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健力宝旧将出手非凡


http://finance.sina.com.cn 2005年06月20日 13:19 《中国企业家》

  在健力宝,蒋兴洲挣着百万年薪,出差只坐头等舱,现在的他没有工资,而且只买打折的机票出差

  文/本刊记者 齐飞

  初夏的西安,炎热、干燥。

  一个蹬三轮车的小伙子停在了一家零售店的门前,挥了挥汗:“老板,新到的‘非凡可乐’……”

  “都要了!”卸下两箱饮料,一脸轻松的小伙子手上接过36元钱,心中在琢磨着如何让“非凡可乐”进入这片街区的其他小店。

  当该区域的铺货率达到50%,他能得到1000元的奖励,如达到80%的铺货率,奖金还会翻番。同样在这家小店,两箱可口可乐的进价是50元。

  西安深蓝饮料公司总经理蒋兴洲不无得意地说:“在西安,有1500家这样的小店由我的经销商直接控制,是我们的有效终端,其余几千家小店他们正一点一点地全面渗透。”他将那些走街串巷蹬三轮送货的小伙子称作“经销商的业务员”。

  2004年12月,前健力宝销售公司总经理蒋兴洲率领长期跟随自己的20多人的团队,联合健力宝在全国的19家主要经销商共同参股成立了“深蓝食品饮料有限公司”,注册资金1000万元。目标聚焦在二、三线市场,主打碳酸型产品“非凡可乐”。

  “我们经营了半年,营业额已经突破了3000多万。”这对于在健力宝已然看惯了动辄几亿、十几亿营业额的蒋兴洲,深蓝的业绩显得有些微不足道,但对于一家初生的区域型饮料企业,这样的成绩已属不易。

  与张海的合与分

  蒋兴洲现在的办公室里供奉着一尊佛像,他说这与他的前任老板张海并无关联。然而每当他的目光停留在了这尊佛像上,那并不久远的健力宝岁月总能给他一种恍如隔世的感觉。

  1997年,蒋兴洲离开可口可乐加盟健力宝西安分厂,任销售总监。2001年升任集团公司销售副总、华西区销售总监。

  2002年元旦刚过,在健力宝内部,关于新老板的传闻甚嚣尘上。后来被张海称为最具“政治敏感度”的蒋兴洲深谙非常时期少说话多做事的处世之道,而且当时他已经做了最坏的打算——走人,所谓“一朝天子一朝臣”。他当时给外人的感觉却是不问政治,只干业务。

  “在健力宝各省销售额都在下滑的时候,只有我的华西区在上升。”蒋兴洲出众的销售业绩,引起了新老板张海的注意。

  不久后,张海亲自来到西安调研华西市场,他拍着蒋兴洲的肩膀说:“如果要让你去做一个更重要的市场,你有什么想法?”

  “我只做华西就好了。”蒋兴洲还拿不准老板的意图。张海离开时,蒋兴洲送到机场,已过安检的张海返身回来,说了一段令蒋至今难忘的话:“我原来有三种选择,第一种是从外面选销售老总;第二种是原销售老总留任;第三种选择,我们从下面,从健力宝原来的人里选一个,我们当时就看好你,决定让你作健力宝销售公司总经理。3月19号你找我报到。”

  “性急”的蒋兴洲18号就赶到了健力宝山庄。他给张海带来了一个新的产品计划——“第五季”。在他看来,落伍的“白罐”拯救不了健力宝,时尚的“第五季”有机会重塑健力宝的品牌形象。

  世界杯赛事转播广告招商会上,蒋兴洲举牌以3100万元获得央视“世界杯赛事直播独家特约播出”的竞标。“一夜之间第五季就家喻户晓了。”谈起在健力宝的风光过往,蒋兴洲的兴奋之情溢于言表。2002年、2003年仅“第五季”产品就卖了11个亿,凭借“第五季”的出色表现,健力宝2003年营业额达到了27个亿,比2002年上升了30%。

  “分手”的苗头出现在2003年底,蒋兴洲感觉张海的心思已经不在健力宝了。“我认为2003年是张海人生一个大的转变,刚收购健力宝后张海天天跟我们在一起,他确确实实真心要把健力宝做好,我原来基本上跟他天天在一起,两天不见他就要打个电话。几天不一起讨论市场,他就觉得心里不踏实,但是过了一年半之后,我发现变了。”

  这时的健力宝暴露出了物流不畅、资金链断裂、品质不合格等种种棘手的问题。敏感的蒋兴洲发现,健力宝每个月2、3个亿回款,到月底却总不够用。张海在公司露面的时候少了,却经常打电话过来催回款。这令蒋兴洲十分疑惑,他不禁开始思考企业和个人的前途。

  直到有一天,张海对蒋兴洲说,“我觉得做饮料跟农民种地一样,还不如参股一个平安保险,年底光分红就1个多亿。”蒋兴洲一下反应过来,“他又回到资本市场了”。对于玩惯了大钱的张海,辛苦经营健力宝,一年才赚1、2个亿,机会成本太高。

  “我对健力宝比你有感情,我把它当作一个事业,你把它当作一个玩具。”蒋兴洲坦率地向张海表达出自己的不满。2004年5月,这位健力宝“老臣”正式离职。

  出手“非凡”

