健力宝旧将出手非凡

　　在健力宝，蒋兴洲挣着百万年薪，出差只坐头等舱，现在的他没有工资，而且只买打折的机票出差

　　文/本刊记者 齐飞

　　初夏的西安，炎热、干燥。

　　一个蹬三轮车的小伙子停在了一家零售店的门前，挥了挥汗：“老板，新到的‘非凡可乐’……”

　　“都要了！”卸下两箱饮料，一脸轻松的小伙子手上接过36元钱，心中在琢磨着如何让“非凡可乐”进入这片街区的其他小店。

　　当该区域的铺货率达到50%，他能得到1000元的奖励，如达到80%的铺货率，奖金还会翻番。同样在这家小店，两箱可口可乐的进价是50元。

　　西安深蓝饮料公司总经理蒋兴洲不无得意地说：“在西安，有1500家这样的小店由我的经销商直接控制，是我们的有效终端，其余几千家小店他们正一点一点地全面渗透。”他将那些走街串巷蹬三轮送货的小伙子称作“经销商的业务员”。

　　2004年12月，前健力宝销售公司总经理蒋兴洲率领长期跟随自己的20多人的团队，联合健力宝在全国的19家主要经销商共同参股成立了“深蓝食品饮料有限公司”，注册资金1000万元。目标聚焦在二、三线市场，主打碳酸型产品“非凡可乐”。

　　“我们经营了半年，营业额已经突破了3000多万。”这对于在健力宝已然看惯了动辄几亿、十几亿营业额的蒋兴洲，深蓝的业绩显得有些微不足道，但对于一家初生的区域型饮料企业，这样的成绩已属不易。

　　与张海的合与分

　　蒋兴洲现在的办公室里供奉着一尊佛像，他说这与他的前任老板张海并无关联。然而每当他的目光停留在了这尊佛像上，那并不久远的健力宝岁月总能给他一种恍如隔世的感觉。

　　1997年，蒋兴洲离开可口可乐加盟健力宝西安分厂，任销售总监。2001年升任集团公司销售副总、华西区销售总监。

　　2002年元旦刚过，在健力宝内部，关于新老板的传闻甚嚣尘上。后来被张海称为最具“政治敏感度”的蒋兴洲深谙非常时期少说话多做事的处世之道，而且当时他已经做了最坏的打算——走人，所谓“一朝天子一朝臣”。他当时给外人的感觉却是不问政治，只干业务。

　　“在健力宝各省销售额都在下滑的时候，只有我的华西区在上升。”蒋兴洲出众的销售业绩，引起了新老板张海的注意。

　　不久后，张海亲自来到西安调研华西市场，他拍着蒋兴洲的肩膀说：“如果要让你去做一个更重要的市场，你有什么想法？”

　　“我只做华西就好了。”蒋兴洲还拿不准老板的意图。张海离开时，蒋兴洲送到机场，已过安检的张海返身回来，说了一段令蒋至今难忘的话：“我原来有三种选择，第一种是从外面选销售老总；第二种是原销售老总留任；第三种选择，我们从下面，从健力宝原来的人里选一个，我们当时就看好你，决定让你作健力宝销售公司总经理。3月19号你找我报到。”

　　“性急”的蒋兴洲18号就赶到了健力宝山庄。他给张海带来了一个新的产品计划——“第五季”。在他看来，落伍的“白罐”拯救不了健力宝，时尚的“第五季”有机会重塑健力宝的品牌形象。

　　世界杯赛事转播广告招商会上，蒋兴洲举牌以3100万元获得央视“世界杯赛事直播独家特约播出”的竞标。“一夜之间第五季就家喻户晓了。”谈起在健力宝的风光过往，蒋兴洲的兴奋之情溢于言表。2002年、2003年仅“第五季”产品就卖了11个亿，凭借“第五季”的出色表现，健力宝2003年营业额达到了27个亿，比2002年上升了30%。

　　“分手”的苗头出现在2003年底，蒋兴洲感觉张海的心思已经不在健力宝了。“我认为2003年是张海人生一个大的转变，刚收购健力宝后张海天天跟我们在一起，他确确实实真心要把健力宝做好，我原来基本上跟他天天在一起，两天不见他就要打个电话。几天不一起讨论市场，他就觉得心里不踏实，但是过了一年半之后，我发现变了。”

　　这时的健力宝暴露出了物流不畅、资金链断裂、品质不合格等种种棘手的问题。敏感的蒋兴洲发现，健力宝每个月2、3个亿回款，到月底却总不够用。张海在公司露面的时候少了，却经常打电话过来催回款。这令蒋兴洲十分疑惑，他不禁开始思考企业和个人的前途。

　　直到有一天，张海对蒋兴洲说，“我觉得做饮料跟农民种地一样，还不如参股一个平安保险，年底光分红就1个多亿。”蒋兴洲一下反应过来，“他又回到资本市场了”。对于玩惯了大钱的张海，辛苦经营健力宝，一年才赚1、2个亿，机会成本太高。

　　“我对健力宝比你有感情，我把它当作一个事业，你把它当作一个玩具。”蒋兴洲坦率地向张海表达出自己的不满。2004年5月，这位健力宝“老臣”正式离职。

　　出手“非凡”

