刘胜泰的华中故事

　　本刊记者｜李玉申

　　时至今日，武汉人津津乐道的“商业传奇”，还是这个地区几乎同时拥有的武商、中百等多家大型商业上市公司。然而近十年来，武汉的“商业版图”却被许多新兴的商业模式不断地改写。随着大型手机卖场、电脑卖场等商业业态的异军突起，武汉人的商业智慧，也淋漓尽致地体现在对专业卖场的把控上。他们中的一群人从原有的国有商业体系中脱胎而出 ，逐渐地走上一条与大型百货企业迥异的经营道路：品种的专业化，从而构筑了武汉商业的另一道风景线。

　　而让手机专业卖场这一崭新业态成为现实的人，叫刘胜泰。

　　“专业化”挽救一段商业历史

　　改革开放以来，武汉的商业异常活跃。不仅造就了市属的武商、中百等大型商业上市公司，还催动了一批区属的商业企业的勃兴。汉阳商场、武昌水果湖商场、汉口六渡桥商场各据一方。如此超密集的商业企业格局都没能阻挡武汉人对商业的偏好和狂热。十多年来，每一个商场都显得那么的欣欣向荣。但是临近世纪末的最后几年，这个仅由热情滋生的商业盛况终究冷寂下来。

　　1997年前后，武汉的八大国有商企无一例外地遭到了寒流。位于汉口中山大道合作路的武汉五金交电公司(现华中通信广场)情况尤为突出。公司多年沿袭的五金交电综合销售模式，商场内几乎无所不卖，但是生意却日复一日地冷清下去。到这个时候，已上任的公司总经理刘胜泰开始面临每年数百万元的亏损。

商业银行也开始对这个老牌的商业标杆失去信心而停止放贷。种种不利因素交集，五交公司开始陷入窘境。而公司所创造的一段商业的历史就要沉寂下去。

　　所有的问题都在等待刘胜泰的决策。

　　刘胜泰是做市场出身，从公司基层员工一直干到站经理，最后做到公司总经理位置。既是老员工，又是老领导，他对五金交电公司的情况比别人清楚。此刻的刘胜泰担心的不仅是经营上的困境和资金上的不足，他还要考虑一个拥有千人规模的商企的未来走向问题。“300多人即将内退、800多人面临下岗、2/3的公司资产闲置”，无论如何，这些才是关乎五金交电公司命运的重大命题。

　　经过一段思想煎熬后，刘胜泰逐渐明晰了他对于商企危机的理解。他说，因为生意不好，固然会导致消费者失去信心，但更为重要的是内部员工会对企业产生信任危机。而本来包袱就沉重的五交公司是经不起这样的折腾的。所以此时此刻，刘胜泰首先要做的，就是让所有人，特别是让员工找回对五交公司的兴奋点。

　　但此时的武汉商业已经进入了大盘整的关键阶段，老牌的商业或一蹶不振，销声匿迹，或重整旗鼓，卷土重来。但地处汉口合作路的武汉五金交电却再也不能凭其“大而全”经营模式招徕顾客。刘胜泰当然清楚这一点。于是他决定走一条与大型商企绝不相同的道路：专业化经营。

　　专业化经营的前提是首先要有一个好的产业支撑，同时能制造一个全新的商业题材。刘胜泰十分敏锐地接受并运用了这条原则，他观察到随着移动通讯的兴起，今后的人与人的沟通会随时随地，而这一切又预示着手机将会成为今后商业的一道盛宴。刘胜泰就此兴奋地得出了一个崭新的商业题材：卖手机！

　　1997年的武汉，手机消费还处于起步阶段。就在五金交电公司的周围，零散的手机专卖店已经三三两两地冒头。但刘胜泰环顾整个武汉市场，都没有发现一家集完善销售和售后服务的手机大卖场。如果五金交电公司专业经营手机，必将成为武汉地区首家超大规模的专业卖场。而进一步的意义还在于，手机题材的所蕴藏的时尚性和消费群体的广泛性，必然会给这个老卖场注入新的品牌内涵，从而重现当年五交公司创造的繁华景象。

　　确认了自己的判断后，刘胜泰开始着手组建自己的“手机王国”。面对亏损逐年扩大的财务状况和银行对企业的不信任状况，刘胜泰表现了他资本运营的头脑，他采用了“借鸡生蛋”的手法，用手机大卖场的概念招徕了

开发商共同对卖场进行整改投入。开发商投入资金，五金交电提供土地和场所。改造后将原有的五金交电商品全面下线。同时腾出所有空间出租给手机经销商，组建新的华中通信广场。刘胜泰和开发商约定，项目获利后与他们利润分成。这实际上就是利用股份制的精髓对五金交电企业资产改造的早期尝试。

　　后来的事实证明他预测的正确性。手机卖场组建后不久，五金大楼卖场就从原来的每月亏损30多万元扭转为每月可收取租金20多万元，实现了大幅扭亏。

　　手机带来的经营亮点成为了华中通信重拾商业信心的起点。而刘胜泰借这个历史机遇，也打开了后来武汉商业蔚为大观的专业化经营之门。刘胜泰的后来者，如武汉数码港等手机经营大户相继落户汉口合作路，使得这个地段成为了汉口地区的电信和数码产品中心。一个人点亮的星星之火，已渐成燎原之势。刘胜泰不仅挽救了一个企业，还挽救了一段汉口商业历史。

　　从规模革命到品质革命

　　1997年之后，由华中通信掀起的“手机飓风”的一个结果就是手机专业卖场的规模化经营。规模化的好处显而易见，以华中通信为核心的汉口合作路地段又恢复了往日人潮涌动的盛况。这直接做大了武汉手机市场的“

