，几年没有发现重大失误。”

　　实施发展战略以来，五矿投资控股了营口中板厂；在贵州遵义投资了一个铁合金厂；在广西百色与中铝、广西共投资100亿，搞了一个氧化铝厂；在美国投资购买了一家氧化铝厂；在智利的世界第二大铜矿投资5亿美元按股比拿铜。并在企业双方自愿互助的原则下，与邯邢冶金矿山管理局实现资产重组，等等。

　　苗耕书告诉记者，五矿实施的发展战略是由很多发展战略管理流程支撑的。对于战略的管理流程，任何人不能随意更改，更改战略是集团总部的事情，五矿下属各公司无权更改战略，而且各公司分战略都必须服从集团的总体发展战略。对于发展战略的实施情况，五矿每半年要开一次战略咨询会，在回顾发展战略实施情况的基础上讨论下一步是否要对发展战略进行一些微调。

　　最后的絮语

　　就在记者采访完苗耕书不久，他就受国有资产出资人——国资委聘任，到中国对外贸易运输(集团)总公司任外部董事、董事长。目前，外运正在请麦肯锡公司协助制定发展战略，发展战略制定好后，将进入实施阶段。

　　相信不久的将来，我们将看到一个在实施发展战略后的新外运的诞生。(题头人物摄影　王南海)

　　苗耕书简历

　　1966年毕业于天津对外贸易学院经济贸易系、高级经济师；

　　1968年至1990年在上海市五金矿产进出口公司工作, 历任业务员、科长、副经理、总经理；

　　1990年5月任上海市人民政府对外经济贸易委员会副主任，后兼任中共上海市对外经济贸易委员会副书记；

　　1997年9月任中国五矿集团总公司总裁、党组书记；

　　2001年全世界钢铁及有色金属行业最具影响力的英国《金属导报》评选出20名全球金属巨擘，苗耕书位列其中。

　　2004年12月从五矿党组书记和总裁位上卸任后，又被聘为中国工商银行监事会监事，中国铁通董事会外部董事；时隔一年，2005年12月再次接受国资委聘任，成为中国对外贸易运输(集团)总公司外部董事、董事长。

　　作为社会头衔，苗耕书先生还是全国政协委员、全国政协外事委员会委员、中国国际贸易学会副会长、中国和巴西企业家委员会中方主席。