　　蒋兴洲离开健力宝后，他在众多企业的邀请下选择了一家食用油企业，准备于2004年8月2日就任该公司的全国销售总监。然而在7月29日，跟随蒋多年的销售团队一共20多人找到他，其中不乏原健力宝各销售大区的总监。“你真的放弃饮料了吗？”这个问题直戳蒋兴洲的痛处，做了10年饮料，蒋兴洲舍不得。同样舍不得的还有他的团队：“没有你，我们就散了。”望着面前追随自己多年的“弟兄们”，蒋兴洲一咬牙：“要干咱们一块儿干！”毕竟是自己熟悉的行业，创业的风险小得多。

　　为了把事业做起来，蒋兴洲卖掉了自己在广州的别墅，和他的团队凑出了1000万的启动资金，做销售的人对数字都比较敏感，蒋兴洲也知道饮料业的水有多深，1000万对于他来说只能是杯水车薪。蒋兴洲深知“渠道为王”的道理，自己在健力宝时期合作过的经销商都是资源，只是如何利用的问题。

　　“参股？10万元？”经销商们听到蒋兴洲的计划吃了一惊。“10万元，你可以占深蓝1%的股份。”蒋兴洲十分肯定地回答。对于深蓝，1%的股权出让无碍大局，参股的经销商只有股东的分红权，不参与管理，深蓝却可以“享用”经销商的网络资源，利益的捆绑决定了网络基础的稳定。于是，19家全国知名的经销商分别往蒋兴洲的账户上打了10万元，成为了深蓝的股东，而其中的11家正是蒋在健力宝的老客户。在深蓝蒋个人和他的创业团队各占40%左右的股份，与他合作的经销商占19%的股份。

　　2004年12月15日，深蓝成立的发布会上，全国各地的经销商冲着“蒋兴洲”三个字纷纷下单，仅当天的定单就达到1200万。而此时，深蓝的产品还未生产出来。暂时的成绩却给蒋兴洲的企业战略带来了不小的影响。

　　一个厚重的地图绘本摆在蒋兴洲办公室的角落，翻开第一页地图，上书“西北战区布局”，不明就里的人会以为蒋是个军事迷，蒋不好意思地解释：“那是公司刚成立时做的，现在已经不一样了。”地图绘本一共9页，将中国30多个省区分为9个区域，分别以“某某战区”命名。在健力宝销售公司总经理的位置上坐过两年，蒋兴洲多少还保持着当年的思维惯性，中国这么大，当然要分区了。深蓝甫一成立，便设置了9个分公司。“成本太高了！”蒋兴洲事后感叹，当时深蓝一天就10万多元的开销，一个月300多万的费用，着实让他吃不消。

　　到了2005年5月，蒋兴洲决定放弃广东、四川、两湖市场。他告诉自己，深蓝不是健力宝，深蓝太小，资源有限，必须先做好几个亮点市场。接下来是企业布局上的调整，蒋兴洲开始收缩战线，从“全面进攻”转向“重点进攻”，设置五个销售状况最好的省份为直辖省——陕西、河南、山西、安徽、甘肃，旨在“集中优势兵力”把市场做透。

　　蒋兴洲10年来一直在做市场，创建深蓝后，他把大部分钱投到推广上，包括网络布局，渠道建设，和路牌、电视广告。曾经用3100万竞标央视广告的蒋兴洲，一开始在市场推广方面仍延续着健力宝时期的思路，比如斥资200万元在央视《汉武大帝》、《幸运52》、《同一首歌》等节目做了将近一个月的广告。这对于一个启动资金1000万元的新企业来说有些疯狂。事后证明，蜻蜓点水的电视广告效果并不理想。随着企业战略布局的调整，蒋兴洲也转变了观念，将广告费用投在5个省的地方台，花钱少了，产品的认知度提高了。

　　有业内人士指出，“非凡可乐”在产品本身并没有创新，在渠道资源上又不具备压倒性优势，可能会成为另一个昙花一现的“他加她”。蒋兴洲不同意这种观点，他自认为“他加她”、“爆果汽”都是引领时尚的东西，是酷得出奇的东西，这种流行的饮料，抓住了消费者的阶段的心理，却做不长久。而“非凡可乐”是一种有长期消费需求的传统碳酸饮料，生命力很强。

　　体会当老板的恐惧

　　领教过资本玩家张海之后，蒋兴洲总是以审视的姿态面对资本，他没有贷过款、坚持创业团队控股。目前有企业愿意拿一块市值2000万的土地参股深蓝，只占20%的股份，蒋兴洲还在犹豫。他谦虚地表示，在资本市场自己是个新手。蒋兴洲计划在2005年能迅速把生意打开，销售达到1个亿；2006年开始加强渠道的表现，提升产品的市场占有率；2007年打响深蓝品牌，确立行业地位。

　　面前的蒋兴洲显得神情疲惫，为了提神，他在3个小时里吸了10支烟。做了老板以后，一种无形的压力把他压得喘不过气。蒋兴洲坦言：“每个创业者都有创业的恐惧，即便深蓝起点很高我也有创业恐惧，这种恐惧来源于责任，还有某种虚荣在里面。”在健力宝时，蒋兴洲挣着百万年薪，出差只坐头等舱，现在的他没有工资，而且只买打折的机票出差。角色的转化改变了蒋的生活方式和消费观，因为从创业的那天开始，公司每一分钱的开销都和他这个老板有关。“深蓝是我的事业，我一定能把它做好。”蒋兴洲用力地捻灭了手中的烟蒂，长长地出了一口气。