蛋糕”。

　　但是规模化之下潜藏的问题却由内而外地显现。在组建手机卖场的早期，刘胜泰为培育市场，采取的是比较粗放式的经营模式，很少甚至不设置进入门槛。对手机的品牌也没有加以区别。这实际上导致了整个卖场的平面化经营。使得各类手机失去了层次感和差异化。更有不法经销商还经营伪劣手机。这些内部管理问题都不同程度地损害了华中通信所建立的品牌威信。而在华中通信广场周围，一大批有相当规模的手机卖场也相继矗立。面对如此相同的经营品种和相似的经营模式，有人预测，华中通信广场和近邻的规模战、价格战的竞争一触即发。

　　然而刘胜泰却棋行远招，他首先借手机经营成功势，果断地完成了企业改制与经营改组，然后，又大打品牌经营模式，避开了惨烈的规模与低价之争。

　　2001年，刘胜泰根据武汉市政府文件，以员工内部持股的方式，顺利解决了公司产权的归属问题，稳定了“军心”。随后，刘胜泰乘势加大了卖场的扩改力度，在1997年到1998年的短短一年内，刘胜泰就将原有的1000多平方米卖场面积扩大到4000平方米。后来，又投入巨资改造了位于卖场后的原五金交电的仓库，使其成为了华中通信新的产品卖场。经过这番调整后，华中通信的经营“领地”不断扩容，现已达到21000平方米，成为了武汉真正首屈一指的“手机王国”。

　　到了2002年，武汉华中通信广场的经营面积已经利用到了极致。除了现有的五楼还保留作为公司的办公场所之外，其他所有的楼层和铺位都租赁一空。刘胜泰知道，广场的规模追求始终有一个尽头，但是随着市场容量的逐渐饱和，单纯的规模对企业效益的贡献率已经开始趋缓，也很难成为疗治广场管理“内伤”的良药。这个时候，刘胜泰开始把注意力转到卖场布局的重新调整和对经营户的规范上来。

　　针对散乱的品牌经营格局，刘胜泰认为广场要起到管理和规范的作用，下决心把原先松散的管理模式变为集中统一的管理。首先，他将原来的“各自为政”的手机经营户进行了调整，剔除了一些不守规则的户主，同时，设置了进驻华中通信的标准。同时，他把广场的诚信摆在广场制度建设的首位。提出所有经营户不论资金大小，诚信标准实行一票否决制度。有诚信问题的商户一律剔除出广场。为此，他组建了经销商进销台账督察制度，从源头阻止伪劣商品进入市场流通；还组织经保队伍定期巡检，对掺杂销售假冒伪劣商品的行为进行打击。这些举措都有力地改变了华中通信广场的形象，也深得诚信经营户的“民心”。同时，他首建武汉同行业“业主先期赔付制”，对消费者作出诚信承诺，若有商品质量问题可先到广场处获得赔付，从而将消费者的购买风险降到最低。此举一张，华中通信立时成为了江城百姓的购手机的必逛之地。2004年，刘胜泰从中国消费者协会手中接过了“诚信经营示范单位”的旗帜。

　　其次，他精心规划了品牌专区。彰显品牌手机的价值，为广场的品牌加分。2004年，他在业内首创了“品牌岛”的经营格局，重新设计的32个排序整齐、风格各异的“品牌岛”在广场内集合成为一条200多米长的手机专卖长廊，实现了整个卖场前厅“一品一岛”，中、后厅“两品一岛”、“四品一岛”的规范布局。

　　刘胜泰对品牌的尊重行为首先引来了各类国际品牌的回报，索尼、松下、多美达、飞利浦、联想等国内外知名手机品牌的纷纷入驻。刘胜泰还携手中国移动，成为了中国移动在武汉的移动卡号、充值卡业务的重要经销商。据广场统计，品牌的力度吸引住了大客户的长期留守。华中通信广场的大经销商常年保持在400家上下。

　　值得一提的是，在市场管理的调整过程中，刘胜泰不仅是市场的管理者，还是市场的直接参与者。为以身示范，他辟出广场前厅的1/3面积作为自有经营地。大力培育名牌手机的经营，如三星、康佳等专柜，并以这块“自留地”为管理手段，使之成为规范广场经营户行为的一个“管理标本”。

　　2003年前后，武汉市手机市场的一份评估报告表明，华中通信广场已成为华中地区综合实力最强的手机卖场。而刘胜泰本人的各类荣誉也接踵而至：2004年，刘胜泰被武汉名牌战略促进会评为武汉创名牌“十大杰出人物”；2005年初，又摘得创名牌“十大优秀人物”桂冠。

　　面对竞争日益激烈的手机市场，他心里盘算的是如何找到广场新的商业题材和利润增长点。从广场新培育的数码产品和电脑产品上看，刘胜泰已经在务实地进行着超越历史的努力。刘胜泰还表示，他要在武汉地区寻找合作者，创立一批以华中通信为品牌的通信和数码类产品大卖场。这些工作圆满完成后，他心中构想的华中通信广场应该是这样一幅图景：借助品牌和规模的效应取得企业上市的“入场券”，创造属于这个时期的商业历史。

　　经历了华中通信广场的“挽救行动”到品牌再造的刘胜泰可算一个不断“吃螃蟹”的市场英雄，但市场没有永远的英雄，要成为明日的成功者，今天就要重新起步。

　　于是在2005年，我们看到的刘胜泰仍然繁忙地穿梭在市场之中，寻找下一个味美的螃蟹。

　　编辑/李玉申