  蒋兴洲离开健力宝后,他在众多企业的邀请下选择了一家食用油企业,准备于2004年8月2日就任该公司的全国销售总监。然而在7月29日,跟随蒋多年的销售团队一共20多人找到他,其中不乏原健力宝各销售大区的总监。“你真的放弃饮料了吗?”这个问题直戳蒋兴洲的痛处,做了10年饮料,蒋兴洲舍不得。同样舍不得的还有他的团队:“没有你,我们就散了。”望着面前追随自己多年的“弟兄们”,蒋兴洲一咬牙:“要干咱们一块儿干!”毕竟是自己熟悉的行业,创业的风险小得多。

  为了把事业做起来,蒋兴洲卖掉了自己在广州的别墅,和他的团队凑出了1000万的启动资金,做销售的人对数字都比较敏感,蒋兴洲也知道饮料业的水有多深,1000万对于他来说只能是杯水车薪。蒋兴洲深知“渠道为王”的道理,自己在健力宝时期合作过的经销商都是资源,只是如何利用的问题。

  “参股?10万元?”经销商们听到蒋兴洲的计划吃了一惊。“10万元,你可以占深蓝1%的股份。”蒋兴洲十分肯定地回答。对于深蓝,1%的股权出让无碍大局,参股的经销商只有股东的分红权,不参与管理,深蓝却可以“享用”经销商的网络资源,利益的捆绑决定了网络基础的稳定。于是,19家全国知名的经销商分别往蒋兴洲的账户上打了10万元,成为了深蓝的股东,而其中的11家正是蒋在健力宝的老客户。在深蓝蒋个人和他的创业团队各占40%左右的股份,与他合作的经销商占19%的股份。

  2004年12月15日,深蓝成立的发布会上,全国各地的经销商冲着“蒋兴洲”三个字纷纷下单,仅当天的定单就达到1200万。而此时,深蓝的产品还未生产出来。暂时的成绩却给蒋兴洲的企业战略带来了不小的影响。

  一个厚重的地图绘本摆在蒋兴洲办公室的角落,翻开第一页地图,上书“西北战区布局”,不明就里的人会以为蒋是个军事迷,蒋不好意思地解释:“那是公司刚成立时做的,现在已经不一样了。”地图绘本一共9页,将中国30多个省区分为9个区域,分别以“某某战区”命名。在健力宝销售公司总经理的位置上坐过两年,蒋兴洲多少还保持着当年的思维惯性,中国这么大,当然要分区了。深蓝甫一成立,便设置了9个分公司。“成本太高了!”蒋兴洲事后感叹,当时深蓝一天就10万多元的开销,一个月300多万的费用,着实让他吃不消。

  到了2005年5月,蒋兴洲决定放弃广东、四川、两湖市场。他告诉自己,深蓝不是健力宝,深蓝太小,资源有限,必须先做好几个亮点市场。接下来是企业布局上的调整,蒋兴洲开始收缩战线,从“全面进攻”转向“重点进攻”,设置五个销售状况最好的省份为直辖省——陕西、河南、山西、安徽、甘肃,旨在“集中优势兵力”把市场做透。

  蒋兴洲10年来一直在做市场,创建深蓝后,他把大部分钱投到推广上,包括网络布局,渠道建设,和路牌、电视广告。曾经用3100万竞标央视广告的蒋兴洲,一开始在市场推广方面仍延续着健力宝时期的思路,比如斥资200万元在央视《汉武大帝》、《幸运52》、《同一首歌》等节目做了将近一个月的广告。这对于一个启动资金1000万元的新企业来说有些疯狂。事后证明,蜻蜓点水的电视广告效果并不理想。随着企业战略布局的调整,蒋兴洲也转变了观念,将广告费用投在5个省的地方台,花钱少了,产品的认知度提高了。

  有业内人士指出,“非凡可乐”在产品本身并没有创新,在渠道资源上又不具备压倒性优势,可能会成为另一个昙花一现的“他加她”。蒋兴洲不同意这种观点,他自认为“他加她”、“爆果汽”都是引领时尚的东西,是酷得出奇的东西,这种流行的饮料,抓住了消费者的阶段的心理,却做不长久。而“非凡可乐”是一种有长期消费需求的传统碳酸饮料,生命力很强。

  体会当老板的恐惧

  领教过资本玩家张海之后,蒋兴洲总是以审视的姿态面对资本,他没有贷过款、坚持创业团队控股。目前有企业愿意拿一块市值2000万的土地参股深蓝,只占20%的股份,蒋兴洲还在犹豫。他谦虚地表示,在资本市场自己是个新手。蒋兴洲计划在2005年能迅速把生意打开,销售达到1个亿;2006年开始加强渠道的表现,提升产品的市场占有率;2007年打响深蓝品牌,确立行业地位。

  面前的蒋兴洲显得神情疲惫,为了提神,他在3个小时里吸了10支烟。做了老板以后,一种无形的压力把他压得喘不过气。蒋兴洲坦言:“每个创业者都有创业的恐惧,即便深蓝起点很高我也有创业恐惧,这种恐惧来源于责任,还有某种虚荣在里面。”在健力宝时,蒋兴洲挣着百万年薪,出差只坐头等舱,现在的他没有工资,而且只买打折的机票出差。角色的转化改变了蒋的生活方式和消费观,因为从创业的那天开始,公司每一分钱的开销都和他这个老板有关。“深蓝是我的事业,我一定能把它做好。”蒋兴洲用力地捻灭了手中的烟蒂,长长地出了一口气。


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